【财务共享中心的内部控制问题及优化建议探析16000字（论文）】

PAGE17财务共享中心的内部控制问题及完善对策研究摘要当今社会我国经济发展迅速，许多企业凭借着大环境的优势和政府的扶持快速扩大规模，在全国不同地区甚至在国外都有了分支机构或子公司，大型集团的数量逐渐增多。旧时代流行的财务管理方式对当今企业已经不那么适用了，甚至会抑制企业的壮大。面对这样的情势，研究人员选择利用财务共享模式来应对。虽然应用财务共享中心虽然可以直观的解决当下的很多问题，比如工作冗杂、程序混乱、工作流程没有标准等。但是在落实该模式时可能会出现因为信息交流不及时、沟通有障碍或企业管理系统不完善等原因，引起的内控问题。考察研究我国企业运行财务共享中心时出现的风险管控问题就能够找到或者总结出比较系统的答案，使得财务共享中心这一新模式更加适应我国的企业环境。本篇论文把集团公司的风险管控和财务共享模式的实施经验作为基础。总结了企业内部实行的财务共享中心模式的具体实施措施，然后深入分析了该模式中存在的内控环境、风险预测等多个方面的问题；最后，研究出了中国集团公司在使用财务共享这一模式过程里出现不足的四个最主要诱因，并提出了四种解决办法使得财务共享中心在内部控制方面更加完善。关键词：内部控制；财务共享；财务管理目录1绪论 11．1研究背景 11．1．1选题背景 11．1．2研究目的 11．2选题意义 11．3文献综述 21．3．1国内文献综述 21．3．2国外文献综述 22财务共享中心内部控制的基本理论分析 42．1财务共享中心的相关概念 42．1．1财务共享中心的定义及建设目标 42．1．2财务共享中心的分类 42．2与财务共享中心相适应的内部控制 52．3财务共享中心及内部控制流程 63我国财务共享中心发展及其内部控制存在的问题 73．1财务共享中心的发展 73．1．1财务共享中心发展的三个阶段 73．1．2财务共享中心在我国的适应性分析 83．2财务共享中心内部控制存在的问题 93．2．1企业内部环境的不协调 93．2．2对企业管理人员以及财务人员都有更高要求 103．2．3财务共享服务中心信息化偏重且不健全 103．2．4制度的不完善 104优化我国财务共享中心内部控制的合理性建议 124．1基于外部因素的建议 124．1．1明确财政部的作用 124．1．2地方政府建立健全财务共享中心相关政策 124．2基于内部因素的建议 124．2．1提高企业相关部门及工作人员的专业性 124．2．2财务共享中心信息化多方面均衡发展 134．2．3改善企业内部环境注重风险评估及风险应对 145结论 16主要参考文献 181绪论1．1研究背景1．1．1选题背景当今社会我国经济发展迅速，许多企业凭借着大环境的优势和政府的扶持快速扩大规模，在全国不同地区甚至在国外都有了分支机构或子公司，大型集团的数量逐渐增多。旧时代流行的财务管理方式对当今企业已经不那么适用了，甚至会抑制企业的壮大。面对这样的情势，研究人员选择利用财务共享模式来应对。虽然应用财务共享中心虽然可以直观的解决当下的很多问题，比如工作冗杂、程序混乱、工作流程没有标准等。但是在落实该模式时可能会出现因为信息交流不及时、沟通有障碍或企业管理系统不完善等原因，引起的内控问题。1．1．2研究目的了解当前我国财务共享中心的内部控制状况及其面临的主要短板，并对我国财务共享中心的内部控制程序短板存有的主要原因进行详细的分析，从而进一步提出现在我国财务共享模式下的内部控制的缺点及完善措施。1．2选题意义伴随着我国经济发展到一定阶段，社会生产力也在逐渐进步，对财务管理模式的要求也随之提高。“财务共享服务”的出现，对于在时代发展浪尖的我们来说并不陌生。“财务共享服务”起源于二十世纪的美国，它是以财务工作流程为基础，以使组织结构变得更好、提高工作成效、减少企业经营成本为目的，遵循市场需要为不同单位、个体提供专业财务服务的分布型管理方式，是把各个国家、地区相联系的的单位的财务业务拿到一个SSC（共享服务中心）来登记处理和生成报告的一种财务管理模式。二十一世纪以来随着IT技术、大数据信息技术的发展，越来越多的跨国企业开始采用这一模式，使得中国社会开始接触并尝试建立推广“财务共享中心”。2005年中国中兴公司首先成立了有财务共享服务中心职能的部门，此后我国集团或公司在实施初级共享工作时，常借鉴其建设经验，并对其流程加以简化，使之更加贴合国内企业实际。