冶金企业生产运作管理

冶金企业生产运作管理

本文是北兴特钢管理咨询项目的生产运作管理咨询报告。在整个咨询进行的

过程中，得到了北兴特钢的领导与员工的大力支持，在此表示衷心的感谢。

本次生产运作管理咨询的思路是结合北兴特钢的具体情况与国内外先进企

业经验，针对北兴特钢最需要解决的问题进行咨询，生产运作管理课题的要紧咨

询内容如下：

1.生产系统的组织机构设计，有关部门职责的确定，主管及以上职位岗位

说明书的撰写；

2.生产计划的制定，包含生产计划制定周期的确定、生产作业计划与其他

一些有关的专业计划制定及执行的流程与制度；

3.现场生产的管制；

4.质量管理，编制了质量问题处理的流程及制度、质量检验流程及制度；

5.设备管理，编写了设备保护的点检及定修管理制度及流程、设备维修计

划的制定及执行的流程。

目录

第一章北兴特钢生产运作管理概述.....................................1

一、生产运作管理的内涵及其职能..................................1

二、我国钢铁企业生产运作管理体制的沿革..........................4

第二章北兴特钢生产运作管理的背景...................................6

一、北兴特钢的建设背景..........................................6

二、北兴特钢的经营环境..........................................6

三、北兴特钢的生产结构与工艺流程................................7

四、北兴特钢的生产运作管理方式..................................7

第三章北兴特钢生产运作管理的层次与结构............................10

第四章北兴特钢的生产运作计划指标制定..............................12

一、生产计划与计划指标.........................................12

二、计划指标的编制与调整.......................................14

三、计划指标的分析与评价.......................................16

四、生产经营目标的确定.........................................19

第五章北兴特钢综合生产作业计划及生产作业计划的编制................21

一、综合生产计划编制原则.......................................21

二、编制生产作业计划的要紧任务.................................21

三、编制生产作业计划遵循的原则.................................22

四、生产计划制定重点考虑的协调因素.............................22

五、月生产作业计划的编制.......................................23

六、周、日生产作业计划的编制...................................24

第六章北兴特钢原料需求计划的编制..................................25

第七章北兴特钢生产过程的管制......................................26

一、生产过程管制的基本思路.....................................26

二、生产过程的监控.............................................27

三、生产作业的调整.............................................27

四、生产现场调度管理...........................................28

第八章北兴特钢成品的库存管理......................................33

第九章北兴特钢的设备管理..........................................34

一、设备在生产中的作用.........................................34

二、设备的点检与诊断...........................................35

三、设备的定修.................................................37

四、设备故障的处理.............................................38

第十章北兴特钢的能源管理..........................................40

一、概述.......................................................40

二、能源管理...................................................40

第十一章北兴特钢的运输管理.......................................42

一、概述.......................................................42

二、运输作业计划的编制.........................................42

第十二章北兴特钢的生产安全管理...................................44

第十三章北兴特钢生产实绩的管理...................................46

一、生产绩效评价概述...........................................46

二、北兴特钢生产绩效评价指标体系...............................47

三、北兴特钢生产绩效分析.......................................47

第十四章北兴特钢的新产品开发.....................................49

附件一：制度.......................................................51

北兴特钢生产计划管理制度.......................................51

北兴特钢生产运作管理制度.......................................55

北兴特钢质量问题纠正与预防制度.................................62

北兴特钢原料、中间产品、成品检验与试验管理制度.................66

北兴特钢实验室检验规程、方法、标准管理制度.....................72

北兴特钢设备点检制度...........................................74

北兴特钢设备定修制度...........................................77

北兴特钢产品标识与可追溯性管理制度.............................79

附件二：流程.......................................................83

第一章北兴特钢生产运作管理概述

一、生产运作管理的内涵及其职能

生产运作管理是整个企业经营管理工作中的重要构成部分。企业经营管理的

目标是将人、设备、原材料、资金、信息等有限的资源通过合理、有效的配置与

应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益与社会效益的最大化。生产运作管

理是企业管理系统的一个子系统，其要紧任务是根据市场需求，通过对各类生产

因素的合理利用，科学地组织，以尽可能低的投入，产出符合市场需求的产品。

生产运作管理是对企业生产活动进行计划、组织与操纵等全部管理活动的总称。

广义地讲，凡与企业生产过程有关地一切管理活动都包含在生产运作管理的

范畴之内，如产品需求预测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的

调配、设备的配置与维修、生产计划的制定、日常生产组织、生产成本核算、安

全生产与环境保护等。

本报告涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业同意订货后开

始，包含生产计划的制定与下达，生产过程的操纵与调整，设备的检修与保护，

产品质量的操纵。图1-1表示了钢铁企业生产运作管理系统的构成，本报告的

内容限定在虚线范围之内。与之相衔接的内容详见本咨询项目的有关咨询报告。

年以上长期计划Y

季度中期计划

月计划

周日计划

图1-1钢铁企业的生产运作管理系统

就生产类型来说，北兴特钢的生产属于大批量连续、流水生产作业方式。其

要紧生产技术特点是产品生产过程的环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配

合的联合作业，相互依靠关系十分密切；生产过程中原料、半成品、成品的数量

多，且相当大的部分是在高温或者液态下传输，厂内外的运输量大；生产中排出

的大量废水、废气、废渣，对环境保护工作要求较高。这些特点决定了钢铁企业

生产运作管理的复杂性。为了保证生产稳固、协调地进行，缩短生产周期，提高

产品质量，降低产品消耗，北兴特钢的生产运作管理务必满足下列要求：

1）生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过炼钢、连

铸、轧钢等环节，使之不发生或者少发生不必要的中断；

2）生产过程的比例性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例

关系，当生产能力出现不平衡时，要采取措施调整与消除不协调的现象；

3）生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时间内，使各工序的

工作负荷相对稳固，实现均衡生产；

4）生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提

高劳动效率。

实际生产环境是在不断变化的。比如，随着产品结构的改变，设备与工艺的

革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续性、比例

性、节奏性、平行性会发生变化，生产运作管理的任务，就是要及时调节与协调

