X监理企业管理手册范本

页19、交楼期间维修、服务流程1、交楼前三天，成立维修大队1、交楼前三天，成立维修大队2、接到业主报修后，维修服务中心调度室1分钟内登记台帐并发单给维修大队2、接到业主报修后，维修服务中心调度室1分钟内登记台帐并发单给维修大队3、维修大队接到指令后5分钟内到达现场3、维修大队接到指令后5分钟内到达现场4、维修人员到达现场后30分钟内开始施工，结束前不得离开现场4、维修人员到达现场后30分钟内开始施工，结束前不得离开现场5、交楼之日起15日内，交楼慰问小组对收楼的客户上门慰问5、交楼之日起15日内，交楼慰问小组对收楼的客户上门慰问流程要点：维修大队由土建分队、水电分队及装修分队组成，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。维修大队由工程部经理兼任大队长，各相关施工单位派人组成；调度室、慰问小组由物业公司、营销部有关人员组成交楼期间维修服务中心存续期限共为60天。60天后，交楼期间维修服务中心撤销，其职能纳入物业公司的日常管理管控工作。根据分户验收情况，维修大队必须适当备足材料，以便交楼期间维修。维修大队接到指令后5分钟内到现场，由业主在维修单上签认到场时间，并在30分钟内开始施工。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。20、大型土石方工程管理管控流程1、收地后工程部复核地形图数据1、收地后工程部复核地形图数据地形图精度≥1：1000或与现状差别较大地形图精度≥1：1000或与现状差别较大否是2、委托有资质的测量单位重新测量地形图2、委托有资质的测量单位重新测量地形图3、根据地形图，集团设计院下发竖向设计条件，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计3、根据地形图，集团设计院下发竖向设计条件，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计合适的方案及编制土方平衡方格网图（20M×20M）4、上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织设计质量成本控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、当地外委设计院的相关专业负责人到现场踏勘、开会讨论小区的竖向设计4、上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织设计质量成本控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、当地外委设计院的相关专业负责人到现场踏勘、开会讨论小区的竖向设计合适的方案，形成初步意见5、地区公司总工室组织完善竖向设计5、地区公司总工室组织完善竖向设计合适的方案6、集团设计质量成本控制中心审批6、集团设计质量成本控制中心审批7、土方动工前，工程部组织完成原始数据测定，并报预决算审计部抽查、复核7、土方动工前，工程部组织完成原始数据测定，并报预决算审计部抽查、复核8、土方施工8、土方施工9、土方完成后，工程部组织完成对地形测量，并报预决算审计部抽查、复核9、土方完成后，工程部组织完成对地形测量，并报预决算审计部抽查、复核12、形成结算依据，资料经工程部、土方施工单位、接收场地施工单位三方签字盖章的土方施工前后的地形测量资料为土方结算的主要计算依据，集团预决算审计部的复测记录作为结算资料之一流程要点：12、形成结算依据，资料经工程部、土方施工单位、接收场地施工单位三方签字盖章的土方施工前后的地形测量资料为土方结算的主要计算依据，集团预决算审计部的复测记录作为结算资料之一1、土方动工前，工程部须组织对土方原地面测量数据进行测量，并报集团预决算审计部,预决算审计部在收到通知后，2天内派测量工程师到现场进行抽查复测工作。上述工作完成后方可进行土方动工。2、土方完成后，工程部组织对完成土方的地貌进行测量，并上报预决算审计部，进行地貌测量的抽查、复核，上述工作完成后，方可进行后续施工。3、根据当期及后期施工合适的方案，合理制定土方平衡合适的方案，杜绝土方多次倒运现象。21、工期顺延审批流程1、施工单位提出工期顺延申请1、施工单位提出工期顺延申请2、在施工过程中，相关项目2、在施工过程中，相关项目经理实时收集工期索赔的原始记据，存档，备案3、工程部会同3、工程部会同合同合约管理管控部与施工单位谈判4、主管工程的领导审批4、主管工程的领导审批 5、三天以上，再报地区公司董事长审批5、三天以上，再报地区公司董事长审批流程要点：22、合同乙方提出的费用索赔审批流程1、施工单位提出费用赔偿1、施工单位提出费用赔偿2、工程部审核、判断该费用索赔是否为2、工程部审核、判断该费用索赔是否为合约甲方原因造成3、3、合同合约管理管控部审核是否是否合约甲方原因造成人工窝工、机械设备停滞的费用索赔签署明确意见，不同意索赔，并返还施工单位签署明确意见，不同意索赔，并返还施工单位否 是4、工程部会同4、工程部会同合同合约管理管控部一起清点窝工人数、停滞的机械、设备的规格型号、数量 6、补偿合适的方案6、补偿合适的方案报集团相关部门审批5、地区公司董事长组织与施工单位谈判流程要点：1、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿。2、地区公司将审核后的补偿意见报集团合同合约管理管控中心，由合同合约管理管控中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁审批。3、地区公司工程部每周进行索赔风险分析并填写台账，及时通报合同合约管理管控部。23、铝合金窗管理管控流程6、铝合金门窗批量安装5、铝合金门窗批量安装4、铝合金安装工作面验收移交5、铝合金门窗材料进场并经过验收1、总工室对铝合金施工图确认、盖章、下发2、铝合金门窗生产尺寸的确定3、铝合金批量生产及进场，安装准备6、铝合金门窗批量安装5、铝合金门窗批量安装4、铝合金安装工作面验收移交5、铝合金门窗材料进场并经过验收1、总工室对铝合金施工图确认、盖章、下发2、铝合金门窗生产尺寸的确定3、铝合金批量生产及进场，安装准备7、铝合金门窗质量验收7、铝合金门窗质量验收流程要点：1、铝合金施工图需及时下发，最迟在收到单体施工图后一个月内须下发。2、铝合金生产尺寸制定应结合现场测量情况，生产尺寸不能太多，同规格、同部位的铝合金门窗尺寸控制在三个以内。3、在三层会验时，铝合金安装单位必须参加，进一步复核铝合金施工图的正确性，以及专业之间的配套性。4、加强铝合金门窗安装过程中塞缝的隐蔽验收，杜绝铝合金门窗的渗漏水现象，批量安装完毕后，宜做淋水试验，查看渗漏点并及时整改。24、施工组织设计审批流程（1）主体施工组织设计/合适的方案审批流程：1、施工单位申报主体施工组织设计/合适的方案3、根据会议决议，工程部等相关部门与会人员在主体工程组织设计/合适的方案报审表上签署意见4、施工单位根据审批意见对施工组织设计进行调整51、施工单位申报主体施工组织设计/合适的方案3、根据会议决议，工程部等相关部门与会人员在主体工程组织设计/合适的方案报审表上签署意见4、施工单位根据审批意见对施工组织设计进行调整5、报主管工程公司领导审批6、审批通过报集团管理管控中心2、工程部组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会流程要点：（1）主体开工前，工程部组织召开。（2）审查通过后三天内报集团管理管控中心。 （2）重大施工组织设计/合适的方案审批流程：1、施工单位申报重大施工组织设计/1、施工单位申报重大施工组织设计/合适的方案22、专业监理工程师审查并签署意见33、相关项目经理审查并签署意见4、工程部经理审查并签署意见4、工程部经理审查并签署意见5、工程技术部组织评审小组进行评审5、工程技术部组织评审小组进行评审6、主管工程公司领导审批6、主管工程公司领导审批7、施工单位根据审批意见对施工组织设计进行调整、补充7、施工单位根据审批意见对施工组织设计进行调整、补充88、审批通过、实施并存档流程要点：（1）重大施工组织设计/合适的方案指：桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风（酒店、综合楼）、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等。二、工程技术部工作职责、岗位职责、主要工作流程 （一）工程技术部部门职责、岗位职责工程技术部工作职责、岗位职责单位（集团总部/地区/下属公司）：地区公司部门：工程技术部部门职责一、工程技术服务及监督