面对国内经济市场化，世界经济全球化的发展方向，采用“财务共享中心”这一更便捷、更快速、更高效的模式已经是大势所趋。现在，中国许多中大型企业的财务部门正在脱离老式的的会计电算化和会计统一核算方式向财务共享中心这一新模式迈进。可以预见的是财务共享中心在未来必然会大面积应用到市场及企事业单位中，所以研究财务共享中心在我国的发展是非常有必要的。但是新事物的发展探索阶段的道路必定是坎坷的，比如对企业管理团队要求较高，对新技术及时的学习和应用，全产业链的拓展服务以及流程成本控制等一系列问题都是我们需要研究探讨的。其中最重要的也是我们首当其冲要面对的就是财务程序风险管控的问题。本篇论文试图在一系列专业报告和调研成果的基础上，针对我国财务共享中心部门的内部控制状况及其面临的主要问题来分析。拟以企业内部风险管控与财务共享型式为理论依据，总结企业内部实行的财务共享中心管理模式的具体实施措施，然后试图深入分析财务管理模式中存在的内控环境、风险预测等多个方面的问题；最后，力求调查研究出我们国家在应财务共享中心时为什么会出现不和谐，然后找到解决办法，在我国为财务共享中心的成长营造出适合的土壤。1．3文献综述1．3．1国内文献综述财务共享中心产生于20世纪经济发展领先世界的美国，但是到今天它已经已经基本适应了国内环境，经历了企业和政府部门不断地尝试改良，如今已经可以在政府和社会资本中普遍应用了。它是经济社会发展到一定阶段的必然发明，它的存在更是企业尤其是大型综合企业或政府部门降低财务管理成本并辅助实现利益最大化的有效途径。与其相辅相成的财务共享风险管理及内部控制也随着地域的改变、企业模式的丰富、经济社会的发展不断出现新难题。张玮，王紫薇在《A公司财务共享服务中心内部控制案例研究》中以A公司为例对集团公司财务共享中心内部控制的集团公司环境、风险的评估、内控活动以及程序、财务信息的交流、自身的审计监督五个层面进行了分析。相对应提出了提高沟通效率重视员工培养；落实首签责任制；与各个分公司之间建立统一的票据传输口；完善内部沟通系统，建立全体交流平台，使信息传递能够直接面对面；注意全流程的审计配合，发挥独立审计师在内部控制里的作用这五项有效方法。利用企业组织文化和风险管控紧密结合的方式培训职员，增加员工在风险管理上的参与度。作者们指出采用共享模式已经长驱直下势不可挡，财务共享中心模式的建立过程中，一定要注意财务共享模式中的内部控制体系的强化，这能够极大提升企业业务能力、降低经营活动风险，有利于企业专业细化管理。潘世嘉在《财务共享服务中心对企业内部控制的影响分析》一文中提出不同发展阶段的财务共享服务中心，对企业内部控制的影响各不相同。以N公司建立财务共享服务中心为例。总体上将财务共享服务中心的划分概括为四类：基本模式、市场取向模式、强化市场模式及自主经营模式。并指出财务共享中心在我国的未来在于要迎合我国的市场环境变化，学习融合利用新技术，让财务共享中心的功能更加适配我国企业。刘淑玲在《财务共享模式下的内部控制问题研究》中指出了企业采用财务共享后其内控可能会出现的两个不足之处。第一点是，由于财务共享比较全面的包含了各种财务工作所以就要求公司内部控制职能的全程覆盖，财务共享模式包含的财务工作比较全面繁杂所以对财务工作的不同环节和分工都有更严格的要求。第二点是，由于财务工作覆盖面更大了，单个财务工作者的精力和能力有限，很难管控全局，容易因接受信息的单一性而产生疏漏造成财务风险。对于这个问题刘淑玲在文章中概括性的讲述了七种办法：建立实施全面覆盖的内部控制体系、统一财务共享与内部控制的管理标准、更新系统审计流程以及优化财务共享体系、合理优化内部控制制度并集中执行内部控制制度开展活动、阶段性风险防控管理、定期对企业财务共享的信息进行风险评估和加大人才培训力度。1．3．2国外文献综述《财务共享服务中心优化研究》中写到财务共享中心的建立一开始是为了有一个独立单位可以把多种类型的实体集合到这一单独的组织中对其需要的专门业务进行收费，后来逐渐流行成为一种商业模式或者作为企业内的一个部门。它在越来越多的国家、地区不同类型的企业中得到应用。相比于经济发展先行一步，共享模式普及发达的欧美国家，中国在财务共享中心的发展建设上面临许多新难题。首先是网络信息安全难以保证；第二，以企业公司结构为基础的金融改革困难重重；最后是用户和所需软件的商家之间对于软件的所有权界定不清，出现问题时责任理不清。