各生产环节之间的关系，保证生产稳固、协调地运行。图1—2表示了生产运作

管理的物流与信息流。

图1一2生产运作管理的物流与信息流

从物流的角度看，生产运作管理不仅包含了劳动对象的移动、处理、加

工过程的管理，而且包含或者部分包含其采购、库存、加工制造、出厂运输的管

理，是一个综合的物料管理过程。信息流则从用户需求开始，包含订单处理，通

过销售计划安排生产计划并组织产品出厂，通过生产计划下达生产指令，组织生

产过程，并提出原材料需求计划，指导采购与库存活动；根据原材料需求计划中

的质与量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那里组织原料进厂。图中的

上半部分是计划部分，从用户_订货合同f需求预测~销售计划f生产

计划一原料需求~采购要求一向供应商采购原材料，基本上属于信息流；下

半部是实施部分，从原材料进厂、入库一投入生产一入库一出厂交货，表

示了物流的方向。

二、我国钢铁企业生产运作管理体制的沿革

我国钢铁企业的生产运作管理，大体经历了一个从分散管理向集中管理进展

的过程。建国初期，我国钢铁企业都使用分散的生产运作管理方式，全厂没有统

一管理生产业务的机构，而将生产运作管理的业务全部分散在各生产车间（或者

车间性分厂）完成。这种管理方式有明显的弊病，表现在企业的生产秩序不够正

常，经常产生上下工序之间的矛盾与失衡。在一些企业中由于管理不善，大量出

现非计划产品积压与滞销，有损全局的争抢原材料的现象时有发生。由于企业的

责任制没有建立或者健全，日常生产中经常出现一些矛盾与纠纷，缺乏专门的机

构与程序处理，使许多领导陷入杂乱的琐碎事务，降低了企业的生产效率。人们

发现分散的生产运作管理方式难以习惯钢铁工业日益进展的需要。从1950年开

始，钢铁企业全面学习了苏联企业管理的经验，在生产运作管理方面进行了一系

列的革新，使用半集中一贯的生产管理方式。各企业先后建立起生产处（科），作

为统一管理生产的职能机构，加强了对作业计划编制及生产进度操纵的集中管

理。到70年代中期，许多钢铁企业在“工业学大庆”的基础上，建立了总调度

室制。到1977年底，我国几乎所有的大型钢铁企业都陆续设立了总调度室，进

一步加强了生产运作管理集中化程度。当然，这个时期对生产运作管理的集中程

度是有限的，集中管理的对象要紧限于铁水分配、钢锭分配，炼钢的周、日作业

计划等，对轧钢等成品生产基本没有集中管理，由各车间或者分厂根据订货情况

自行组织生产。如实践证明，通过设立生产处及总调度室强化生产运作管理，对

有效配置生产要素，提高生产效率，组织均衡生产，按合同满足用户对钢铁产品

品种、质量、数量、交货期的要求，提高企业的竞争能力，有明显的成效。加强

集中管理，是我国钢铁企业生产运作管理进展的必定趋势。1985年，我国第一

个具有世界一流技术装备的现代化大型钢铁联合企业一一宝钢投产后，参照日本

钢铁企业的经验，引进与进展了集中一贯的生产运作管理方式，从而突破了原有

钢铁企业生产管理的传统模式。假如把解放初期的分散的生产运作管理方式作为

我国钢铁企业生产运作管理体制进展的第一阶段，50年代开始使用的集中一贯

的生产运作管理方式为第二阶段，则从宝钢开始使用的集中一贯的生产运作管理

方式，标志着我国钢铁企业生产运作管理体制的进展已进入了第三个崭新的阶

段。

第二章北兴特钢生产运作管理的背景

一、北兴特钢的建设背景

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司（下列简称北兴特钢）是由原北满特殊钢

股份有限公司为解决生产工艺与技术装备落后问题进行的技术改造项目，总投资

14.87亿元。

该项目于1994年11月28日由国家经贸委批准，1996年4月原冶金工业部

武汉钢铁设计研究院完成可行性研究，1998年开始工程项目建设，由于资金等

原因1999年停止建设,2000年获得国债资金与进展银行等银行的贷款支持,2000

年7月10日再次动工建设。估计于2002年下半年投入试生产。

北兴特钢的技术装备达到了90年代世界先进水平，其要紧特点是；短流程,

充分利用时间与空间，在生产中可实现物流、信息流的连续化，系统运行达到高

速化与自动化，系统技术水平与运转效率高，物料消耗低，环境污染少。这些特

点就要求使用现代化的生产运作管理方式与之相匹配。

二、北兴特钢的经营环境

北兴特钢的建设与投产期，处在我国加入世界贸易组织之后，国内特钢市场

竞争日趋猛烈的大环境下。市场竞争环境对北兴特钢管理方式的选择无疑会产生

重大的影响。北兴特钢具有世界水平的装备与技术，为北兴特钢在市场竞争中争

取有力地位制造了条件。

北兴特钢目前也存在较为明显的经营劣势，关键在于目前国内特钢市场处于

供大于求的局面，入世后国内厂家面临国外产品的冲击，同时，国内一些厂家凭

借多年以来营造的竞争优势，在某些市场中处于事实上的相对垄断地位。北兴特

钢作为特钢市场的新进入者在战略定位、市场选择方面面临严峻的考验，具体表

现在地理位置(影响原材料的采供与产品的运输，同时冬季长期的采暖期加大了

企业的生产成本)、融资成本(北兴项目要紧靠银行贷款，还本付息的压力会加

重企业的财务负担)、产品结构(北兴的产品属于技术含量不高的长线产品，是

市场竞争最为猛烈的部分)、没有现成销售渠道等方面。

三、北兴特钢的生产结构与工艺流程

90tEAF

戚流

连铸机

北兴特钢的生产运作管理方式

北兴特钢生产运作管理方式设计原则

北兴特钢的生产运作管理方案的形成是在积极借鉴国内外先进企业管理方

式的基础上，根据北兴特钢具体实际设计而成。其目的在于形成符合北兴特钢实

际的先进管理方式。在设计北兴特钢生产运作管理方式时要紧考虑了下列因素：

(1)北兴特钢引进的技术装备是现代化的，务必使用与之相习惯的现代化生

产运作管理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产运作管理方式应符合北

兴特钢技术状况，符合钢铁企业生产运作管理关于连续性、比例性、节奏性、平

行性的要求；

(2)北兴特钢引进的技术装备的硬件与软件在设计中已经为北兴特钢使用先

进管理方式提供了一定的有利条件；

(3)北兴特钢是一个新建企业，一切管理方式都得从“零”开始建立，因此

相关于老企业来说，最容易同意与实施新的管理方式，而且北兴特钢的管理人员

有强烈的事业心与责任感。这是北兴特钢推行先进的生产管理方式的良好条件；

(4)北兴特钢是新建企业，人员素养与现代化工艺设备、现代化管理的要求

存在一定差距，客观上存在一个磨合、习惯的过程。在方案设计时，既要考虑未

来的进展方向，又要密切结合北兴现阶段的实际。

(二)北兴特钢生产运作管理方式的特征

北兴特钢生产运作管理方式的特征，概括地说，是“主导”与“协同”。所

谓“主导”，是指以生产技术部为主导，即企业的要紧生产运作管理业务集中到

生产技术部，其它有关部门协助；所谓''协同"，是指发挥公司各部门的专业优

势，对管理活动进行连贯操纵，即企业从接到合同开始到合同完成为止的要紧管

理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。根据组织机构设计方案中

的职能划分，公司内的有关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同

作用。主导与协同两者是相辅相成的，只有主导一一突出生产技术部在生产运

作管理中的要紧作用，才能发挥协同作用。北兴特钢的生产运作管理原则是“集

中指挥、统一经营”，充分表达了"主导一一协同”的思想。在这种生产运作管

理方式下，取消了生产车间编制生产计划的功能，这些功能都集中到生产运作管

理部门，由运作管理部门按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照

企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产计划，按工序编制作业进度计划，

下达每天的生产指令。生产车间的要紧任务，限于按生产计划组织好生产。实行

“主导一一协同”的生产运作管理方式，其出发点，是考虑到只有站在企业整

体的高度，全面熟悉与掌握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况，熟悉与

掌握物流在整个生产线上的运转状况，熟悉与掌握各工序的生产时间、必要的停

留时间与各工序所需原、辅料的库存情况，才能编制出最有效的作业计划，并对

整个生产过程实现正确的操纵，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的

成本满足用户对产品的品种1、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。

北兴特钢的生产运作管理方式具有下列特征：

(1)严格按照市场需求与合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生

产；

(2)全厂生产运作管理业务集中在公司生产技术部，生产车间的投入与产品

出厂，统一由生产技术部负责综合平衡，从而减少管理部门多环节所产生的重复

工作或者脱节现象；

(3)对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的操纵与及时的调整都由生产技

术部具体安排并实施全线的跟踪管理，保证物流与信息流的畅通；

(4)将销售与合同管理结合在生产运作管理方式中，对每一份合同的生产进

行全过程的跟踪管理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货。

(5)以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的供应,

通过生产例会制度，保证进料工作的协调进行。

(6)强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标

准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一协调全厂的生产活动。

总之，主导一一协同生产运作管理方式的实施能够提高企业的生产率，更好

地满足用户的需求，提高为用户服务的水平，增强企业的竞争能力。

第三章北兴特钢生产运作管理的层次与结

构

北兴特钢实行“主导一一协同”的生产运作管理方式是建立在直线职能的组

织体制基础上的，全厂的生产运作管理系统能够分解成四个子系统，即原料工序

管理子系统、炼钢、连铸工序管理子系统、轧钢生产管理子系统、成品管理子系

统。四个子系统的管理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产运作管理系统。

全厂的生产运作管理职能部门包含公司的企管部、生产技术部、机电装备部、采

购部、保供部。具体生产运作由生产技术部负责。生产运作管理的要紧业务包含:

