【A探究院员工绩效管理问题及优化建议探析9000字（论文）】

第页共16页A研究院员工绩效管理问题及完善对策研究摘要目的:评价基于工作量考核和工作效果的考核模式通过绩效计算对A研究院员工的绩效考核效果。方法:采用案例分析法,对A研究院员工实施基于工作量考核和工作效果的考核模式通过绩效计算进行分析。结果:A研究院对不同岗位要求、技术能力、风险控制等因素进行分类核算,建立相对独立的基于工作量核算的绩效奖金核算体系,强化服务成本管理、细化行为奖金和重视新技术应用等。结论:应将研究院机关管理服务项目细化和量化,将量化后的员工考核控制重点和关键指标作为其目标管理的重要组织部分。关键字：工作量考核工作效能考核绩效计算研究院员工年终绩效目录29028第一章绪论 1317601.1研究背景 1294401.2选题目的及意义 120490第二章A研究院员工考核的现状分析 380122.1A研究院的概况 3149962.2A研究院对员工考核的现状 3227902.2.1考核的内容 3190682.2.2考核的方式 3303722.2.3考核的结果 431680第三章A研究院员工考核存在的问题 5281903.1考核项目和内容不能反映员工能力 5303693.2对员工考核过于形式，考核方式落后 5205313.3员工绩效考核体系无法提升员工能力 6297833.4考核过程缺乏沟通 65838第四章改进A研究院员工绩效考核的措施 8241764.1以人为本，尊重员工个性发展 8100864.2采取更加科学合理全面的绩效考核工具 897604.3加强绩效管理的沟通职能 9126914.4加强绩效管理的激励机制 931493第五章A研究院员工绩效应用 1049205.1A研究院员工绩效考核应用 1013365.1.1工作量考核 10304335.1.2工作效果考核 1293675.1.3年终考核 12180045.2应用结果分析 131964结论 146757参考文献 15第一章绪论1.1研究背景经济社会迅猛发展，企业对人才的管理日益更新。人才逐渐成为了企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业竞争管理的一项重要的方式，其本身而言就是结合企业的发展综合分析在员工组织之上，因而绩效具有十分重要的作用在企业管理当中。绩效考核是一个系统工程，不仅只是让员工对其薪酬感到满意，更重要的是通过有效的绩效考核实现组织和个人目标。可是，在大部分情况之下，企业在对于绩效考核管理上仍旧存在着一定程度上的差异，与之科学性和合理性失之交臂，呈现出来的结果往往都是不尽如人的僵硬和挫败。如此之下对企业绩效管理的改善具有了十分重要的意义，企业可以通过一些手段对其进行相关的处理。例如：打击员工的士气，降低工作效率，影响团队氛围等，组织公民行为的减少，工作满意度的降低和离职倾向的提高，进而影响个人和组织的绩效。在企业管理工作中,通过绩效考核,能够对员工的工作实绩水平进行客观公正的考核和评价,结合员工绩效考核成绩对员工给予一定的奖励或者处罚。对此,本文将以A研究院为例，对原有绩效考核管理为研究对象,首先介绍对A研究院原来在管理中的绩效考核及其应用进行分析,然后对A研究院绩效考核管理的方法进行了详细探究,基于“挣值管理”和“净工作量”管理的思想，提出工作量考核和工作效果考核的模式，使其在对员工年终考核中可以公平、公开、公正，切实保障员工的自身利益，以期促进企业管理水平的提升。1.2选题目的及意义随着中国企业的高速发展，企业的发展已经从物质资源为基础转变为以人力资源为核心的竞争。随着国外先进的管理理论传入中国，越来越多的企业认识到人力资源管理以及绩效管理的重要性，面对着如此纷繁复杂的国内外市场竞争形势，企业只有加强绩效管理，努力探索如何提高员工的工作积极性，建立科学、有效的绩效管理体系，才能发挥企业员工的潜力和创造性，提高企业经营效益的持续改善。本文结合实际所在公司绩效管理的现状，通过调查了解员工目前对绩效考核的认知情况以及该公司的绩效管理情况；分析绩效管理存在的问题并提出改进措施。优化该企业的绩效管理系统，提高员工的工作绩效，从而提高整个公司的经济效益；为员工的调薪、调岗、升职、解雇、降级、培训提供依据；提高员工的留存率、减少优秀员工的流失；做好人力资源规划；发现及解决企业中存在的问题；并加强上级领导与员工之间的沟通。