而且中国财务共享服务中心基本上都是以成本为中心，服务为导向。对于财务共享中心的利用并不充分。又因为国情独特，工作中讲究人情，使得财务共享中心的工作也容易包含过多的感性因素。文中提到的这些特点与不足让我我有了更多的思考。当今，我国学者对于财务共享中心内控的了解，大多基于财务共享中心的成本控制方向，没有太深入挖掘财务控制中心的功能，也不能及时发现和纠正随着财务共享中心这一模式在我国的扎根其内部控制出现的新问题。故本文在充分考虑财务共享中心未来发展方向的基础上，借鉴国内外学者的理论成果，对其具体实施时所涉及的内部控制问题提出建议。2财务共享中心内部控制的基本理论分析2．1财务共享中心的相关概念2．1．1财务共享中心的定义及建设目标财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，FSSC）是一种关于会计和财务报告的管理方式。它能够将各个国家或地区相互联系的单位的财务工作集合到一个独立的共享服务中心再进行账务处理和生成报表，运用这个财务管理方式的优点是保证了会计记录和财务报告的规范化、标准化。而且由于不需要在集团的每个下设公司和办事处都设会计，使得集团在后续发展过程中能够大大降低成本。然后随着集团内部审计进行联合构建，就能提高集团内各个模块的关联，更高效的为客户提供服务。企业如要设立财务共享中心需要注意以下六点目标：1.增加财务信息的有效性，使工作更有效对财务共享中心的工作制定合适的标准，把各个分支机构或者子公司的财务工作集合到一起，制定明确的企业会计制度，并严格执行，让最终的财务数据更可靠。2.对归集的数据有统一要求规范财务信息，使得财务共享中心接收的，处理的，最后得出的财务数据都有效的，大量减少审核处理无效信息，垃圾数据的成本。3.努力让不同功能的系统联合起来形成多功能的整体通过财务共享中心联合集中的特点，把会计基础核算系统、劳务系统、审计系统等融合起来形成一个整体，达到一加一大于二的效果。4.重新打造流程，使得财务工作更加符合标准建立财务共享中心之后，各个类型的财务工作可能会有重复的环节，此时就需要重新规划财务工作工作流程，去繁就简。5.注意财务监督，抓好风险管控重新设置好财务共享中心的各个流程节点之后，就需要重新配置工作岗位，要注意把握各个岗位的职权范围，保持独立性的同时，又能够联系起来，减少岗位之间的空隙，从而就减少了管理风险。6.使企业结构更加合理，利于财务核心业务发展专注高附加值的财务管理与分析活动，可以让财务核心业务创造更多能量，提升财务管理价值。2．1．2财务共享中心的分类1.依据企业制定的发展战略，以财务共享服务中心的建设为出发，可以分为：（1）减少成本的类型，让企业能够正常运转的同时耗费更少的资金；纳入范围的业务多为劳动密集型、发生频率高的会计核算业务，侧重实现会计集中化核算，使会计工作的有效性大大提升，使得集团公司的财务工作成为一条专业的流水线，形成固定套路逐渐扩大规模，降低所需劳动力成本。（2）管理控制型，主要意思就是对管理来说最重要的就是控制，这个控制主要方面就指的是会计控制，通过财务共享中心拥有的统一性特点，使会计控制领域也趋于专业规范，然后以此去带动财务工作的的流程化、标准化，实现企业对于旗下组织加强管理控制的目标。该模式下的财务部门通常具有较大权力，这种权力是重视财务部门作用的高级管理层赋予的，能够更好的整合财务管理和风险管理资源，对企业旗下单位机构的财务部门或小组实施严密管控，进行创新有效的财务决策为企业战略的制定提供有力量的支持，帮助企业主要业务的发展，是企业下的单位个体联系更加紧密，企业整体更加团结，更有利于企业战略的落实。（3）减少成本与管理控制结合型，简单的减少成本或管理控制，都并不能真正发挥财务共享中心的效能，因此更多的公司采用了成本节约与管控结合模式。这种模式更全面的包含了以上两种类型的优点，把集团公司的战略走向作为出发点，在降低成本，强化整体性的基础上发挥管理控制的职能，组建包含基础会计职能和更高级的集团预算，决策分析职能的全面新型财务部门。可以极大地优化企业整体管理水平。2.按照财务共享中心的工作方式划分，主要包括四种样式：基本模式，企业内的一部分；市场模式，把财务共享中心作为一个虚构的单独的经营单位，决策权由客户全面掌控；高级市场模式，对市场、客户的依赖更加突出，外部竞争更多更激烈；独立自主运营模式，是目前财务共享中心前进的最高阶段，会变成完全的市场化形态，价值创造职能变得最为突出。