销售部门与客户签订销售合同后、直到产品出厂前的全部生产管理业务，包含：

周生产计划的编制，物料需求计划编制、生产进度收集、管理，周、日作业进度

计划的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分析。生产技术部与有关

部门之间有明确的业务分工与衔接，具体分工详见《组织机构咨询报告》。

北兴特钢的生产业务大体分成两大块：（1）原料作业安排；（2）生产计划的下

达及日常生产组织。北兴特钢的生产运作管理是作为整个企业管理大系统中的一

个子系统存在的。北兴特钢生产车间不设生产运作管理的职能机构，而将生产运

作管理的职能集中在生产技术部，生产车间关于生产运作管理的职能由生产技术

部统一完成。这样，生产技术部的不仅是公司一级的职能人员，也担负着生产车

间的参谋职责。生产车间人员务必把生产技术部的职能人员看成自己在生产运作

管理方面的助手。在北兴特钢生产运作管理的直线上还有一个重要环节，即车间

大班长。车间大班长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者与

指挥者。北兴特钢的生产作业计划由车间主任同意，由大班长直接组织作业计划

的实施，这表达了车间大班长在生产运作管理的“主导一一协同”中的重要地位。

正确处理生产运作管理职能部门与车间大班长之间的关系，是实现生产运作管理

目标的重要因素。由于企管部、生产技术部人员对生产实际状况熟悉不如现场人

员清晰，致使编制出的生产作业计划有可能脱离实际，同时，也可能车间大班长

由于不熟悉生产全局、片面保护某些工序作业方便而不承认统一计划，其结果是

使北兴特钢生产运作管理失调，影响效率。解决的方法是双方摆正位置，互相支

持。职能人员要清晰，车间大班长是第一线的管理者，对生产负最后责任，绝不

能认为车间大班长是在自己命令下工作的工具，应当以参谋人员的身份,帮助.车

间大班长工作，提出自己的意见与建议。车间大班长要树立全局观念，把职能人

员看成提供有关生产目标、外部条件、总体进度等信息的参谋，是自己组织生产

离不了的协助者。

第四章北兴特钢的生产运作计划指标制定

一、生产计划与计划指标

现代化大生产要求企业的日常生产活动务必按事先编制的、有科学根据的计

划组织进行。企业通过编制生产计划，将自己的经营目标转化为具体的生产任务,

以便动员与组织全体职工去实现。

编制一个科学的、切实可行的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策与企

业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、

工序的作业率、生产效率、产品收得率、要紧原燃料与能源单耗、副产品的发生

量等等。在北兴特钢，重要的基础资料应以计划指标的形式提出。

计划指标是指以不断提高生产经营活动中各类计划的水平、加强管理、提高

效益为目的，在北兴特钢各部门协调的基础上，由公司企管部统一制定的生产、

技术等方面共同的、重要的基本管理指标，经董事会审批，由总经理下达。这就

是说，计划指标是北兴特钢编制各类计划都要遵循的、在生产技术方面重要的基

础数据，它既是编制各类计划的共同根据，又是公司内部各级管理的目标与基准。

对公司各部门，车间都具有约束力。

北兴特钢使用的计划指标大体有五大类：

（1）生产能力：包含工序生产能力及生产量。前者表示该工序（或者生产线、

设备）在计划条件下可能达到的最大生产、处理能力，如电炉生产能力（吨/月）；

后者表示在计划期安排的生产量，如正常日平均合格坯量（吨/月）等；

（2）效率：表示该工序（或者生产线、设备）的开动状况，或者单位时间内的生

产、处理能力，它是计算生产能力的基础数值，如电炉炼钢效率（每单位炼钢时

间的钢水生产量，吨/时）；

(3)收得率:表示该工序(或者生产线、设备)产品量与其所耗用原料量的比率,

如电炉的钢水收得率(％)、轧机的轧制收得率(%)等；

(4)单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料与能源等物资的

数量，如氧气单耗(立米/吨钢)等；

(5)单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或者废品量。

实际使用的计划指标数量很多，每个计划指标都有一个具体的名称，叫做计

划指标项目。在确定每个计划指标项目时，要同时确定它的定义、计算式、表达

方式、计量单位。许多计划指标项目的取值与钢种、品种规格有关，根据生产技

术与财务管理上的需要，可将计划指标项目进一步细分，如按钢种，叫做计划指

标项目的分项。这样，计划指标项目的构成能够用一个体系来表示，即计划指标

项目体系。计划指标项目体系的构成，依次由各部门、车间制定。不管是计划指

标项目及其分项的设置，还是计划指标项目的建立，都要充分考虑使用计划指标

的各类计划与各类管理的需要，与各类管理、设备、产品、半成品的分类一致，

保证企业整体管理的统一性，保持工序流程、物料投入产出的平衡，确保原料到

成品的一贯性与连续性。每个选定的计划指标及其分项，务必是能够度量并与实

际值比较的，其管理责任应能明确地落实到车间、班组与各人。随着企业经营方

针与生产条件的变化，选定的计划指标项目及其分项可根据需要加以增删或者修

改，进行动态管理，但也要有一定的稳固性，以保持其体系的连续性与完整性。

计划指标的表达形式有两种：实数式与函数式。实数式是用一个数值来表示计划

指标，如钢水收得率为95%。每一个计划指标都能够用实数式表示，因此是计

划指标的普遍形式。函数式是用一个数学表达式，把计划指标表达为一组影响因

子函数。表达式可用理论推定，也可使用统计方法确定。比如，钢水收得率也能

够用函数式表达如下：用的技术经济定额。而实际上，两者是有区别的：在管理

体制方面，计划指标是企业集中统一管理的指标，完全打破了专业分工的界限,

