恒伟公司的员工培训专题计划

恒伟企业职员培训计划--明阳天下拓展培训恒伟企业职员培训计划恒伟股份是中国著名大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在中国市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。企业进行股份制改造后，现在人员３４００人左右。自企业股票公开上市以，企业发展很快速。１９９７年底，企业和中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了２００多人，使得机构愈加富有效率。１９９８年，企业又和中国科技大学商学院合作，研究企业下一步人员培训该怎样做问题，其目标是将企业建成学习型组织，将企业发展建立在人员素质普遍提升之上。因为现在中国微波炉行业竞争已经白热化几家大型微波炉厂家竞相角逐。怎样在未来取得竞争优势，是每个微波炉厂家全部面临课题。恒伟在进行ｉｓｏ９００１认证前后已进行了多年培训，并对部分管理人员进行了ｍｂａ课程培训，但企业总感到已经有培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务改变及企业大决议变动而改变，计划性较差，随时性和变动性很大。而且企业也感到未来竞争优势取得要依靠人员素质大幅度提升，同时在企业经营和发展中也碰到了部分现实问题，期望能够经过培训加以处理。有鉴于此，企业决定开展为期三年企业全员大培训。＃1一、企业已经有培训体系和人员结构１．企业三级培训体系以下所表示：一级培训内容：含有共性培训。具体任务：（１）新职员进厂培训；（２）整个企业计划进行培训ａ；（３）二、三级培训做不了培训；（４）关键岗位培训ｂ。组织者：企业人力资源部培训量：大师资：由人力资源部统一任命，比较规范二级培训内容：对本部门或本分厂所包含专业技术进行培训，包含岗前、岗中、岗后培训。具体任务：（１）本部门系统人职员艺、技术培训；（２）企业下达培训任务；（３）职员岗前培训。组织者：各部门、各分厂培训量：中师资：师资选择不很规范，稳定性较差＃2三级培训内容：关键是针对操作工人进行。具体任务：（１）通常人员上岗培训；（２）企业下达培训任务。组织者：各部门、各分厂培训量：小师资：师带徒，规范性就更弱种类：各级培训全部有基础培训和提升性培训，并进行不一样形式考试和考评。有些培训在企业内部做不了或是由国家要求必需到国家要求机构进行培训，则由企业派出学习和培训。教材：部分是企业自己编写，部分是采取外部。企业自编教材更新速度不够快。而采取外部教材，则因各个老师取向而定，相互之间差异性比较大。注：ａ：如企业１９９７年底进行管理人员微机培训、领导干部讲座等。ｂ：关键是指部分特殊工种培训，包含锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。＃3对企业已经有培训体系有以下说明：①培训计划制订。每十二个月年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下十二个月度培训计划，由人力资源部汇总，并依据企业整个培训资源和发展需要而进行一定调整，从而制订出下十二个月度培训计划。但在实施培训计划时，还会依据企业业务经营需要而进行适时调整和改变。②企业还和安徽大学合作，建立恒伟经济学院和恒伟未来学院，每十二个月全部要为企业进行人员培训，尤其是对中高层管理人员培训。２．恒伟企业人员分布①企业决议层９人（企业一级领导）②企业中层管理人员１３２人（企业各职能部门管理骨干和管理人员）③车间主任２６人（各车间正副主任）④车间班组长９９人（各车间正副班组长）⑤车间管理人员２７人（车间里事务性管理人员）⑥科技人员１１４人（研究所研究人员和车间技术员）⑦销售人员３４０人（销售企业人员、内勤５０、外勤２９０）⑧售后服务人员９１人（维修人员、内勤５０、外勤４１）＃4⑨一线生产工人２３９５人（生产线工人）⑩关键铺助技能岗位２４２人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等）累计：３４７５人二、企业已进行培训在过去几年中，恒伟已进行关键培训有：（１）围绕ｉｓｏ９００１实施和达标认证，企业对全体人员进行了相关质量确保和质量管理体系培训，并针对每个岗位要求进行了技能培训。而且因为ｉｓｏ９００１要求是培训连续性以确保体系不停提升和完善，所以企业每十二个月全部为实施ｉｓｏ９００１而进行了较多培训。（２）新职员进厂培训。每十二个月新分进来大学生和从外单位调进来人员，全部要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包含恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基础知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常和其将从事工作亲密相关，大部分人员实习岗位就是未来工作岗位。）。（３）企业从１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ｍｂａ课程培训，这一培训是由人力资源部组织和管理。＃5（４）配合企业管理中引入电脑举措，在企业管理层进行了普遍电脑培训。三、企业已经有培训存在和面临问题（１）企业因政府安排而吞并了安徽塑料二厂，其８００多名职员也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门和车间。