第二章A研究院员工考核的现状分析2.1A研究院的概况A研究院的组织机构主要分为机关部门和基层单位。机关部门主要是由院领导和职能部门组成。职能部门主要分为计划、人事、产业、综合、财务等，基层单位就是业务部门，主要工作内容是技术、销售和服务。对于基层单位的考核主要是业绩考核，经济指标考核。而对于员工的年终考核，是根据全年总体业绩目标进行逐层分解，选择对总体目标关系重大的关键因素，根据岗位性质确定每个员工的岗位类别及考核侧重点，考核主要以工作实绩为依据。2.2A研究院对员工考核的现状2.2.1考核的内容目前，A研究院对员工的考核就是通过“德、能、勤、绩”四个方面为主，重点考核工作实绩。工作实绩主要分为从事课题研究、生产研制和开发人员的工作实绩；从事经营、市场开发和产业化人员的工作实绩；各级管理人员的工作实绩；从事服务、辅助岗位工作人员的工作实绩等。通过分门别类，对各类人员的工作实绩有了初步的确认，比如：对从事课题研究、生产研制和开发人员的工作实绩主要是完成课题研究、生产任务的数量、质量、经济效益和计划完成率及论文著作等情况；对从事经营、市场开发和产业化人员的工作实绩主要是各项经济和效益指标的完成情况、产品的市场开发、推广应用和产业化进程等；对各级管理人员的工作实绩主要是岗位目标管理情况、岗位任务完成情况、工作效率、为生产服务的态度以及科学、规范管理、合理化建设等。在这里，我们主要说下对各级管理人员的工作实绩的考核。2.2.2考核的方式考核方式是根据当年院里总体业绩目标进行逐层分解，选择对总体目标关系重大的关键因素，再根据岗位性质确定到每一位员工的岗位类别及考核侧重点。虽然，A研究院将各类员工按照不同工种进行了分类，也大致明确了考核的主要工作实绩，但最终考核的流程是员工在年底填写一份年度工作考核登记表，将自己一年来做过的事向流水账一样，往里面一写，部门领导也就大致看下内容，然后根据自己部门打分的情况，结合个人的感觉和印象，给自己部门员工进行一个“优秀、称职、基本称职、不称职”的一种非常主观感性的评价。比如，产业处部门领导给员工打分，一共有4名员工，其中1名员工是关系户，领导看都不看，直接来个优秀，有一名员工没有关系，老实人，工作卖力，做事小心，细致入微，但不善于沟通，领导直接打一个“基本称职”。这样的考核方式，考评结果也会和年终绩效挂钩。2.2.3考核的结果被评为“不称职”，当年度绩效奖金就给扣除，同时该员工也将面临离岗的危机。连续两年被评为“基本称职”就要被调离该岗位。这样的评价结果就是导致，如果领导对你有好的印象，不管你年度工作总结怎么写，都是称职或者优秀，如果领导对你印象不好，你的年度工作做的再好，领导也会给你基本称职和不称职。比如：有一个管理部门的领导，在年终考评的时候，给大多数员工都评定为基本称职。但是按照研究院考核管理办法规定，连续两年基本称职就要调离原岗位，也就是说基本称职是平时表现不好，经常犯错误的，但这个管理部门领导就解释说，做的一般般，没什么问题，也没有多优秀，工作基本上合格，就评基本称职了。像称职这个评价结论，对员工要求很高的，就像称职的中国共产党员，称职的父母，都是高标准严要求的。还有一个B部门领导给机关职能部门打分，用百分制打分都是三十分、四十分，问这个领导为什么打那么低，有哪些不足之处，B部门领导就说没什么不好，但在我心里，30分就是合格分了。