它是在企业内部共同认识的基础上制定的，各类计划、各级管理都要使用企业统

一规定的计划指标。不是企业统一规定的指标不是计划指标。而技术经济定额则

在一定程度上存在专业分散管理的特点。在制订标准方面，计划指标的制定要求

先进合理，准确可靠，以平均完成率100%为目标，不同意留有余地，实际完成

值超过或者低于计划指标，都被认为是不好的；而技术经济定额的制订，同意留

有余地，鼓励实际完成值高于定额值。在管理状态方面，计划指标使用动态管理

方式，要求在计划指标的对象期中，计划指标与实际值保持一致，若有重大差异,

说明计划指标制定不够准确或者计划指标制定的条件有重大变化，要及时修正；

而技术经济定额制定后，在对象期内相对稳固，通常不予变更。在管理中所起的

作用方面，计划指标不仅是计划与管理的基础数据，而且作为一种管理目标与管

理基准，是加强企业管理与提高经济效益的重要手段。止匕外，计划指标管理中，

通过分析与评价与企业的成本管理联系起来，通过计划指标，将生产技术上的变

化反映到成本上，又将成本管理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位

的成本观念。计划指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。所有这些，都

构成了计划指标区别于技术经济定额的特点。

二、计划指标的编制与调整

在建立计划指标项目体系的基础上定期编制计划指标，是一项十分细致的工

作。一个好的计划指标，应当非常接近计划指标使用期实际能够达到的水平，真

正成为编制各类计划的科学根据与进行各类管理的标准与目标。计划指标的水

平，通常以编制计划指标前6个月实际值的算术平均数为基础，但所用的实际值

务必以原材料、设备、操作等生产状况稳固为前提。假如生产不稳固，实际值波

动很大，就不能用它制订出符合实际的计划指标。在计算实际值的算术平均值时

假如有特殊值存在，便应舍弃特殊值后再计算平均值，才能作为确定计划指标水

平的基础。编制计划指标时，还要考虑到使用期由于生产环境与条件的变化，比

如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化，给计划指标水平带来的影响，

使计划指标水平改善或者恶化，务必考虑到由于发挥人的主观能动作用而使计划

指标水平改善的状况。一般地说，计划指标水平不能总是停留在前期实际水平上

的，而要不断地提高。在编制计划指标时，要挖掘改善计划指标水平的潜力，研

究改善计划指标水平的技术组织措施，并估计到使用期各类影响因素的变化，加

以综合考虑后，提出一个在使用期内通过努力能够百分之百完成的计划指标水

平。这里特别强调百分之百完成，就是指计划指标应正好符合或者非常接近使用

期的实际值，不留余地，也不高估。实际值达不到计划指标水平固然不好，实际

值过高地超过计划指标水平，同样会打乱预定的计划与工作部署，给生产经营活

动带来不利。为了保证计划指标水平的科学性，计划指标的编制要遵循严格的管

理程序：

(1)编制计划指标任务书。计划指标任务书是编制计划指标的指南与根据，

也是检查与审议计划指标的根据与标准。计划指标任务书通常包含两方面内容：

编制计划指标的方针及其基本的前提条件。编制计划指标的方针，要表达企业生

产经营的总目标，统一计划指标的编制方法、编制重点与优先顺序，规定计划指

标的编制基准与各类要求，达到统一认识与统一标准的作用。

编制计划指标的基本前提条件，包含计划指标使用期各工序的生产规模、原

材料条件、产品的品种构成、各类设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。

这些前提条件将在很大程度上决定未来计划指标的水平，是考虑计划指标水平的

先决条件，应事先提供与确定。编制计划指标任务书由企管部负责，经公司领导

批准后下达到各部门、车间执行。

(2)编制车间计划指标。计划指标管理的基层单位在车间。车间计划指标的

编制务必充分听取有关生产车间有关人员的意见，通过车间讨论通过，由车间主

任签字确认后报送生产技术部，由生产技术部做专业审核后上报企管部。企管部

要站在企业整体的立场上审查车间计划指标的准确性与可行性，通过综合平衡、

与其他工序协调，制定计划指标，经理办公会负责计划指标的最后审议。通过后

由企管部与生产技术部根据各自的职责范围分别下达。

计划指标编制时机的掌握，编制过早，影响计划指标水平的不确定因素太多；

使用期过长，许多因素发生了变化，都会影响计划指标的准确程度。编制过晚，

往往不能与各类计划的编制时间相衔接，使用期过短，导致计划指标编制过于频

繁，造成人力、物力的浪费。北兴特钢试生产阶段每季编制一次计划指标，即每

季一次确定对象季的计划指标，预测再下一个季度的计划指标，待正常运转后，

改为半年编制一次计划指标，即确定对象半年的计划指标，预测再下个半年的计

划指标。

由于企业面临的外部环境与内部条件是在不断变化的，当生产用原材料的品

种、质量与设备状况发生较大变化，或者操作技术与管理水平发生较大变化，致

使原先设定的计划期与实际水平有很大差距时，或者接到新规格的订货务必增加

新的计划指标项目或者分项时，或者生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执

行原有计划指标时，或者由于其他原因，务必调整计划指标而又不在编制计划指

标的时候，便要对计划指标作期中修改。当计划指标使用对象期延长时，期中修

改的可能性更大。期中修改的要求能够由生产计划处提出，也能够由有关部门、

车间提出。由企管部编写审批方案，下达修改通知书；假如属于重要修改，还要

通过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。具体修改方法与程序与编制计划

指标相同。

三、计划指标的分析与评价

计划指标的编制通常是以上期计划指标及事实上际完成值作为基础的。为了

