第2讲 计划职能之战略管理课件

战略管理

“凡事预则立，不预则废”

——孔子02五月20241第2讲计划职能之战略管理【教学目标】解释战略管理的重要性；掌握战略管理过程的步骤、SWOT分析；能够描述五种竞争力量、识别各种竞争战略。【教学重点】战略管理过程的步骤、SWOT分析、五种竞争力量。【教学难点】战略管理过程，识别各种竞争战略。02五月20242第2讲计划职能之战略管理主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型02五月20243第2讲计划职能之战略管理小故事——战略管理活动的意义

一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”02五月20244第2讲计划职能之战略管理战略是什么？

我们的理想做个企业家/学者/高级白领/更多我达到了吗，或者正在朝此方向努力吗？我的现有优势是什么，劣势是什么？外在的人才市场环境如何？竞争对手的情况如何？如何找准定位，扬长避短？如何贯彻落实？如何有效控制？02五月20245第2讲计划职能之战略管理大前建一，《战略家的头脑》：“我以为……成功的企业战略不是来自周密的分析，而是来自一种特别的思想状态，我称之为战略家的头脑。在战略家的头脑里，敏锐的洞察力和向往成功的动力常常会构筑一种使命感，诱发一种创造性的直觉的思维程序，而不是理性的思维程序……”联想使用的定义：你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪投。02五月20246第2讲计划职能之战略管理战略的三个特征1、效率与效能(Dotherightthingratherthandothethingsright)小例子：福特与通用1908年问世，福特的黑色T型车的效率，车仅仅是代步工具或廉价商品通用汽车强调全线产品与市场需求（买车不单为了运输，也为了社会地位，从而进行市场分割，区分高价位和低价位市场），强调效能——成功。老福特的T型车于1927年停产2、长期性(战略决非廉价决策权，而是最昂贵的承诺)3、综合考虑(战略有集成性、协调性和平衡性)02五月20247第2讲计划职能之战略管理什么是战略管理

是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。02五月20248第2讲计划职能之战略管理战略管理的重要性

战略管理包含了许多重要的管理决策，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。在营利和非营利性组织中都很重要。02五月20249第2讲计划职能之战略管理一种声音：“企业战略在中国用处不大，环境太容易变动，也不太稳定。”一组数字：据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。一组研究：美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。战略管理的重要性02五月202410第2讲计划职能之战略管理主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型02五月202411第2讲计划职能之战略管理战略管理过程02五月202412第2讲计划职能之战略管理战略的五个任务制定战略完成目标设立目标确定战略远景和业务使命执行和实施制定的战略改进/改变必要时修改必要时修改改进/改变必要时循环任务1任务2任务3任务4任务5监测评价实施矫正性调整措施02五月202413第2讲计划职能之战略管理1.确定组织当前的使命、目标和战略使命：对组织目的的陈述在营利和非营利性组织中都很重要确定组织当前的目标和战略是重要的02五月202414第2讲计划职能之战略管理使命陈述构成要素02五月202415第2讲计划职能之战略管理业务宣言McDonald’sbusiness“…alimitedmenu,goodtasting,fast-foodproductsofconsistentquality,fastandaccurateservice,valuepricing,exceptionalcustomercare,convenientlocations,andglobalmarketcoverage”02五月202416第2讲计划职能之战略管理

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一些高瞻远瞩公司的核心理念——IBM02五月202417第2讲计划职能之战略管理一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音领导航空工业，永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”02五月202418第2讲计划职能之战略管理一些高瞻远瞩公司的核心理念——AT&T公司

我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。02五月202419第2讲计划职能之战略管理一些高瞻远瞩公司的核心理念——沃尔玛公司

我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。02五月202420第2讲计划职能之战略管理一些高瞻远瞩公司的核心理念——海尔企业文化的核心价值观：创新海尔精神：敬业报国，追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。02五月202421第2讲计划职能之战略管理一些高瞻远瞩公司的核心理念——Sony

弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力02五月202422第2讲计划职能之战略管理2.分析环境成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化02五月202423第2讲计划职能之战略管理

组织及其外部环境(P70)02五月202424第2讲计划职能之战略管理管理环境的分类管理环境外部环境内部环境一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素组织文化：间接影响组织业绩的内部因素经营条件：直接影响组织业绩的内部因素02五月202425第2讲计划职能之战略管理一般环境因素－政治环境政治环境因素——包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令等因素。近年来政治环境的主要变化：政府与企事业组织之间的关发生了较大变化；政策多变；地区纷争不断；世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。02五月202426第2讲计划职能之战略管理一般环境因素－经济环境经济环境因素：包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。我国经济环境的变化：国内经济发展迅速对国际市场的依赖性增大市场竞争加剧经济体制改革不断深入02五月202427第2讲计划职能之战略管理一般环境因素－技术环境因素技术环境－由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。技术环境的变化：技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短电子计算机的广泛运用人的素质再次成为竞争的关键02五月202428第2讲计划职能之战略管理一般环境因素－社会环境因素社会环境因素——由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。我国近几年社会环境主要变化：老龄化趋势生活方式多样化价值观念不断更新02五月202429第2讲计划职能之战略管理宏观环境分析：PEST分析(P73)Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素02五月202430第2讲计划职能之战略管理任务环境因素(P70)资源供应者服务对象竞争对手政府管理部门及其政策法规社会特殊利益代表组织02五月202431第2讲计划职能之战略管理潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁

驱动行业竞争的五种力量(P218)02五月202432第2讲计划职能之战略管理环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒任务环境02五月202433第2讲计划职能之战略管理组织的利益相关者(P78)02五月202434第2讲计划职能之战略管理

3.识别机会和威胁机会-外部环境因素的积极趋势威胁-外部环境因素的负面趋势02五月202435第2讲计划职能之战略管理4.分析组织的资源和能力组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力