第三章A研究院员工考核存在的问题A研究院针对于其员工的绩效考核是毫无标准的感性评分，或者有抽象标准，但标准无法统一明确，并对恶意评价毫无办法的评价机制就只能产生如下后果：1、毫无原则的考核导致毫无原则的讨好。2、考核者与被考核者形成私下共谋，出现桌面底下的“潜规则”。甚至可能引发“权力寻租”、利益交换，最终使考核随意挫伤员工的积极性，不负责任地打击自信心，特别让某些带有管理服务职能的员工，管理起来唯唯诺诺，服务起来无所适从。主要存在以下几个问题：3.1考核项目和内容不能反映员工能力A研究院成长至今，公司领导和员工把做好奇呀作为工作目标。对于员工个人来说，没有绩效考核的概念和意识，公司领导对于绩效考核工作，更是没有从思想和行动上提高认识，只追求员工工作实绩。把绩效考核工作当成评优争先、薪酬发放的工具。给团队建设埋下了隐患。从公司人事部了解到，公司员工绩效考核，虽然从工作实绩、工作能力、工作态度三方面进行考核，但是对每个岗位的员工均使用几乎一样的考核表，但是部门都有不同的工作内容，工作目标也不同，仅把业绩考核中的考核要素进行替换，考核内容过于简单，且空洞，不能根据员工的差异性来设置考核指标，以突出员工的个人才能。只有考核表，没有考核评分标准，主管对员工打分没有明确的文字标准，单凭对员工平时的印象和观察。只对基层员工进行考核，主管及副总经理、总经理不参加考核，增加员工的不满情绪，领导的考核对员工也能起到带头引导作用。只有部门主管对部门员工进行考核，单凭一个人的意见就对员工的工作进行考核，容易造成偏见，且部门主管不可能对每一个员工都认真观察分析其工作态度和业绩，这在一定程度上有失公正合理。片面且只是形式上的考核，不能合理的体现出员工的工作实绩和工作能力，在一定程度上浪费了公司的管理成本，影响员工的工作积极性。3.2对员工考核过于形式，考核方式落后A研究院每月25日对公司员工进行绩效考核。在公司实行绩效考核之后，员工的工作状态与之前相比没有增加紧张意识，仍任处于相对放松懒散的状态。且还要增加一项工作内容，在某些方面甚至增加了员工的反感，增添了负担。主管至负责考核打分，面对员工负面情绪的出现，没有与员工进行沟通交流，也没有与上级领导汇报情况。总经理忙于其他工作也无暇顾及，绩效考核就这样在一次次的例行公事中度过。部门负责人认为绩效考核过于形式化，由于工作繁忙，没有充足时间专注于考核的过程，仅仅只是按照制度完成每个流程。绩效考核实施的关键在于人力资源部门和其他部门之间的密切合作。而在实际操作中，有些部门认为绩效考核只是部门负责人或人力资源部的事情，因此这给绩效考核带来很多不利的影响。人力资源部在绩效考核的过程中主要扮演组织协调的角色，负责设计和执行考核方案，而最重要的实际操作过程则由每个部门的直接负责人来完成。部门负责人最了解员工的表现，因此考核过程中需要各部门和人力资源部门加强合作。在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全，以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同现有的考核方式已经很难适用于现代化的管理模式，没有评判的标准，没有打分的标准，没有考核的依据，就没有对比性，没有精准度，评价结论就会存在偏差，评价过程就会存在缺陷，评价结果的层次不齐，最后就会直接影响到员工的年终绩效工资，受到不平等的待遇。3.3员工绩效考核体系无法提升员工能力公司目前的绩效考核工作尚处于粗放状态，并没有形成具体、规范的文件，就考核目的、考核原则、考核实施与监控等做出规定，且从管理者到一线员工对于绩效考核的认识都比较模糊，考核工作因为缺乏系统性和规范性而成为一种“例行公事”的临时行为，在执行过程中表现的比较随意，没有实现绩效考核对于企业人力资源管理的重大意义，因此未能有效推动员工个人绩效和公司整体绩效的全面提升。为加强绩效目标管理，自2016年起，A研究院开展了员工绩效管理工作。希望通过绩效考核的推行，增加员工工作的积极性。