软件项目管理

2024/5/2北京航空航天大学软件所1软件项目管理

2024/5/2北京航空航天大学软件所2项目管理的八（九）个方面范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理合同/采购管理风险管理沟通管理（集成管理）2024/5/2北京航空航天大学软件所3（结构化软件项目管理-FergusO’Connell）

分五个部分报告一、软件项目管理的关键活动与PSI指数(重点）二、同时运行多个项目三、怎样评估项目计划四、项目管理其他方法五、（总结）项目管理四个关键要素2024/5/2北京航空航天大学软件所4一、软件项目管理的关键活动与PSI指数项目分析和计划进行的活动可视化目标，关注结果给要做的工作列清单必须有一个领导分工明确，责任到人管理期望值和风险储备Ifyoufailtoplan,youplantofail!2024/5/2北京航空航天大学软件所5软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）审查和实现计划进行的活动采用恰当的领导风格了解正在发生的事情告诉人们正在发生的事情重复前面的8个活动项目结果2024/5/2北京航空航天大学软件所6PSI(ProbabilityofSuccessIndicator)

成功概率指数计算项目的PSIPSI是分布在0-100之间的分数，在项目生命周期的任何时刻都可以计算PSI，并且用来衡量项目能否取得成功。通过调查表、审查、举手表决等方法得到的输入信息，来计算PSI。2024/5/2北京航空航天大学软件所7怎样计算项目的PSI通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管理可能的最高得分如下：步骤得分合计

120220310410510706107108109010030

总计1002024/5/2北京航空航天大学软件所8第1步：可视化目标，关注结果识别目标定义目标目标定义的细化开始计划的过程实现目标的理由激励团队2024/5/2北京航空航天大学软件所9第1步：可视化目标，关注结果（续）目标变更和变更控制可视化目标的方法项目管理第一定律F(功能性，交付日期，工作量，质量)=常量可视化检查清单2024/5/2北京航空航天大学软件所10第1步：可视化目标，关注结果（续）

功能性

好/坏

时间

“他们从此过着幸福生活”的方法2024/5/2北京航空航天大学软件所11

“第一步”的PSI成份指数确定法

目标[20]用一句话描述项目。[8]3项或4项加粗的项目，由它们组成了项目的全部。[6]2-3页的简介，用来回答可视化检查清单中的问题。[6]用上述方框中的数字给项目打分。2024/5/2北京航空航天大学软件所12第2步：给要做的工作列清单制定检查清单用表1确定工作PSI成份指数表1项目工作工作工作工作工作工作工作工作2024/5/2北京航空航天大学软件所13清单内容需要的资源（设备、产品、服务、工具）需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到有明确的、可以明显识别的里程碑清单有时间量程、成本和预算---显示怎样实现你估计的目标已经明确地陈述了你所做的假设已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之间的相关性已经明确了每件工作的责任人已经考虑了风险很高的领域第2步：给要做的工作列清单(续）2024/5/2北京航空航天大学软件所14第2步：给要做的工作列清单(续）项目计划实例2024/5/2北京航空航天大学软件所15工作清单[20]工作清单是最新的吗？[4]完整吗？[4]已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]在第一个里程碑之前很详细吗？[6]用方框中的数字打分。“第二步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所16

“第二步”的PSI成份指数确定法（续）

软件项目生命周期

PSI分数需求收集4

设计9

实现14

集成17

测试19

发布20（上述项目生命周期的不同阶段是指项目计划中所列各个阶段）2024/5/2北京航空航天大学软件所17第3步：必须有一个领导项目管理中“领导”的定义：项目中不只是拥有这个头衔的人，而是一个准备完成这个项目的人。如果你想得到成功的项目，成功所需要的任何工作都是项目领导的责任，他必须使工作在其掌控之下并且推动其前进。项目不能没有领导，也不能有两个领导或一个领导委员会，项目必须要有一个领导。2024/5/2北京航空航天大学软件所18案例研究1---斯科特与亚孟森案例研究2---某公司1人担任15个项目领导案例研究3---项目行政与技术2个领导第3步：必须有一个领导（续）2024/5/2北京航空航天大学软件所19下面的问题能协助查出谁是领导：项目领导的名字？谁具有完成项目的积极性？他或她还领导了其他多少个项目？根据下面情况得出PSI值一个领导[10]两个领导[4]没有或多于两个领导[1]“第三步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所20第4步：分工明确，责任到人每一项工作有一个人的名字与之对应项目管理工作量实例分析一个项目需要6个月的时间，总计22人月工作量。假设项目管理工作为总工作量的6%，就是1.32人月，也就是26.4天（假设20人天=1人月）。这样，在总共120天的项目经历时间中，项目管理工作的时间为26.4人天/120天=0.22人天/天（=1.76小时/天，若每天8小时），所以，在每天8小时的工作中，一个项目经理要花1.76小时进行项目管理工作。2024/5/2北京航空航天大学软件所21第4步：分工明确，责任到人（续）单一团队或水平式结构分层或分组式结构强化优势责任到人第一类人--有能力且希望做第二类人—有能力且准备去做第三类人—有能力但不准备去做第四类人—通过培训或指导后有能力做第五类人—没有能力2024/5/2北京航空航天大学软件所22第4步：分工明确，责任到人（续）案例研究----斯科特与亚孟森用表分配工作人员工作类别信任是否2024/5/2北京航空航天大学软件所23工作计划表—工作人员类别信任是否接口人事接口设计人事接口人事接口编程AnososprogrammingUSA