1、建立、健全、贯彻、实施各项工程建设管理管控制度，并进行月度制度考核

2、审核大型专项施工合适的方案和新工艺专业监理细则

3、参与施工图会审，工程验收,并提出合理化意见

4、督促工程部落实工程建设管理管控制度及相关管理管控要求，并监督其实施情况

5、对工程部工程建设过程中重大失误及过错进行专项调查并实施考核

6、定期对各工程部落实工程建设管理管控制度情况形成统计数据，编写总结报告

7、通过工程建设管理管控制度的实施情况，提出合理化建议，完善相关管理管控要求

8、及时收集下发新标准、新工艺,监督施工工艺标准的执行,协助处理施工过程中的重大技术问题，参与工程事故处理

9、负责施工组织合适的方案的会审、报批及监管实施

10、协调、跟踪管理管控中心驻场人员提出的问题及建议，并督促落实

11、参加招标文件会审及技术评标

12、按制度要求对进场材料质量进行抽查,大型设备应全部检查

13、按制度要求对隐蔽工程进行抽查

14、负责工程质量、安全文明生产、工程技术资料收集归档的检查、监督及考核管理管控工作,每月将质量安全及重要管理管控机制运行情况考核结果报管理管控中心备案

15、负责汇总、审核工程部提交的月度电梯相关计划，并报管理管控中心汇总进行相关计划协调

二、工程成本控制

1、审核工程委托、签证及结算申请资料

4、监督工程部在委托及签证方面落实制度情况

5、汇总工程委托、签证实施情况，形成培训教材

6、每月汇总形成工程签证、委托及设计变更，并组织召开专题会，分析产生的原因，提出控制措施并监督实施,提交相关资料报管理管控中心备案

三、甲供材料相关计划管理管控

1、督促工程部甲供材料相关计划编制及申报

2、审核汇总并申报工程部提交的甲供材料

3、协调甲供材料供应协调及调配

4、及时掌握甲供材料使用情况

四、编制细化各类管理管控规范及定期对工程技术人员专业培训和考核工作

五、综合协调

1、协调工程建设相关部门之间提出的问题

2、回访合作施工单位

六、完成公司领导交办的其他事务

岗位职责序号岗位名称工作职责工作标准备注1技术部经理/副经理1、组织建立、健全、贯彻、实施开发建设管理管控制度

2、审核大型专项施工合适的方案和新工艺专业监理细则

3、监督施工工艺标准的执行

4、协助处理施工过程中的重大技术问题

5、参与工程事故处理

6、参与施工图会审、工程验收工作

7、组织审核工程委托、签证及结算申请；

8、组织审核、审批、汇总和上报甲供材料相关计划

9、负责甲供材料供应的协调工作

10、负责工程质量、安全文明生产、工程技术资料收集归档的检查、监督及考核管理管控工作

11、组织工程人员，特别是新入职工程类员工的专业培训及制度考核工作

12、负责工程技术部人员专业培训及考核工作

13、建立、健全、贯彻、实施开发建设管理管控制度

14、组织完成公司领导交办的其它事项1、达到各项建设管理管控制度符合公司发展要求，并落实；

2、各大型专