科学地确定与论证计划指标水平，需要分析计划指标使用的对象期内影响计划指

标水平的各类因素有什么变化。在分析计划指标实际完成情况时，同样也要比较

计划指标与实际值的差异，分析产生差异的原因，作为改进工作、提高管理水平

的根据。因此，计划指标的差异分析，是计划指标管理中的一项重要工作。通常

在编制计划指标时，要将本期计划指标对上期计划指标作差异分析；要对本期实

际值与计划指标综合考虑企业内部条件与外部环境、优化资源配置、组织综合平

衡，兼顾短期效益与长远效益、企业经济效益与社会效益。北兴特钢在计划工作

中应推行全面计划管理的思想与方法，对企业生产经营全系统进行有计划的全程

序操纵，以期达到高效益的目标。为了习惯生产大型化、连续化与自动化的特点,

北兴特钢的计划指标管理使用“集中管理、分层负责、综合计划与专业计划相结

合”的原则。

所谓“集中管理”，是指计划的业务集中在公司职能部门，各生产车间不承

担计划业务；而在公司的职能部门中，又以企管部为中心、各专业协调部门配合,

形成一个纵横结合的计划工作组织体系。

所谓“分层负责”，是指将计划业务按时间系列与管理层次分工承担。比如，

计划分为中长期进展规划、年度计划与季下列作业计划3个层次。中长期进展规

划规定了北兴特钢战略进展方向与中长期进展目标，由公司企管部负责；年度计

划根据中长期进展规划的要求，确定计划年度的生产经营目标，制订实现目标的

计策，安排计划年度的生产经营活动，也由公司企管部负责；季下列的作业计划

在年计划的指导下，根据当时企业内外部条件与环境的变化，调整企业的计划安

排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产技术部负责。在管理层次上区分

综合计划与专业计划：综合计划是整个企业生产经营活动的总纲，由公司企管部

编制与管理；专业计划则规定了企业内某一专业如生产、技术、质量、设备、能

源、物资、劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求，由各专业

部门分头编制与管理。

所谓“综合计划与专业计划相结合”，是指综合计划要强调全局观念，通过

平衡协调，将各个专业计划构成一个有机的整体，而专业计划则根据各自的分工,

制订明确的目标、具体的措施与全面的数量、质量、进度要求，成为综合计划的

基础与分解。北兴特钢的年度计划由年度生产经营计划(即综合计划)与若干专业

计划构成，前者是一切专业计划的综合。生产计划是专业计划中要紧的构成部分,

也是编制其他专业计划的根据。通常地说，专业计划的数量与设置是根据年度经

营目标与工作需要设置的。与生产有关的计划还应包含；

(1)质量计划。它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售

后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量管理的工作计划；

(2)设备计划。它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量

及其制造、采购、供应计划，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件

修复率与国产化率；

(3)物资供应计划。其任务是落实生产用各类原燃材料与消耗材料的采购供

应，按质、按量、按时供应生产用各类物资，同时要操纵合理储备，压缩流淌资

金占用；

(4)运输计划。根据生产、物资、销售计划，合理配备运输设备，在保证及

时、均衡地组织运输与装卸，保证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成

本；

(5)安全环保计划。提出安全生产、保护环境的指标与措施；

(6)劳动工资计划。包含劳动生产率计划、职工人数计划与工资计划，目的

在于不断提高企业的劳动生产率；

(7)教育培训计划；

(8)更新改造计划；

(9)科研及新产品试制计划；

(10)能源管理计划；

(12)废钢供应计划；

(13)新技术推广工作计划。

在众多的专业计划中，生产计划规划了企业包含设备、物资、能源、技术

等在内的一切生产活动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平衡、

设备利用、可供销售的资源等，因此处于牵头地位。一方面，它是编制其他专业

计划的前提条件，有了生产计划的方案，才能编制其他专业计划；另一方面，它

务必落实企业生产经营总目标，充分表达企业经营的总要求，考虑与其他专业计

划的配合与协调，提高企业总体效益。

生产计划编制出来后，便是生产运作管理的纲领。从一定意义上，生产运作

管理也是按照企业生产经营目标编制生产计划，并按生产计划组织、操纵、分析

企业生产活动的过程。

北兴特钢在全面计划管理中，强调目标管理的思想与方法，即一切活动开始

于目标的制订，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评价。

目标管理的要目标旨是充分调动职工的积极性使计划的编制与完成建立在科学

而可靠的基础上。管理的思想与方法同样贯穿于生产计划工作的始终。

四、生产经营目标的确定

企业的生产计划是根据企业年度生产经营目标编制的。企业年度生产经营目

标规定了企业在计划年度内的奋斗方向与要达到的目的，它是企业一切生产经营

活动的出发点，也是年度计划的纲领。因此，确定企业生产经营目标是一项关键

性的工作。北兴特钢在确定年度生产经营目标时，要紧考虑下列原则：

(1)服从国家宏观产业政策;

(2)根据企业长期进展战略规划的要求，兼顾企业的长远利益与近期利益,

保证企业持续稳固的进展；

(3)年度生产经营目标既要具有挑战性，激发职工的积极性，又务必是通过

努力能够实现的，具有科学性，通常应高于目前实际达到的水平；

(4)目标要力求定性与定量相结合，具有可衡量与可比性，便于实施与考核;