2．2与财务共享中心相适应的内部控制企业内部审计是企业会计监督的重要环节，能够对财务工作的各个工作流程以及操作情况进行及时的审查监管。但是在很长一段时间中国内大部分公司企业的审计工作同样是由本公司财务人员负责，这就使得审计人员缺少应有的独立性，审计工作的有效性和力度都大打折扣。而财务共享中心模式的应用就能很好地解决这类问题，与企业实际结合起来在建立财务共享中心后，明确财务工作流程，组建与之相对应的审计机构，这种更加系统化、流程化的审计体系可以使审计工作更加高效。财务共享中心建立的目的就是实现对会计信息的共享，实现企业现有资源最大化的利用，在线上进行财务信息的汇总归集，对财务数据进行共享。这个中心按照既定的工作流程，向下一级信息接受部门定时提供所需数据，帮助下一级信息接收部门例如生产部门、销售部门、管理部门免于不停的向财务部门索要需要的信息，也大大削减了财务部门需要处理的主要工作之外的杂务，提高了工作效率，也能很好地避免财务部门对同一信息的重复处理，使财务工作更加有序。在充分利用网络的基础上善用内部审计。可以对系统自动生成的财务报表直接审核金额，从财务软件中直接追溯原始单据，通过对财务人员系统登录信息或修改记录的审查，监督财务人员的工作情况。以上工作都可以通过网络进行减少了很多审计工作对场地的需求和时间的耗费，使财务部门和审计部门的工作都高效了很多。财务共享中心的建立以及其发展也能够带动企业内部审计的转型提升。2．3财务共享中心及内部控制流程我们所研究的财务共享中心大致有为三个流程：员工费用报账、采集购买到应付流程和客户订购单到收费流程。与之相对应的内控最重要的一点就是弄清楚财务部门的职责和权力。财务共享中心流程内部控制流程员工费用报销费用预算制度，费用报销限额,制定并严格执行报销基本程序，各类费用报销制度清晰采购到应付流程财务部参与商定与供应商付款的条件,加强对中介机构的监督,采购方式及采购货物流程标准化订单到收款流程制定销售目标，建立管理责任制。提前考察客户，赊销业务应遵循销售政策、信用政策及程序；专款专户，制定合理的奖惩制度并严格执行。对于坏账应做到账销案存、备查登记；合理并充分利用审计程序，审查账项合理性、真实性。定期通过函证等方式核对往来款项图2.1财务共享中心流程及内部控制流程如图2.1所示，与员工费用报销有关的内部控制活动有：董事会或高层管理提前确定费用预算；财务管理人员明确费用报销限额；建立并严格执行报账基本程序，各类费用报销条例清晰明确等。与采购到应付流程有关的内部控制活动有：财务部要有专业人员认真核对与交易方付给款项的条件；如果供应商招标过程有第三方或中介机构的参与，那么企业的财务控制中心需要加强对中介机构的监督；采购方式及采购货物流程标准化等。与订单到收款流程有关的内部控制方法有：主管及营销部门设定阶段性销售标准，企业建立完善流程责任制；进行交易前提前考察客户，赊销的交易要遵循销售有关政策、征信政策及程序；通过银行进行的销售收款，一定要通过公司指定的专门账户结转，针对资金的收付制定合理的奖惩制度并严格执行；对于问题账项应该要销账并把记录进行备案；合理并充分利用审计程序，审查账项合理性、真实性，定期通过函证等方式核对往来款项等。3我国财务共享中心发展及其内部控制存在的问题3．1财务共享中心的发展3．1．1财务共享中心发展的三个阶段我国由于迈入市场经济的时间较世界其他国家落后一些，而且我国国土面积大，不同区域的风俗政策，商业发展和习惯都有较大差异。企业家们都觉得采用共享模式进行公司经营并不实用，所以一些用现在的眼观看来非常适宜这种模式的大型集团企业也极少采用这一模式。但近几年，经济全球化已经成为不可逆转的大趋势，世界各国或地区纷纷加入AFCA（亚洲金融联盟）、WAIFC（世界国际金融中心联盟）等金融联合组织，金融监督管理的标准逐渐走向统一，信息技术迅速发展成了金融工作必不可少的工具，共享模式不再是难以实现的事情，越来越多的被中国企业采用。与国外企业不同的是，国内企业采用财务共享主要侧重于降低成本，整合财务流程，提高运营效率上。下面将从三个阶段概括介绍财务共享中心在国内的成长历程：第一阶段，是财务共享服务这一概念刚刚踏入中国的时期。1992年“南方讲话”后我国正式开始了市场经济改革的进程，许多集团陆续建立，管理规模比传统的小企业更大、更复杂、更深入。