因为这些职员过去在塑料总厂有效工作时间天天不到四小时，而进入恒伟后天天要正正规规地工作八小时，这么她们就有些不适应。企业中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入职员思想波动，同时对原企业职员思想也产生了冲击。另外企业又在昆明吞并了一家企业，开出了一生产线，这么在本部之外又有一个生产地点。企业计划对这些新进入企业人员进行系统而有效培训，以使这些人员完全融入恒伟文化之中。（２）企业生产工艺设计和要求全部很完备，但工艺方面问题还是时有发生，给企业带来较大损失。企业生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职员操作要求不是太高，关键是工艺落实和工作责任心问题。而在一线工人调查会上，有工人认为自己工作很忙、很累，有认为业余文娱活动太少，有职员认为她们主动性和主动性还没有完全发挥出来……。＃6另外一线职员中正式工对车间管理人员将她们和临时工一样看待有想法。临时工全部是农民，没有什么技术，关键就是体力好，而正式工有一定技术，要正式工和临时工一样干体力活她们认为不是很妥。企业期望利用培训和教育来处理这些问题。（３）中层管理人职员作繁忙，经过上次组织结构重构，每个部门人员大大精简，提升了办事效率；但同时也使每个人工作量增加了，各个岗位全部是一个萝卜一个坑，离不开。这对于她们进行培训来说是一个难题，即培训和提升没有时间进行。如企业在１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ｍｂａ课程培训，因为她们全部是各部门骨干，所以大家常常没有时间参与，效果自然也就不理想。企业对管理人员进行培训时还面临部分其它困难：部门之间工作职责和人员专业全部不一样，放在一起培训，缺乏培训针对性，单独培训又因每个部门人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所碰到另一个难题。（４）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由企业其它部门和岗位转过去，这些人对企业文化有一定认同感。另一部分人则是进入企业后直接进入销售岗位。第二部分人中大多是大学毕业分配来，也有是从别企业或企业转过来；＃7她们来了以后，通常就进行30天业务培训和恒伟文化教育，对恒伟还没有深入体验和认识，对恒伟文化认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基础上极少回来，所以缺乏对恒伟本部深入了解和感受机会。销售人职员作地点很分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，极难抽身回来接收企业培训；但她们在市场上又会碰到这么那样问题，如竞争对手新竞争举措、经销商改变、银行改制等等，她们需要学习新知识和技能，但企业又不能将她们拉回来集中培训；这就使部分问题反复出现而得不四处理，如有问题在同一个地方反复出现，有问题在此地处理了，在彼地又出现。另外部分老销售员在外面时间一长，养成了部分不好工作习惯，还有些销售员则有部分思想问题，认为自己付出很多，企业却没有给她充足回报。这些原因没有立即得四处理，不仅影响了老销售员工作，而且对新分去销售员也产生了不好影响。（５）技术人员分为两块，一块在技术研究和开发部，另一块则是分布在车间里，是车间技术员。研究和开发部技术人员重在研究和开发，而车间技术人员重在处理车间里技术问题，但两类人员还会相互流动。对她们两类人员培训该不该有所区分呢？另外还有新老技术员培训差异问题：老技术人员中很多已经接收过培训，但需要提升；新进来技术人员则需要从基础东西开始进行培训。＃8在过去培训方法中，有是请中国教授来交流，但效果不理想；有是派人员到外面培训或到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步培训困难较大。（６）企业一线职员有正式工和临时工。临时工聘用季节性较强，她们大全部是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好她们走了，前面培训也全部白干了；所以现在措施是对她们进行很短进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是企业所以而培训了一批农民工，但她们稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对企业产生一定损失。这是下一步培训所必需处理问题。（７）对成批进来人员能够一下子集中培训，但对分散、零星进来人员却不能对她们进行立即培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业全部不甚了解情况。因为过去培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况改变而改变，没有形成一个培训方面有效制度，激励和监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想效果，一直是困扰企业难题。＃9问题１．怎样决定企业培训需求及各层次名额？２．各部分人员培训内容是什么？怎样表现出三年培训渐进性、层次性和针对性？３．各部分人员该怎样培训？包含在