(5)目标应非常鲜明，重点突出，简单明了，便于经历，用最简练的语言表

达出来。

在总目标确定以后，还要制订一系列的具体目标加以补充。具体目标通常包

含下列内容；

(1)生产目标，包含产品产量、产值、消耗目标；

(2)质量与品种目标，即产品达到的质量水平与新品种开发目标；

(3)效益目标，包含成本、利润、税金、资金占用与周转天数等

生产计划通常包含下列6方面的内容：

(1)产品产量，包含成品与中间产品的生产数量；

(2)产品品种，包含产品的品种、规格，与计划开发的新产品；

(3)产值，包含工业总产值与净产值，目前只计算以不变价格计算的工业总

产值；

(4)消耗，包含主副原材料、燃料、能源、效力消耗指标，含各类收得率与

成材率指标，与它们的需用数量、品种与质量要求；

(5)设备利用指标，如设备有效利用率、作业率、作业率等指标;

(6)可供销售资源，即企业最终出厂成品的数量与品种。

生产计划部分重点在于上下工序的衔接，突出工序能力的发挥。

第五章北兴特钢综合生产作业计划及生产

作业计划的编制

一、综合生产计划编制原则

在编制综合生产计划中进行的综合平衡，要紧包含4方面的平衡，即设备能

力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。

设备能力平衡，是指工序内部设备能力的平衡。通过设备能力的计算与平衡,

能够确定每个工序的生产能力，作为安排生产的根据，还能够找出工序内部的薄

弱环节，以便采取措施，克服“瓶颈”的制约，提高工序能力。

工序能力平衡，是在确定工序生产能力的基础上，找出企业内的“瓶颈”工

序，并采取相应措施加以克服，在挖掘生产潜力的基础上，最终确定整个生产：

系统的综合生产能力。

物流平衡，包含从原材料与燃料投入到产品产出全过程的平衡。通过物流平

衡，为编制原材料供应计划、运输计划等提供科学根据。

能源平衡，是指根据企业内部的能源平衡确定计划年度企业外购能源数量，

找出能源使用中存在的问题与节能措施。

二、编制生产作业计划的要紧任务

（1）确定各生产车间、班组在相应时段内的生产任务，包含品种、规格、数量

与质量的要求；

（2）确定为完成上述生产任务所不需的原材料、燃料、动力的种类、数量、质

量、消耗定额，明确上述各类资源的来源;