企业家们开始逐渐重视企业管理体系的构建，意识到企业内各个部门相互联系、相互协调的重要性。由此，企业开始注意到财务共享管理模式，利用这一模式进行集团公司部分与整体的串联。早在2005年我国中兴公司就建立了财务共享中心，此后的集团公司常借鉴其建设经验，并对其流程加以简化，使之更加贴合国内企业实际。面对国内经济市场化，世界经济全球化的发展方向，采用“财务共享中心”这一更便捷、更快速、更高效的模式已经是大势所趋。第二阶段，开始适应国内环境迅速发展。2013年财政部在《企业会计信息化工作规范》中强调：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”而且北京国家会计学院在2015年发布的财务共享服务调查报告中，有70%以上的大型集团企业考虑或者已经制定了有关财务共享的企业方针。企业家们逐渐明白利用财务共享中心企业工作流程能够更加标准，财务部门运行效率大大提高，财务人员能从大量重复低效的基础工作中解放，从事更加高技术含量的财务管理或分析工作，为企业创造更多价值。第三阶段，也就是当前社会，我国的企业在应用财务共享模式的过程中，一直把财务共享中心建设以及运行的重点放在低价值量的，重复的，基础的会计工作中，像应收、应付款；账套生成，财务报表；费用报销等，显示出我国企业依然过于重视降低流程成本以提高利益上。与之相似的是全球调研结果：中国的企业受刻板思想影响，习惯于把价值量高的、更重要的工作放在更“稳妥”的地方也就是公司总部而较少的交给财务共享部门。但比较好的一方面是，中国一向善于迎接挑战，对财务共享中心这一新模式的接纳，工作流程的改良、信息技术的应用革新都有较好的处理。从德勤发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告中我们能够了解到，我国企业正式施行财务共享的比例已经近乎50%，大部分集团企业对这一管理模式的关注度已经非常高了并且对财务共享模式带来的职能转型和财务能力提升有一定明确的了解和期望。3．1．2财务共享中心在我国的适应性分析图3.1不同经营规模的企业财务共享实施情况从图3.1可以看出，根据A-share的调查结果，在参与调查的样本中，经营规模10亿以上的公司，都已经建立财务共享中心或者在建立过程中。在经营规模在10亿以内的集团公司里，不考虑采用财务共享模式的只有20%。图3.2财务共享中心的主要目的占比类型图3.2通过分析累计占比较高的七项建立财务共享中心的主要目的可以看出，当前，对于大型企业集团来说，很多企业家已经认识到了当下有必要建立财务共享中心，主要目的还是集中在加强集团管理和风险控制、使工作流程标准化还有整合财务资源方面。所以，目前大多公司考虑的是通过建立财务共享中心使公司管理体系更加优化。图3.3建立财务共享中心的主要目的占比类型图3.3能让我们明白，在大部分人印象中，降低耗费和强化管理控制是企业建立财务共享中心的最主要目的。但从图3.3的调查结果来看，企业管理和风险控制与会计基础服务并重的职能更被参与调查者看重。出现这一结果主要是因为，我国的财务共享模式首先是从大型国有企业开始的。使得随后接触它的部分企业容易出现好高骛远的弊端。对于新鲜尝试采用财务共享模式的企业来说，最重要的还是要把重点放在高质量的会计服务职能上。3．2财务共享中心内部控制存在的问题3．2．1企业内部环境的不协调财务共享中心模式可以使企业节约成本，也能加深企业与市场的链接，对企业的发展有显而易见的好处，但是这并不能说财务共享中心是完美的，有收益就有风险，它同样容易出现弊端。比如，从企业内部环境来说，企业或领导者的不够重视，管理层没有制定专门的公司战略，没有明确财务共享中心的建立和发展路线；没有向其他部门公开说明财务共享中心的职能和作用，就不能让企业其他员工明白财务共享中心在企业运行和链接多部门利益方面的重要性，导致企业其他员工的不理解甚至是敌视，觉得财务共享中心就是一个资金流水线或者交易凭证的加工厂，这里面的工作人员职业素养不高、工作也特别简单。那么就不利于财务共享中心这个新兴部门在公司的融入和运行。或者企业管理者本身对于财务共享中心的理解不够透彻，轻视财务共享部门，还用老旧的眼光看待财务部门，把财务人员当做账房先生，觉得财务工作不需要太高成本，从而对部门投入的资金不足，就会导致财务共享中心部门的专业设施和人员素质需求得不到满足，跟不上企业正常运行的需要，从而出现工作达不到既定目标，工作人员负荷过重的情形。