但从目前实施效果情况来看，绩效目标还存在过于宏观、空泛，缺乏能体现绩效内容的相应质量指标、没有建立完整的绩效考核体系。3.4考核过程缺乏沟通A研究院要求部门负责人与所有员工每月进行绩效面谈，但在实际操作过程中缺乏组织沟通，也很难保证每月所有员工都如实进行面谈，绩效面谈表也无法按时收齐。主要问题如下：（1）平级间信息传递不流畅在制定绩效考核体系的过程中，某些绩效目标的完成需要其他部门、同事的支持和配合。例如：财务管理部提供具体的利润产出比、制造费用率等数据，人力资源部提供人员流动比、入职比等。但是在实际完成的过程中，由于信息传递不流畅，同事间缺乏适当沟通，导致绩效目标完成不顺利，影响绩效考核成绩。因此，各部门之间需要保持有效沟通和密切合作。（2）上下级信息反馈不及时不全面上级出于某种原因对于下级的工作表现、实际情况没有及时地反馈给下级，导致下级对于上级的指示和想法不明确。而下级可能倾向于隐瞒已经出现的各种问题，选择谄媚，力求使掌握奖励权的上级感到下级完全能胜任工作。A研究院每个部门人数不同，对于有的部门负责人而言，部门员工每个月的绩效面谈都是由一个人承担。每月绩效考核中考核良好人数最多，但是他们的表现却一般，没有突出特点。部门负责人每月大部分绩效面谈时间都花在考核普通员工身上，这样一来容易造成部门负责人因精力和时间不够，而影响绩效面谈的质量。

第四章改进A研究院员工绩效考核的措施4.1以人为本，尊重员工个性发展以人为本是现今大多数企业提倡的一种管理思想，因而具有人文关怀。A研究院行政人员工作比较机械化和僵硬化的环境，员工心理压力和情绪会存在着一定程度的崩坏程度，工作内容比较固定和单一。本身就是对员工的一种个性化的尊重和体谅，并且通过这样的方式让其能够更好的发展自己的需求。要建立以人为本的绩效考核机制，让员工心中有温暖的家的感觉。4.2采取更加科学合理全面的绩效考核工具绩效考核实施过程中会遇到很多阻力，导致绩效考核很难按照方案执行。绩效考核方案的制定的参与人员、部门，执行过程中应严格按照绩效考核制度实施。保证绩效考核制度的公平公开合理，绩效考核制度是企业员工业绩、工作态度、能力以及核算工资考核的依据。基于这一点，本文以为A研究院在针对员工绩效考核是需要采取更加先进的绩效考核工具。每季度进行一次，每年4次，4次季度考核之和即为全年工作量考核结果。考核方式主要采用个人自评、同事互评、领导考评加权计算的方式。权重分配：个人自评占25%，同事互评占25%，领导考评占50%。考核细节由员工负责填写并进行自评（自评天数A1）；按照民主集中制原则，对员工的自评天数进行审核。员工考核得分=（工作效果考核得分+工作量考核得分）/23.2.2员工考核的等次优秀≥90；90＞称职≥75；75＞基本称职≥60；不称职＜60；Ri：本岗位工作量绩效考核系数；Rn：其他岗位工作量绩效考核系数；Si：本岗位工作量绩效（核定数）；Sn：其他岗位工作量绩效（核定数）；H核：各岗位部门核定工作量绩效。4.3加强绩效管理的沟通职能绩效考核实施情况的好坏需要通过绩效面谈来检核，考核对象和被考核对象在考核过程中处于一个连续不断的沟通反馈流程。绩效考核结束后直接上级要与每位员工进行面谈，针对员工的工作表现、工作态度等进行相互沟通与交流。直接上级要让员工了解到自身长处和不足，扬长避短；员工要向直接上级反映自己在工作中遇到的难题、新的工作方法，以及各种与工作有关的想法，要让上级了解自己的想法并提供一定帮助，这样才有利于自身的不断成长。[1-2]而A研究院绝大多数部门负责人认为绩效考核只是人力资源部的事情，他们只用每月按时提交各部门员工绩效考核成绩就可以了。至于绩效面谈的工作应该由人力资源部负责，他们也没有多余时间进行这项工作。没有绩效面谈的意识，更谈不上主动与员工进行绩效面谈。4.4加强绩效管理的激励机制激励是人力资源开发与管理的基本途径和重要手段，它可以调动员工的工作积极性，为企业创造更多的效益。