Beaumontprogramming测试

AnosostestingUKBeaumont编程部分2

AnososprogrammingUKBeaumontprogramming薪水接口设计薪水接口设计确认薪水编程高静窦小超曹林林窦小超高静窦小超高静高静高静，于乐乐12121211（2）√

√√√√√√√√第4步：分工明确，责任到人（续）现实项目中运用第4步的实例2024/5/2北京航空航天大学软件所24如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得3.33分如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33分如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分“第四步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所25第5步：管理期望值和风险储备风险储备：为偏差留出余量，有回旋余地明确提出的或隐含的风险储备占项目预算或是项目周期的15%隐藏风险储备寻找风险储备功能性、交付日期、工作量（或成本）、质量2024/5/2北京航空航天大学软件所26管理期望值第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型步骤5a给模型加上风险储备步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值老板或客户能接受的期望值即你的期望文档化所选方案，签署“同意”承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理）管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性第5步：管理期望值和风险储备（续）2024/5/2北京航空航天大学软件所27第5步：管理期望值和风险储备（续）为误差留有余地案例研究---斯科特补给计划的没有余地与亚孟森补给计划的完备2024/5/2北京航空航天大学软件所28探讨管理期望值、留有偏差余量、留有回旋余地的经典案例---泰坦尼克号。第5步：管理期望值和风险储备（续）“不沉没”（期望值）的泰坦尼克号在1912年首航，她可以搭载2000-2500名乘客和船员，但是救生艇只能搭载1100人（没有偏差余量），她在1912年4月14日夜里撞上了冰山，1000多人失去了生命（没有回旋余地）2024/5/2北京航空航天大学软件所29

偏差余量[10]（1）风险储备越多，得分越高，最高5分（2）期望值离实际设定值越近，分数越高评估偏差余量的方法：写下主要的风险描述回旋余地根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的可在以下几个层次上做这项工作：在项目层次上为主要的里程碑为关键路径上的任务为每项工作如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分“第五步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所30第6步：采用恰当的领导风格懒惰的项目经理2024/5/2北京航空航天大学软件所31案例信任不信任1.有能力/希望做（A）（B）2.有能力/准备去做（A）（B）3.有能力/不准备去做同E转换成a(2)或a(5)4.通过培训或指导后有能力做（C）（D）5.没有能力（E）转换为a(2)或a(5)团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格第6步：采用恰当的领导风格（续）五种领导风格A认为他们是专家，能自己对工作作出判断，让他们做吧。B

