制造业生产计划和调度排产管理-PMC生产计划管理培训讲师吴诚老师市公开课一等奖省赛课微课金奖课

生产计划管理与调度排产技术吴诚博士

-051/53吴诚，博士北京大学汇丰商学院\清华大学总裁班特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。2/53第一部分计划与调度管理概述第二部分生产计划管理第三部分生产调度管理第四部分标杆企业计划与调度管理第五部分现场研讨3/531.市场环境改变一、生产运作管理产生时代背景

过去现在竞争程度：温和激烈改变速度和频率：迟缓不停、快速用户要求：软弱高要求企业关注重点：以自己方便来经营业务以用户方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值机制，即本身组织价值创造机制。4/532.用户需求改变廉价（cheap）：少花些钱来满足我订单。正确（right）：是我想要东西。快速（fast）：及时提供我所订购东西。轻易（easy）：轻易与你做生意（easytodobusinesswithyou）。5/533.产品生命周期（PLC,ProductLifeCycle)改变6/534、企业竞争模式改变“纵向一体化”：企业出于对制造资源占有要求和对生产过程直接控制需要，尽可能将与供给商关系变为拥有产权关系。特征：“大而全，小而全”。“纵向一体”模式曾经是有效，现在越来越显现出种种缺点：增加企业投资负担；负担丧失市场时机风险；迫使企业从事不擅长业务活动；在每个业务领域都直面众多竞争对手；增大企业行业风险。讨论：试讨论一下，当前设备企业纵向一体化模式中，存在哪些不足与风险？7/53“横向一体化(HorizontalIntegration)”模式兴起“横向一体化”模式中“链”上相邻企业为需求供给关系——供给链；“链”上企业必须到达协调运行，才能共同受益——供给链管理。本企业集中精力发展关键业务，把非关键业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供给商到制造商再到分销商贯通全部企业“链”——“横向一体化”模式。8/53按生产过程（生产工艺）特点不一样：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不一样：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机5.生产方式发生巨变9/536、传统管理流程局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙迟缓错误昂贵死板部门间大量非增值工作；各自孤立目标，存在职责空白地带；10/531.什么是供给链与供给链管理

供给链最早起源于彼得。德鲁克提出"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供给链".定义：供给链就是“围绕关键企业，经过对物流、信息流,资金流、商流控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供给商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体功效网链模式”.所以，一条完整供给链应包含供给商（原材料供给商或零配件供给商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。二、供给链管理基本概念11/532.SCOR参考模型流程与目标12/531.企业计划基本概念企业各方面运作需要计划支持，计划及其控制是基本企业管理活动。良好企业计划体系特征是层次分明，各种计划之间协调一致,业务与计划结合紧密。基本企业计划包含人、财、物/科(研发)、工(制造)、贸(市场)等方面计划。三、计划与调度管理13/53计划工作主要内容订单计划范围:14/53计划工作主要内容订单计划与物料计划关系:15/53计划分类依据对企业经营范围影响程度：战略计划和战术计划依据计划时间跨度：长久计划、中期计划、短期计划依据计划空间范围：综合性计划与专题计划其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、新产品开发计划等16/532、调度概念：生产调度工作是详细组织实现生产作业计划工作，是对执行生产作业计划过程中发生问题和可能出现问题，及时采取办法进行处理、纠正偏差，确保按时完成生产任务、实现均衡生产主要伎俩17/53生产调度工作主要内容18/53生产调度工作主要内容生产前准备：排产生产资源准备下达生产指令生产组织与协调协调处理生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）控制生产进度、调配生产资源生产相关安排（加班、调休等）生产总结：计划执行情况问题及应对策略19/53计划与调度关系计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。假如在实际执行时预测和假设条件部分不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现或可能出现问题主要伎俩。计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。20/53第一部分计划与调度管理概述第二部分生产计划管理第三部分生产调度管理第四部分标杆企业计划与调度管理第五部分现场研讨21/531、什么是需求？一、需求与预测管理需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求复杂性影响需求量原因需求供给方式22/532、需求预测管理对预测了解需求层次预测类型做预测基本标准23/533.预测方式从需求预测从历史预测从项目预测24/534.几个惯用预测方法销售人员意见综正当教授意见综正当时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间迫近及趋势分析法25/531.生产计划介绍二、生产计划管理生产计划职能计划内容生产计划部及各计划处职责生产计划部与相关部门接口关系计划约束条件计划编制步骤26/532、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法定货点方法1、由重新定货点发出订货信号2、适合于连续独立需求3、对全部项目进行预测4、平均库存量较高5、基于过去需求作出决议6、逻辑简单MRP方法1、按时间周期发出订货信号2、能处理不连续相关需求3、仅对最终项目预测4、平均库存量低5、面向未来生产作出决议6、逻辑严密、过程复杂27/531.生产周期法：三、生产计划编制方法2.提前期法：3.耗尽时间法：4.在制品定额法：5.网络计划法:6.项目管理法（PM）:28/53第一部分计划与调度管理概述第二部分生产计划管理第三部分生产调度管理第四部分标杆企业计划与调度管理第五部分现场研讨29/53一、调度管理标准1.生产调度运作机制调度在订单部门是一个主要岗位，是协议生产进度安排决议者。优异调度，能安排出可执行度和资源利用度最正确生产计划，能为企业创造良好效益。调度侧重事中监控、现场管理，计划侧重事前计划和预测。30/532.调度工作标准：计划标准：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性标准：调度是生产作业指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。预见性标准：调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产中可能发生一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之间相互依存关系，取得生产调度主动权。31/53及时性标准：调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息,并尽快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。群众性标准：调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。标准性和灵活性平衡标准：”狼性“，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。32/531.单纯调度规则：先到先加工规则：最先抵达生产任务先安排加工最短加工时间规则：加工时间最短生产任务先加工最长加工时间规则：加工时间最长生产任务先加工最小富裕时间规则：min（交货时间—未加工作业时间）先加工交货期次序规则：交货期最短生产任务先加工照料客户订单规则：受照料客户（如重大客户）订单最先安排2.组合调度规则二、生产调度方法33/53网络计划