(3)安排日常生产准备与在制品、半成品的管理；

(4)进行生产系统的综合平衡，查明生产设备与原材料供应中的薄弱环节，并

采取措施加以克服；

(5)编制各生产环节在各生产时段中的生产进度表，协调各环节间的配合关

系。

三、编制生产作业计划遵循的原则

(1)科学性。生产作业计划的编制要有科学根据，实事求是，符合本企业生产

规律，指标选择既要先进，又要可靠，切忌主观随意与盲目从事；

(2)预见性。通过细致的综合平衡工作，预见工作中可能出现的矛盾，事先提

出解决的办法与措施，并反映到生产作业计划中。

(3)全局性。从企业的整体出发，安排各个生产环节的生产任务，使生产系统

各要素能协调地运行，妥善安排各个生产与检修、主流程与辅助工序、产

量与品种、质量等的关系，谋求生产系统长远的、整体的效率优化。

(4)均衡性。组织企业有节奏的均衡生产，防止时松时紧与拼设备等不良行为,

充分发挥企业的生产能力。

四、生产计划制定重点考虑的协调因素

制定生产计划要紧要考虑的协调因素有下列几点：

(1)企业的销售订货合同。生产作业计划务必按质、按量、按时地完成用户

的订货合同，把满足用户需要放在组织生产的首位。根据这个原则，在企业内部,

下工序是上序的用户，因此上工序务必按下工序的要求安排生产任务与进度。

(2)设备检修计划，其检修次数、规模、日期、进度都直接影响生产设备的

工作进度，务必把基本生产的作业计划与检修计划紧密衔接起来,计划才能实现。

(3)原材料、燃料、动力、运输的供应与平衡条件。它们是生产得以实现的

前提。

(4)前期生产作业计划完成情况。由于通过对前期计划完成情况的分析，才

能发现问题，查明潜力，预见下期生产中可能出现的问题与薄弱环节，以便确定

下期应当采取的措施与在此基础上可能达到的生产能力，使生产作业计划的制订

建立在科学的基础上。

(5)企业挖潜、革新、改造等组织技术措施计划，新产品试制任务，与其他

可能影响设备生产能力与进度的情况。

(6)各类计划指标与其它技术经济定额资料，含与国内外同类先进企业的比

较资料。

生产作业计划的编制程序应按生产流程的逆方向进行的。

五、月生产作业计划的编制

月生产作业计划，是年度生产计划在该月的具体执行计划。在年度生产计划

中已列有分月数，但都是粗线条的勾划。由于在编制年度生产计划时尚未订立订

货合同，且年度计划在执行过程中由于生产条件与外部环境的变化要进行必要的

调整，这种年度计划的细化与调整，与严格地按合同组织生产的任务，由编制月

生产作业计划去完成。

北兴特钢月生产作业计划，大体有下列3部分内容：钢、坯、材生产计划，

能源供需计划及原料供需计划。

生产作业计划的编制说明中应简要地总结上月生产状况，提出计划月工作的

重点及注意事项，并分述各生产车间的计划指标。

六、周、日生产作业计划的编制

月作业计划尽管已经把企业的生产计划与具体的订货合同联系起来，同时在

月作业计划中规定了分周、分日的生产任务，但只是月生产任务的平均数与粗框

的分配，可操作性不强。指导实际生产操作的，是周、日生产作业计划，特别是

日作业计划。企业的生产条件与生产实绩时刻都在变化，务必用周日生产作业计

划去调整月生产作业计划的规定。能够说，周、日生产作业计划是执行月生产作

业计划的实施计划，是组织日常生产的行动指南。

周、日生产作业计划的任务是，严格按订货合同组织生产，确保合同的完成,

为此周、日生产作业计划务必把生产任务具体到生产哪个合同，上工序务必确保

下工序的用料需要，要有效、合理地充分利用设备能力，确保均衡生产、物流畅

通与物料平衡，为此要通过下工序向上工序提出坯料申请与生产平衡，把前后工

序的生产组织成连续的、一贯的体系，要充分考虑生产操作与工艺技术的要求，

提高产品质量，降低生产消耗，提高经济效益，为此要尽可能提高连铸坯合格率,

满足热送热装的需要，按炉龄与换辑规律组织生产品种规格的程序等，要确保完

成月生产作业计划规定的各项指标。日生产作业计划编制确定的生产任务，还要

以各类书面形式下达到相应的生产车间与班组，作为实际操作的根据。

周、日生产作业计划的编制过程大体是以月计划规定的供料数量、品种与作

为编制的根据。

周、日生产作业计划编制的根据要紧是各有关部门提供编制计划的各类资

料，如生产技术部内部提供的月生产作业计划，技术部提供的各类技术标准，

企管部提供的计划指标。

周生产作业计划编成后应在经理办公会上予以说明，与有关部门与生产车间

沟通并得到确认后下达执行，时间为每前一周计划周期结束前二日。

第六章北兴特钢原料需求计划的编制

为了保证企业生产经营活动的正常进行，在每个计划年度开始之前，要精心

编制原料需求计划，作为全年组织原料工作的根据。年度的原料需求计划，要以

企业的年度经营目标为根据，在“统一管理、集中指挥”原则指导下，满足下列

要求：根据炼钢生产任务的需用，提供足够数量、质量稳固的原料，在满足正常

生产要求的前提下减少资金占用，合理筹划资源，努力降低原料的采购成本。

北兴特钢编制的原料需求年度计划，由年度生产用原料使用计划，采购计划

与运输计划等3个部分构成。

第七章北兴特钢生产过程的管制

一、生产过程管制的基本思路

生产过程管制是保持物流畅通，实现有节奏地均衡生产的必要手段。在各工

序生产不一致步时，务必从生产过程的全局出发，考虑到前后工序的作业进度与

作业现状，做出合理的调整决策。只有对生产过程严格管制，才能维持生产连续

地、有节奏地运行。

北兴特钢的生产技术部是生产过程管制的具体实施部门。

生产作业过程中，不一致程度的事故发生是难免的，第一线的作业管理者是

事故处理的当然组织者，若事故的性质超出了本部门处理的能力时，就需要跨部

门组织处理。严格的生产过程管制正是为了预防事故的发生，指挥故障的排除，

通过应急的调整措施尽快恢复正常生产。

北兴特钢“四位一体”短流程生产线的工序之间的衔接较其它工艺布置更

加紧密。这是北兴特钢强化生产管制职能、不断扩大生产管制范围的重要动因。

目的在于提高作业指令的科学性与物流调整的适时性，通过对生产的集中管制，

使各工序操作同步协调，保证物流的畅通顺行。因此，生产过程操纵的要紧任务,

一是以各工序连贯的顺序进度为基础，编制与下达工序间缺失最小的作业命令；

二是：掌握生产作业过程中物流的进度，保证适时地进行作业，在出现影响原顺

序进度计划实行的倾向时，迅速地调整与重编顺序进度计划，保证按质按量按时

生产出符合合同规定的产品。总之，生产过程操纵包含了从原料进入生产现场到

产品完成出厂检验之间的全过程。

生产管制遵循下列原则：

(1)务必以生产作业计划为根据;

(2)务必建立在准确的信息基础之上；

(3)务必从全局出发，实现高度集中统一的指挥。杜绝本位主义、各行其是;

(4)生产过程管制务必有预见性。预防生产中可能出现的脱节比已经出现脱

节后再作调整，往往更加主动与有效。这有赖于准确及时的信息，生产运作管理

人员的丰富经验相洞察能力，责任心与决策的正确无误；

(5)生产过程管制务必讲究时间性，以避免或者减少生产中失调而产生的不

必要的缺失；

(6)生产过程管制要有全员参与意识。由于作为生产管制根据的信息来源于

第一线作业者，生产运作管理决策与措施的执行也靠第一线作业者，务必正确处

理生产运作管理人员与一线员工的关系，才能实行有效的生产管制。

二、生产过程的监控

生产管制的首要任务是对生产过程进行经常的、严密的监视与操纵，以保证

生产作业计划得以顺利实施，同时，及时发现生产过程中的脱节、特殊与偏离计

划的倾向，为进一步采取措施协调生产做好准备。生产过程监控包含：核对与确

认生产作业计划与生产作业指令；掌握生产进度，监督生产作业计划的实施；进

行生产过程物流的操纵；及时收集与分析整理生产数据。

三、生产作业的调整

在日常生产中，生产实绩偏离作业计划的现象是经常发生的，比如原燃料的

波动、设备临时故障、生产组织的失误与操作上的过失等因素，在编制生产作业

计划时往往始料不及。当某个生产环节的实绩偏离计划到一定程度时，不仅原有

作业计划无法继续执行，而且会造成相邻环节的脱节，以致打乱整个企业的正常

生产秩序。这时便需对生产作业作必要的调整，尽快恢复物流的通畅，重新建立

稳固的生产秩序。

生产作业调整的目标仍然是原先的生产作业计划，由于它已经考虑了各生产

环节之间的均衡与有节奏地生产，保证热流程的顺行，为按合同要求交货选择了

最佳的生产方案。生产作业调整应尽量采取措施消除偏离因素，把生产秩序尽快

地恢复到生产作业计划规定的轨道上来，继续执行原生产作业计划，当偏离程度

较大或者偏离原因无法在短期内消除时，则应调整原有作业计划或者重编新的作

业计划。

为了做好生产作业调整，生产运作管理人员要做到：

(1)经常检查与熟悉生产作业计划的执行情况，动态地掌握各工序作业进度,

及时发现工序间协调关系上的问题，找出薄弱环节，积极主动采取措施加以解决;