对他们的能力没有足够信息，需监管他们，配合他们作出决策，要“民主”。C他们过去表现不错，需“帮助和监管”，决策应“民主”。D他们以前从未做过这样的事情，无法信任或不信任，需帮助缓慢实现一个个小目标，保持跟踪监管，“累”。E他们没有能力完成任务，首先，安排好工作；其次，再考虑这个人。2024/5/2北京航空航天大学软件所32第6步：采用恰当的领导风格（续）不同的管理风格高低不同的管理工作量2024/5/2北京航空航天大学软件所33在项目管理过程中项目经理情愿花尽可能少的时间的区域第6步：采用恰当的领导风格（续）2024/5/2北京航空航天大学软件所34在项目管理过程中项目经理不得不花尽可能多的时间的区域第6步：采用恰当的领导风格（续）2024/5/2北京航空航天大学软件所35第6步：采用恰当的领导风格（续）人员工作类别信任是否兰雨晴高静姜东基张旭郭树行刘迎春尹文平于乐乐项目经理用户接口新功能程序员程序员设计师数据库专家测试11423144BDDBBBDD2024/5/2北京航空航天大学软件所36用第四步中“用以分配工作的表”进行这项分析，与实际情况对比，最高分是10分。如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分；如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。“第六步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所37第7步：了解正在发生的事情利用你的计划作为指示器来引导进行项目/懒惰项目经理的一天检查当天的工作检查计划的完成情况检查应该开始的工作检查正在进行中的工作2024/5/2北京航空航天大学软件所38打开意外事件的包裹没有变化。发现了可以修正的偏差发现了无法修正的偏差第7步：了解正在发生的事情（续）2024/5/2北京航空航天大学软件所39第7步：了解正在发生的事情（续）正面迹象获得乐趣独立反馈（一个原型、一个Demo……）不去干扰项目组项目结束后的生活共同的愿望几乎没有危机2024/5/2北京航空航天大学软件所40第7步：了解正在发生的事情（续）负面迹象里程碑没有实现“一切都在掌握中”士气低落个性冲突没有人得到乐趣拖延球门柱在不停移动错误不断大量危机(应急事件频繁)没有独立反馈令人失望的绝境谣言机器事情不向人们所期待的那样“没有意外”(是一种掩盖)2024/5/2北京航空航天大学软件所41分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10分，如果没有针对计划的监视和控制，就减分。“第七步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所42第8步：告诉人们正在发生的事情状态报告第1级—项目按时进行吗？第2级--（功能性、交付日期、工作量、质量）的高层次信息是什么？第3级—叙述“当前事情”。第4级—可以有许多内容（计划副本、甘特图…)来表述当前的细节。2024/5/2北京航空航天大学软件所43两个版本的状态报告：送给项目团队成员和我的老板送给老板的客户（我的客户）第8步：告诉人们正在发生的事情（续）希望用户看到我们在采用职业化项目管理方法实施管理！2024/5/2北京航空航天大学软件所44第8步：告诉人们正在发生的事情（续）懒惰项目经理的一周周一（设定目标、日常工作）周二至周四（日常内容）周五（日常内容+完成周状态报告）懒惰项目经理一周工作的另外一种选择周一（预写未来一周状态报告）周二至周五（日常工作）2024/5/2北京航空航天大学软件所45满分为10分，分析信息分发机制，例如，每个人都有最新的计划文本吗？每次计划修改时他们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告，就减分。“第八步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所46第9步：重复第1步到第8步——直到第10步何时更新计划经常更新每周更新当出现错误时更新2024/5/2北京航空航天大学软件所47第9步：重复第1步到第8步——直到第10步（续）软件工程过程中每一阶段都要重复前述各关键活动计划和需求高层设计低层设计实施Alpha测试Beta测试2024/5/2北京航空航天大学软件所48无分。“第九步”的PSI成份指数确定法2024/5/2北京航空航天大学软件所49第10步：结果PSI阈值第一步到第五步的阈值（40分）第六步到第十步的阈值（20分）项目经理第二定律 核心“对一个计划很糟糕的项目，任何努力都于事无补”2024/5/2北京航空航天大学软件所50“第十步”的PSI成份指数确定法无分。2024/5/2北京航空航天大学软件所51PSI分析表实例成功概率指数（PSI):分析表满分斯科特亚孟森沙漠风暴内蒙平台1.目标20102020202.工作清单2061818—183.一个领导10101010104.责任到人1049785.回旋余地10（70）-151510677627636.领导风格1049997.了解正在发生的事情1068888.告诉人们正在发生的事情1028889.重复1-8步0—1——10.结果，总结0（30）-12-25-25-25合计100279287882024/5/2北京航空航天大学软件所52懒惰项目经理的月常规工作（计算在每个项目上的工作量，相加后看是否可行？）项目经理的周常规工作特定的周工作周一早晨的计划会议（记录目标）星期五的项目状态报告（记录结果）项目经理的日常规工作理清今天必须完成的、最好今天完成的、不打算今天完成的、准备授权给别人做的。为了成功运行多个项目，上述三个步骤不能孤立使用。二、同时运行多个项目2024/5/2北京航空航天大学软件所53三、怎样评估项目计划第一层检查（30分钟）项目计划:内容分析项目计划:工作分解结构分析WBS项目计划:甘特图分析,高层概览项目计划:资源分析项目计划:PSI分析为了评估项目计划，在最高层需要确定4件事情：（1）项目有定义清晰的目标（2）有实现目标的计划（3）有一个领导（4）有备用计划/应急方案2024/5/2北京航空航天大学软件所54怎样评估项目计划（续）第二层检查（2个小时）项目计划:进度和工作量分析项目分析:甘特图分析,关键路径项目计划:资源负载分析第三层检查（时间较多）甘特图-所有的工作2024/5/2北京航空航天大学软件所55四、项目管理其他方法

(一)清除争端:解决问题和制定决定解决问题的方法问题是什么理想的解决方案是什么寻找解决方案实施一个或多个已确定的解决方案2024/5/2北京航空航天大学软件所56(二)克服压力减少压力的方法谁拿到了球保持心态平衡,世界上总有人比你处境更糟试着把它当成一场游戏运动从现在往前看一年走出谷底了吗把问题关在屋子的大门外马拉松选手把问题写下来世界在周末停下来找个人聊聊记日记2024/5/2北京航空航天大学软件所57(三)挑选合适的人员面试的方法面试的问题