进而就不能达到企业设立财务共享中心的理想效果。3．2．2对企业管理人员以及财务人员都有更高要求首先，要建立财务共享中心，人员招聘是重中之重。财务共享中心的设置目的决定了这一部门在企业中的规模大小，从而影响着人员招聘的方式和规范。从图3.1显示的结果来看，由集团或者公司总部人事部门统一负责财务人员招聘的企业占比较大，而在这一众负责人中只有很少一部分会站在企业财务角度设置招聘计划，尤其当企业财务共享的规模比较小的情况下业务处理量不大，人员的需求也不大，人事部门更加容易忽视这个部门。但是当集团公司的财务共享规模不断扩大，甚至需要几十人或百人以上参与，就要求财务岗位的设置根据职能的扩展变得更加精细复杂，部门运行需要更多的专业的、高素质的财务人员，那么这个时候企业就应该组成专门的对财务有着相当了解的部门或小组来进行招聘。其次，由于企业规章制度往往不能及时跟上企业结构的变化，绩效审核和晋升机制不健全，使得财务共享中心人员发展通道狭窄，许多管理者认为财务共享中心这一新兴部门与老式财务部门没什么不同，而正是由于这种管理者认识上的不足，或者财务人员本身职业发展规划不清晰，未来道路没有明确目标，造成财务共享中心人才流失率较高。再者，对财务工作者的要求更大。因为许多重复性的、繁杂的基础会计工作可以通过财务共享中心的线上会计系统来快速处理了，财会人员就不用在这种低效能的工作上耗费精力。基础技能在企业对财会人员的一系列要求中越来越不重要，于此相对的是企业越来越重视财务工作者的高级的技能，比如财务战略的制定，进行财务分析等等。财务工作中的管理职能将逐渐占据更重要地位，企业对相关人员的要求也更加倾向于，其是否能够帮助企业强化风险控制，优化管理框架，辅助管理层进行决策等方面。所以未来财务人员要全面深入的学习金融税务、法律法规、财务管理以及风险管控等方面的知识。3．2．3财务共享服务中心信息化偏重且不健全从使用非常广泛的会计信息系统“用友”所采用的子系统可以分析出，大部分企业更依赖会计基础核算系统、费用控制系统和资金结算管理系统。可能是由于技术暂时无法满足应用要求又或是人类对于信息系统的刻板印象导致的，只有较少的企业会信任具有更高价值的报表分析系统。而且目前的技术发展还不够成熟，使得财务共享中心的安全和便捷方面往往难以两全。一方面，如果要注重财务共享中心对于信息安全和资料保密，那么财务系统中的个人权力需要清晰。财务人员在进行工作时只能了解自己权责范围内的财务信息，这会使得每个人的工作过于独立和集中，财务人员很难对会计业务进行全面把控。另一方面，在信息化下，各种财务工作都通过线上系统处理，审核与修改都可以通过专门授权的账号进行，使得会计信息不能得到理想的保护。而且，重要信息都通过财务系统形成数据保存在光盘或者网络云盘上，很容易被不怀好意的人通过网络手段抓取或篡改，给企业带来巨大的损伤。还有与其他企业合作时，例如：淘宝、拼多多、京东等电商平台或者银座、九州等经销商平台。没有平台后台与企业财务软件双向信息沟通的渠道，在财务人员进行对账等会计工作时更加依赖人工，就容易出现错漏。3．2．4制度的不完善中国地法律是我国公民必须坚守、支持、服从的规范。我们的一切行为都要受法律的约束，这就要求我们三思而后行，不仅仅是个人行为，企业的发展也包含在内。但是法律并不能涵盖各行各业的方方面面，它只是我们社会发展最基础的准绳。除法律之外，影响着人们行为的还有道德、公序良俗等等。但是这些道德、公序良俗却不是人人都认同、人人都会遵守的。没有国家强制力保证实施，没有给所谓雷池划定明确的范围，那么许多人就会为了利益，去不断试探国家和社会的底线。还有很多人没有法律的授权，就畏首畏尾，不敢在新领域有所作为。目前，财务共享服务中心现在就出现了这样的问题，现行的法律跟不上新事物的的发展，没有专门的法律或规定来制约财务共享服务中心的建设。