用网络分析方法编制计划成为网络计划。该计划借助于网络表示各项工作与所需要时间，以及各项工作相互关系，经过分析各项工作相互关系，找出制订计划及计划执行过程中关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化排队论

因为客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资源是有限，生产调度要想在资源有限情况下，最大程度地满足客户需求，就必须在生产排产中（尤其是资源担心时）对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排队问题求解作了详细阐述。详细参见《运筹学》中“排队论”章节。34/53生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定他们加工次序，确定工作中心上作业优先权即为作业计划，即我们常说调度排产。常见作业计划方法有：图表法（甘特图）优先权法则作业计划控制内容：在任务进行过程中，检验其状态和控制任务令加工进度。加紧为期已晚和关键作业。三、作业计划管理35/531.惯用作业计划方法（１）：甘特图甘特图（Gantt图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排两种职能组合在一起，活动（工序）在图左侧纵向列出，时间长在图底部列出。以下为路由器加工进度甘特图36/532.惯用作业计划方法（2）：优先权法则

优先权法则目标：是以某种方式评定等候加工作业方便工作中心有空时，能执行下一个要执行作业。能够以下作业排序标准评价优先权法则：满足用户和下一道工序作业交货期。使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过资源时间最短，不含中间等候时间。在制任务令个数、在制半成品存量最小化。瓶颈资源设备使用效率最大化37/533.作业次序安排产品别或定单别之间普通标准出货次序定单大小客户等级闲置最少(最好，降低加班)先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做38/53推式排产推式排产：工作中心按照任务令要求进行生产，并将完成产品按预定计划推到下一工作中心。特点：a.得知客户需求后，按照客户要求完工时间，从后向前排产。b.生产组织过程中物料从前向后推进，物流与任务指令一致。c.生产组织控制权集中在调度系统之中，生产系统效率较高。d.推式排产能够确定任务令最早能够完成时间。e.推式排产轻易造成车间在制品数量堆积。

39/53拉式排产拉式排产：工作中心依据下一工作中心需求决定本工作中心加工品种与产出，将信息反馈到上一生产单元，并从上一生产单元拉回对应半成品或原材料。特点：a.针对客户需求时间按照逆向次序安排某一任务令在各工序加工时间。b.整个生产组织过程中物流被从后向前信息拉动。c.工作中心加工品种与数量由下一工作中心需求决定。d.拉式排产能够确定任务令最迟能够开工时间。e.拉式排产能够降低车间在制品数量。

40/53利用反馈经验实施控制，经过作业核实和现场观察获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差控制办法，不停消除由干扰生产不良后果，确保计划目标实现事中控制活动是经常性，每时每刻都在进行之中利用反馈经验实施控制，控制重点是今后生产活动事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决议4.生产进度控制41/53加工进度控制方法

为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：①进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一个经过级别设置来控制进度方法.如：A、B、C级任务令（工单）。42/53增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划降低紧急加单生产进度落后改进办法43/53市场部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理出货计划并按出货计划安排月/周生产计划依据生产定单及库存情况分析物料需求指定物料计划制订采购进货进度表按要求时间检验物料处理异常进料在生产期间及时进料，碰到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报跨部门生产进度控制七步骤44/53确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