(2)检查与熟悉生产，设备的运行、开动与使用情况与检修进度，及时发现

因设备问题对生产带来的影响，检查与督促各生产单位合理开动与使用设备，检

查与督促检修单位按进度计划完成检修任务；

(3)掌握外部条件，特别是原材料与能源供应的动态，争取外部的支持与配

合，发现其可能给生产带来的困难，并采取措施解决。

四、生产现场调度管理

(一)现场生产管制概述

生产现场是指直接从事生产活动的场所。北兴特钢的组织体系采取直线职能

制，其直线系统的组织分为公司、车间两级，车间是北兴特钢的基层组织，车间

下列又按生产岗位设有工段、班组若干，其中以作业区的管理者车间大班长处于

现场生产管制的关键地位。直线职能制与生产调度制有机结合形成完整、高效的

组织体系。

北兴特钢现场生产管制的机制是由纵向操纵、横向协调与基层自习惯操纵3

部分构成的。生产的纵向操纵是建立在分层管理的组织结构基础上的。生产现场

的日常生产活动，由公司生产技术部集中统一编制的生产作业计划下达到车间，

生产技术部负责具体指导。车间按工序经层层分解，将生产品种、产量、时间、

半成品与成品的流向落实到生产现场，成为现场生产的目标与任务；当生产实际

数据与计划偏离时，生产技术部做出调整决定，按同样途径下达到生产现场，调

整现场的生产活动。当然这些计划与调整，要得到现场生产组织人员的确认，化

为现场生产组织人员的意识与行动。止匕外，现场生产活动还受到公司统一制订或

者批准的计划指标、标准化作业等一系列规程体系所规范。

传统的管理比较重视分工而不大重视合作，不大重视横向沟通。北兴特钢的

生产运作管理则在强调纵向操纵的同时，重视横向协调。生产中出现的矛盾，除

了公司主管部门组织协调外，还有各部门之间自行组织的协调。目的在于使日常

生产活动中出现的某些矛盾，不需各自逐级上报得到协商解决，减少或者杜绝扯

皮、推诿的现象，堵塞各类漏洞，增强协作精神。

基层的自习惯操纵是北兴特钢现场生产管制的重点之一。生产中出现的有些

偏差，本来是能够由直接从事生产的人员自行调整的：有了自习惯操纵机制，现

场人员能够自己作习惯性调整而无需上级采取管制措施。自习惯操纵机制是由权

力委让、工序服从、专业搭接与自主管理等环节构成的。在分层管理的基础上实

行授权，使生产现场的组织者不经请示上级即可处理本作业区内生产中存在的问

题，把问题处理在刚刚出现的时候，解决了传统管理中遇事层层请示、矛盾逐级

上交而迟迟得不到解决的老毛病。但授权只让权不让责，以保护基层自行调整的

积极性。工序服从是指在生产过程中遇有上下工序配合的问题，全厂听从调度中

心调度指挥。专业搭接制度是习惯现代化生产需要多工种、多岗位协作配合而设

定的。生产中出现的问题，有的时候很难立即分清责任。北兴特钢生产运作管理

方案的设计思路是将有关责任通过制度明确规定。一旦生产中出现了问题，比如

设备出现故障，有关人员都要赶赴现场查找原因处理，而不急于查找责任，这有

利于及时调整生产中的偏差，以免贻误时机。自主管理是由现场职工自己组织起

来主动查找生产活动中存在的问题，分析原因，研究解决办法，加以实施，取得

的成果以一定形式发表。这样做，能够充分激发职工中蕴藏的积极性与聪明才智,

主动出击去解决生产中的薄弱环节，消除隐患，调整生产中可能出现的偏差，使

生产系统保持良好的状态，保证生产稳固而有节奏地进行。自习惯操纵不只是纵

向操纵与横向协调的补充，而是现场生产操纵的坚实基础。

（二）生产调度的实施

北兴现场生产管制是以生产调度为中心进行的，生产调度的直接指挥对象是

各车间大班长，大班长是现场第一线的生产组织者与指挥者。调度工作的任务，

是在自己管辖的作业区中做好6项工作：安全、士气、产量、质量、成本、交货

期。从生产运作管理角度看，就是在现场组织好生产活动，组织生产需要有目标,

但钢铁厂的生产工序复杂、流程长，每个班组只负责一个作业区的工作，不掌握

最终产品的用户合同，不熟悉前后工序及辅助工序的状况，制订不出合适的目标,

达不到对整个生产线物流管制的目的，因此还需要依靠生产调度根据生产运作管

理部门提供作业计划与作业指令进行协调。同时应注意处理好生产车间与公司负

责生产运作管理部门间的关系。只有互相配合与协凋，才能把现场的生产管制工

作搞好。

（三）生产调度工作的内容

（1）落实生产作业计划，在接到生产技术部下达的月、周、日生产作业计划

后，把生产任务与各类指标分解到各班次与班组，分解的要紧根据是各班组的月

作业时间，即按日历时间扣去定修时间确定各班组的工时，从而确定生产指标。

落实生产指标时，要考虑上月生产实绩、本月设备情况、安全状况、各类计划指

标与标准;

(2)组织日常生产；

(3)班内生产调整。根据生产例会的决定，结合所负责区域的生产实际情况,

进行生产作业的调整；

(4)生产数据的收集与整理。车间大班长对现场生产实际及时收集，督促生

产岗位填写各类原始记录，整理生产日报，每周汇总、总结一次，并将信息及时

反馈给各班组，使其能根据自己的生产实绩，查找差距，改进工作，同时将生产

数据上报有关职能部门；

(5)协调生产环节，确保设备正常与原材料、能源供应符合生产要求；

(6)班间生产衔接。车间大班长要组织好班间的交接班工作，每天上岗时巡

视整个作业区，熟悉生产、设备状况，查阅交接班记录。

(四)从事生产调度工作应具备的素养

(1)熟悉整个企业生产运作管理系统，包含组织体系与管理方式，明确自己

在整个系统中占有的位置与应起的作用；

(2)熟悉全企业通过本工序的产品的生产工艺过程，明确自己所管辖工序的

产品在整个生产过程中所处的位置；

(3)熟悉从同意合同到编成生产计划，特别是编制成生产作业的过程；

(4)熟悉本工序与生产运作管理有关的计划指标项目及水平；

(5)熟悉本工序的产品生产在整个生产周期中所占用的时间。

生产调度在现场的生产运作管理工作中，对下务必依靠大班长及广大一线

员工负责统计各项生产指标，熟悉作业区域与班组生产指标完成情况，为挖掘生

产潜力、全面完成生产任务提供有用信息。

(五)生产调度工作原则

(1)上工序要满足下工序的材料申请，按下工序要求的品种、质量、数量与

时间组织本工序生产，向下工序供料;

(2)若上道工序出现特殊，在品种、质量、数量、时间方面不能满足本工序

要求时，要及时调整，减少对后续工序的影响，尽可能保持全企业生产线秩序的

正常；

(3)辅助工序要满足主生产线的工序，为主生产线工序提供辅助条件。

现代钢铁企业生产工序复杂，某一个车间的大班长无力决定本工序的生产品

种、质量、数量与时间，特别当某工序出现特殊而务必调整或者重新安排各工序

作业进度时，更非车间大班长力所能及的。这时务必由生产调度做出生产作业调

整，指导与帮助车间人员明确生产组织的目标与方向，摆脱逆境，使生产恢复正

常。因此，车间的大班长在现场生产组织过程中，要及时、准确地将本工序与其

他工序有关的信息通报出去，与生产调度中心保持联络，主动争取他们的支持与

帮助。

第八章北兴特钢成品的库存管理

成品库实行定量管理，堆放位置、占地与堆高都有标准，绘库位图标明库存

状况。每个成品库都分若干作业区，便于作业。成品库中的成品要分清炉号，堆

放整齐，严防压弯、松捆、散包。钢坯、钢材成品务必妥善保护标记或者标签，

以利识别，避免、混质。成品库应设立分品种、规格的收、发