4优化我国财务共享中心内部控制的合理性建议4．1基于外部因素的建议4．1．1明确财政部的作用受到革新的会计制度的影响，财政局在财务管理方面的工作更加严谨，稳步上升，推动了经济效益的进步。需要注意的是，建设财务共享中心必须满足一定的条件、与企业发展的阶段相适应。财务共享中心并不是所有企业都需要的部门或管理模式。企业需要从自身出发，深入分析行情、社会环境以及未来规划等多个方面考虑是否需要采用这一模式。财政部是我国会计的政府主管部门，要更多考虑政府与市场的关系，充分发挥指导职能，鼓励中大型企业施行财务共享。作为政府部门不要懒政，具体问题具体分析避免政策中含糊不清或一刀切的内容。要认真组织调查，深入了解市场中各行各业财务工作运行的特点，及时了解会计工作的发展状况和行业未来趋势，比如，不同类型的企业对财务软件的应用情况，对财务人员的素质要求又各有侧重等。探讨在我国目前经济体制和现有政策下财务共享融入的阻碍，积极解决问题、扫清障碍，在政策上提供最大的帮助。健全与财务共享相关的法律法规。4．1．2地方政府建立健全财务共享中心相关政策政府财务共享中心的建设不仅在提高效率、降低成本、资源沟通等方面具有优势而很有必要性，且因业务同一、制度统一、支付集中、技术成熟人员素质等良好基础而有利于财务共享中心模式的发展。不仅地方政府要了解这一财务管理模式，还要发挥政府的职能，出台相关制度鼓励、规范这种模式在当地的建立与发展。财务共享中心虽然在目前的社会经济形势下逐渐发展并流行起来，但不能忽视的是事物没有完美，应用财务共享中心也有其弊端。新事物的发展会出现新问题、新挑战，那么旧的财政政策、解决企业问题的惯例、对经济发展的引导方针就不完全适用新情况了。所以，首先政府要对财务共享的概念内涵以及运作方式有具体的了解，结合地方经济发展的战略来改革财务共享中心的管理制度。接着要在财务管理的手段、技术、方式等方面加强财政资金支持。改进政府服务职能，减少与财务共享中心相关的政府服务费用。减少企业财务模式改革的成本，鼓励引导适合的企业应用财务共享。4．2基于内部因素的建议4．2．1提高企业相关部门及工作人员的专业性首先，企业要建立符合自身条件的财务共享中心框架。企业要综合考虑，自身经营规模是否有建立财务共享的必要，仔细计算前期耗费、估计可能达到的后期效果。如果确定实施财务共享，企业就要更加全面的思考自身财务框架，甚至是部门设置和地区分布。根据集合的信息来设置财务岗位，以及各个岗位的具体权责要求。人事部门不能还像传统管理部门一样，只是简单的招聘，培训，绩效考核以及人事调动。要了解公司领导者对于财务共享中心运行效果的心理预期，明确公司对财务工作者的需求以及岗位设置。面对日益重要的作为财务共享中心的财务部门，负责招聘培训的人事部门也需要有了解相关工作的专业人士，能够为逐渐专业化的财务共享中心筛选、输入合适的高质量的员工。其次，人事管理部门还要改革职工晋升机制，真正的起到对职工的激励作用。从改革明确企业规章制度开始，从企业规章中写明财务人员的晋升条件，从根本上拓宽财务共享中心人员晋升渠道，给财务共享中心注入工作活力。除此之外人事部门还需要及时变革审核机制，重新制定更加科学的绩效考核和薪资制度，选取的考核标准应该有重点并且足够全面，根据各个财务岗位的职责制定相应标准，能够更加有效合理的调整资源分配方案，调动财会人员的积极性。结合前期对财务共享中心运行的目标规划督促财务部门及时进行工作调整，使得公司的财务共享系统能正常高效运转。还有要注重企业文化的建设，员工的继续教育以及会计信息系统等专业培训，开拓财务人员的思维视野，帮助职员制定适合自己的职业生涯规划。促进财务工作人员专业素质的提高，使他们的思想技能紧跟行业发展，更好的承担财务共享中心的工作。做好企业内部宣传沟通工作，让其他部门也了解财务共享中心，明白其重要性，增强企业向心力。从财务工作者的角度出发，其角色可以大致分为以一下三种：1.战略管理人员能够将财会知识融会贯通，可以进行财务分析等高级财务工作，这种能帮助企业管理层作出更优决策的财务人员就是战略管理人员。2.从事基础会计业务的人员从事基础会计工作的人员除了要掌握专业的会计技能，还要能与其他部门进行流畅的沟通，帮助企业相关资源进行合理的配置，从而完善企业的资源结构。3.负责财务共享的人员这类工作人员需要具备的素质比前两者更高。除了必须的会计知识，还需要掌握较高水平的计息技术。由于财务共享中心的分工更加细化，所以工作人员一般只需要参与整个财务流程中的其中一个小环节。这三种财务工作者所需的专业技能与附加技能的要求各不相同。财会人员在自身未来职业规划中应该结合自身情况，比如学习能力、个人爱好等方面进行综合评价，选择适合自己的职业发展方向，这样才能更好的提升自己适应，不断更新发展的财务工作环境。