好战略的五个特征

好战略的五个特征很多经理人对战略的真正含义认识不清。在今天这样一种竞争激烈的商业环境下，这是非常危险的。公司要打造竞争力，就必须有好的战略，再没有别的能为股东和社会创造财富的方法了。企业要生存，战略也是绝对必要的。因此，如果负责公司健康成长的经理人对战略还有错误认识的话，那就太难理解了。有时，对战略缺乏正确的认识反映了领导方式与抽象概念之间的矛盾。有时，这种缺乏是因为他们对结果或行动有先入为主的想法而造成的。因为经理人在工作中学习，而企业领导者对于具体、特定结果的偏好导致这些经理人错误地认为这就是战略。在这方面有六个常见的误区。这些都不是战略关于行动的谬论。把行动与战略相混淆，这也许是最常见的错误。对于“我们应如何实现增长？”这个问题，经理人往往会给出很多备选答案。例如进入新市场，或者培训销售工程师去多卖产品，或者增加销售拜访的次数，或者推出新产品。做什么都可以!战略家会问三个问题：哪里，如何和什么。“哪里”指的是目的地，也就是企业最终要达到的结果。“如何”指的是战略的范畴。这两个问题的答案可以为企业提供实现预期结果所使用方法的线索。“如何”不会告诉你应该怎么做，而只是建议方向和以何种方式实现目标。“什么”是指利用既定的战略来实现既定目标所必须采取的行动。要保持行动的长期一致性，就必须根据战略来制定行动。经理人应该能够创造性地使用资源，包括现金、人员、资产等，来执行战略。运用这些资源的行动属于战术的范畴。它们不是战略。帮助我们制定战略的是我们从行动中所获取的洞见，而不是行动本身。战术和战略相辅相成。为了使战略取得成果，行动是必要的。但如果是一个没有计划的行动，不管如何勤勉都不能达成理想的目标。孙子说过：谋无术则成事难，术无谋则必败。规模的诱惑。当企业的经理人被问到如何实现既定目标时，他们中的一些人给出的答案是多做点。他们会去增加更多人力，授权更多经销商，开放更多网点，扩大生产，或者干脆就是更努力地工作。如果这只是关系到接触更多的客户，或加大生产满足被抑制的需求，或更努力地工作等如此简单的事情，扩大规模也许能发挥作用。公司很可能已经有了自己的战略，并且也在发挥作用。但扩大规模不是战略。如果目前的方法无效，再加大努力也不大可能产生相应效应。如果这种努力是建立在公司成功的商业战略基础上，那加倍努力可能有效。戴尔可能会在非洲的斯威士兰（Swaziland）建立一个大规模的呼叫中心，并在互联网预订系统上使用当地语言。在这种情况下，戴尔公司扩大了其战略，使其能在一个新的国家里服务企业客户。扩大规模是类似于捕鱼把网撒得更广或是用更大的网。但渔民都会的鼻祖安索夫（H.IgorAnsoff）在其著作《公司战略》中用“产品使命”矩阵，来解释为何公司的使命—连接过去和现在的链条—是多元化风险管理和其他增长战略风险管理的手段。3、创建战略是一个综合的过程。为什么诺基亚能看到电信业的光明未来？是什么给了瓦格尔（NarayananVaghul）和卡马斯（KVKamath）信心来改造ICICI银行（这家银行一直是政府和工业界赞助的发展金融机构，只提供项目融资），使之成为印度的第二大银行呢？两个公司的领导人都拥有洞察市场的能力，和预见变革创造机会的远见。他们分析数据了吗？可能吧。但这些数据也是有关过去的。他们的决定是有关未来的。除了分析，他们用自己的知识和信念来判断世界将如何改变。他们相信自己的直觉。他们利用明茨伯格所称的“综合”过程来规划战略，即通过整合数据、市场知识、技术、流程以及对事件和趋势将如何塑造未来的洞见等。战略的制定是直观且富有创造性的。有些人幸运地拥有它。其他人—事实上是所有人—都可以通过培训和实践来学习。4、战略具有可适应性，且是动态变化的。或许战略最重要的一个特点是它是关于未来的。战略的执行环境总是在不停地变化。客户会变，竞争者会有所反应。他们是受社会变化影响的。例如政府管制，人们接受或拒绝新技术，客户的需求、需要和欲望的改变不仅是因为他们的年龄增长了，也因为他们学习和经历的积累。动态的环境和竞争对手的行动都会给企业带来风险。要取得成功，战略就应该和这个不断变化的世界一起改变，必须适应变化的一切。5、战略是当务之急。战略不是做事清单。问题不在于做得更多或更努力。优质、高效和低成本是必须的。客户想要这些。但它们不是战略，业务计划也不是战略。战略是一项为博取和留住客户的青睐，而制定的长期的旨在达到成功的计划。你可以通过设计时尚但价格合理的的产品来达到这个目的。也可以通过低价生产和销售某一种产品