特定的能力或资源：组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器02五月202436第2讲计划职能之战略管理何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势

美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化02五月202437第2讲计划职能之战略管理成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备02五月202438第2讲计划职能之战略管理稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准回报价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于平均回报有无有/无有暂时竞争优势高于平均回报有有有有可持续的竞争优势可持续竞争优势标准组合的结果02五月202439第2讲计划职能之战略管理内部资源分析：迈克尔·波特的价值链理论1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》，1985年出版《竞争优势》，奠定了世界级战略大师的地位。02五月202440第2讲计划职能之战略管理价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。第2讲计划职能之战略管理企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询

支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。02五月202442第2讲计划职能之战略管理

5.识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者专有的资源劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它02五月202443第2讲计划职能之战略管理识别组织的机会组织的机会组织的资源和能力环境的机会02五月202444第2讲计划职能之战略管理战略管理过程02五月202445第2讲计划职能之战略管理

内外部环境分析：SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配。SWOTWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁02五月202446第2讲计划职能之战略管理SWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁

有力的战略雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉市场领导者专有性技术成本优势营销能力强产品创新技能良好的顾客服务良好的产品质量联盟或合资企业

战略方向模糊过时的设备财务状况恶化成本过高缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题研究开发不足产品线狭窄营销能力不足

服务于更多的消费群体向新的地理区域扩张拓展产品线向新产品转移技能纵向一体化从对手处获得市场份额的机会收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率利用新技术的机会延伸品牌的机会

新加入的竞争者的威胁替代品抢占市场份额市场增长缓慢汇率或贸易政策的不利影响新法规增加了经营成本易受经济周期的影响顾客或供应商的影响力量增强买方需求的变化人口统计的变化02五月202447第2讲计划职能之战略管理SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况02五月202448第2讲计划职能之战略管理6.构造战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立构造战略需要遵循决策制定过程的步骤7.实施战略一个成功的战略取决于成功的实施8.评估结果控制过程时对战略的有效性进行评估02五月202449第2讲计划职能之战略管理战略管理过程02五月202450第2讲计划职能之战略管理主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型02五月202451第2讲计划职能之战略管理组织战略的层次02五月202452第2讲计划职能之战略管理战略的金字塔公司战略业务战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略02五月202453第2讲计划职能之战略管理1、公司层战略公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型战略、紧缩型战略混合型战略02五月202454第2讲计划职能之战略管理

稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略

02五月202455第2讲计划职能之战略管理增长战略寻求扩大组织的经营规模1、集中方式-通过扩大组织的原有业务来增长2、纵向一体化

后向一体化-成为自己的供应商前向一体化-成为自己的分销商3、横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长4、相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长5、非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长02五月202456第2讲计划职能之战略管理企业的纵向边界考察纵向链条（verticalchains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程。纵向边界（verticalboundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动。美国耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。上游：纵向链条前面的步骤下游：纵向链条后面的步骤02五月202457第2讲计划职能之战略管理以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条

原材料输入（树木、钢铁等）↓运输和仓储↓中间产品的预处理商（木材碾磨厂、制革厂）↓运输和仓储↓组装厂（家具“生产商”）运输和仓储↓零售商（家具店）会计财务人力资源管理市场营销计划其它支持性服务

加工和处理

支持性服务02五月202458第2讲计划职能之战略管理横向边界横向边界（horizontalboundaries）是指公司提供产品和服务的数量和种类。2003年的年末和2004年的年初，欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振为什么要进行多样化经营？范围经济（技术、产品、市场集成）生产、管理营销经济性研究与开发购买经济性02五月202459第2讲计划职能之战略管理紧缩战略

用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争02五月202460第2讲计划职能之战略管理SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况02五月202461第2讲计划职能之战略管理混合型战略

业务组合(BCG)矩阵：用于当公司战略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标02五月202462第2讲计划职能之战略管理B明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。C现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？业务组合分析：波士顿(BCG)矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多02五月202463第2讲计划职能之战略管理矩阵的战略含义现金牛-“牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星-需要大量投资最终演变为现金牛问号-两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗-出售或清算02五月202464第2讲计划职能之战略管理盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构业务单元竞争力行业吸引力退出成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略业务组合分析：通用/GE矩阵02五月202465第2讲计划职能之战略管理GE矩阵/策略对应表低中高业务单元的竞争力投资/增长选择/赢利收获/舍弃速收/放弃维持扩张收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离成长、渗透发展性投资选择性投资高中低行业吸引力02五月202466第2讲计划职能之战略管理案例：某发电厂多经公司业务分析第2讲计划职能之战略管理2、事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位：业务独立，制定自己的战略02五月202468第2讲计划职能之战略管理波特的五种竞争力量模型新加入者的威胁

-受进入壁垒影响替代威胁

-受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力

-受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力

-受供应商的集中度的影响现有的竞争者

-受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响02五月202469第2讲计划职能之战略管理行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品（进入障碍）规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者新对手的威胁大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品行业环境分析：五力分析模型图02五月202470第2讲计划职能之战略管理波特的三种一般战略成本领先战略

-成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略

-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价聚焦战略

-在狭窄的市场区隔上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本02五月202471第2讲计划职能之战略管理竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本独特性成本领先02五月202472第2讲计划职能之战略管理相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格成本领先需要：持续的降低成本努力建造有效规模设施对于生产成本的严格控制尽可能减低销售、研发和服务的成本监控外包活动的成本简化流程02五月202473第2讲计划职能之战略管理品质VS价格——PC市场两大竞争战略戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它ＰＣ厂商的市场空间直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。价格战使消费者疑惑丛生，质量会有保证吗？ＩＢＭ：靠品