财务工作者在武装自己的过程中要善于利用各种条件，多渠道获取知识，例如企业设置的会计专业培训、社会上的各种财务培训机构或者网上公开课。保持学习的状态，关注财会政策的变动，不断开拓视野，积极接受新技术，不断提高自己的整体水平，及时填补自己的不足之处。才能在我国发展迅速的经济环境中站稳脚跟，甚至稳步提升。4．2．2财务共享中心信息化多方面均衡发展财务共享这一财务管理模式把大批的财务工作者从基础、繁杂、低效能的会计基础工作里解放。让这些重复、对技能要求不高的普通工作变得简单、高效，使得财务部门的职能升级，财务资源更加集中，更能有效利用。有效降低了企业的运营成本。但是财务共享中心的发展不能只看眼前，管理者的眼光要放长远，财务共享中心早晚有一天会脱离目前单一的成本控制或财务管理职能，向着更高效更符合现在要求的公司未来规划、战略制定等方向的道路前进。那么财务共享中心仅有会计核算、成本管理等基础财务功能是不够的，对于信息系统的使用要更加深入彻底。比如，与合作企业的核算系统建立线上桥梁，用一个新的或者临时的第三方平台，将交易双方的的后台系统连接起来，就像将京东的电商后台与企业的核算系统连接起来，让信息能够流畅的传输，自动完成核算并生成单据。还需要有配套的线上双向审核机制，线上的审核比起人工审核要更加便捷高效而且不容易出现错漏，对于共同的交易事项，开放临时通道或者建立新的平台，保证信息安全性的同时减少重复劳动，不用财务人员从电脑系统中导出交易信息再与合作企业提供的交易信息进行人工核对，有问题事项时还要浪费时间与对方工作人员进行协商沟通必要时还得重新筛选交易信息。如果企业能够在对账、结账和审核方面也充分利用科技，重视信息化，就能极大地提高交易信息处理效率。有效减少财务人员手动导出交易信息可能出现的由于人主观原因导致的错漏。公司的线上财务系统内部的优化也十分重要，为了保障信息的安全和提高工作效率，公司需要在安排专门人员进行信息系统的维护，建立顺畅的沟通渠道，如果软件出现问题或受到攻击，能够及时进行处理，还要对突发事件进行记录，以便后续的审核工作。4．2．3改善企业内部环境注重风险评估及风险应对首先，管理者要学习了解财务共享中心相关知识，增加资金投入，完善相关设施。更新电脑配置、升级财务系统。集团公司需要根据经营规模考评自己的内部控制环节，及时弥补漏洞。不仅管理层需要有风险意识，为企业风险负责，更要把内控重要性传达给每位员工。虽然财务共享过程非常依赖财务软件，但公司不能完全信任网络系统，要定时检测更新。其次，为了内控的实施能达到预期的效果，公司要根据自身财务共享中心的建设情况重新分析罗列公司可能出现的风险，调整企业内部控制方案，贴合财务共享中心信息处理全面、交易量大、信息流速快等特点，注意强化和深入公司内部的审计，并以此制定内控细则。下面从四个方面具体说明企业内部审计该如何进行建设：企业要意识到内部审计部门非常重要审计部门要走在企业部门发展建设的前列使审计的职能最大化，适应企业发展。企业要学会利用多种审计手段把传统审计手段和科学调查方法结合起来，形成全方位的适合企业实际情况的审计流程，提升审计工作质量。3.在业务工作与审计工作之间建立桥梁企业要结合自身运营状况，对财务共享中心的各项活动进行及时监测和管理。企业可以建立财务数据融通系统来统筹数据、进行基础的核算和审计，这样做除了能一定程度上解放财务人员压力，还能使得财会工作和审计工作更加高效便捷。同时，流程中的财务工作者要清楚一点，企业利用财务数据融通系统并不只是需要一个数据储备仓库，而是要和财务人员组成一个整体，针对财务信息进行更深入的分析审核。这样才能使工作人员对财务信息的变动更加敏感，能够及时发现并解决问题，从而有效控制财务风险。4.创建专家组企业创设一个由科技、财政、税务等专业人员组成的专家组，从多方位协商企业经营审计费用的归集口径问题，制定出统一的口径和说明。同时，为了保护企业的利益，使得审计审核工作能够正确高效的进行，能够确保公平公正对待企业其他部门，应该定期对审查人员进行整体培训和学习。还有，企业有必要设置对会计领域有所了解的信息技术岗位，术业有专攻，在电脑网络出现问题或者后台程序需要作出改变，甚至是制作财务小程序时，有专业人员就可以及时的解决问题。可以一定程度上削减财务工作者和信息技术人员之间的壁垒，避免紧急时刻出现针对一个问题鸡同鸭讲的情况。5结论财务共享这个模式在我国的发展是新鲜的，但是我国政府和各种企业联合起来打造了一个舒适的开放的环境，积极地支