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的需要。企业通过建立适合企业特点的文化、物质激励与精神激励相结合，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，重视长期激励等措施激发员工潜在的自强不息的精神，对提高人的素质使人全面发展具有重要作用。采用科学的激励措施还可以使员工树立正确的世界观和高度的责任心，可以激发员工不断探求新知识、新技术的兴趣。当前企业面临新技术革命的挑战，员工的这种自强不息的精神显得尤为重要。员工都能确立自己的近期目标，调动员工的工作积极性，进行产品创新、技术改造、岗位革新，把多层次、多领域、多环节的创新做到“能者上，庸者下，平者让”。[3]成功挖掘员工的潜能从而满足员工的自我实现、自我创造的最高层需要，成功地凝结为企业的巨大创造力，使企业无往而不利。

第五章A研究院员工绩效应用5.1A研究院员工绩效考核应用就拿产业处为例，该部门设有5个岗位，一个领导岗位，四个员工岗位。四名员工的岗位分别是M1：产业化管理、M2经营管理、M3合同管理、M4综合管理。5.1.1工作量考核根据各自岗位说明书的要求，细化了职责，明确职责具体内容和工作实际天数（工作量），详见表1。表1四名员工岗位说明书的工作量员工岗位工作量M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.94根据工作量考核办法，第一季度员工开展的工作量进行自评，自评结果见表2。表2第一季度员工工作量考核自评结果员工岗位工作量自评结果M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.9448.953.1246.8750.32第一季度同事互评的结果见表3。表3第一季度互评结果员工岗位工作量自评结果互评结果M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.9448.953.1246.8750.3247.9754.2246.9049.88第一季度部门领导评价的结果见表4。表4第一季度互评结果员工岗位工作量自评结果互评结果领导考评M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.9448.953.1246.8750.3247.9754.2246.9049.8848.7853.3446.849.76第二季度至第四季度的员工自评表见表5。表5第二季度至第四季度的员工自评表员工岗位工作量第二季度第三季度第四季度M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.9462.7356.4767.9866.7955.3472.1663.8470.5278.1278.9778.2176.36第二季度至第四季度的同事互评表见表6。表6第二季度至第四季度的同事互评表员工岗位工作量第二季度第三季度第四季度M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.9462.756.2367.2166.6155.1472.3363.1470.0178.1678.8978.0376.44第二季度至第四季度的领导考评表见表7。表7第二季度至第四季度的领导考评表员工岗位工作量第二季度第三季度第四季度M1M2M3M4产业化管理经营管理合同管理综合管理249.58268.28263.63265.9462.7356.4767.9866.7955.3472.1663.8470.5278.1278.9778.2176.36通过个人自评得出的工作量得分值AM1为98.63%、AM2为97.18%、AM3为97.45%、AM4为99.27%；同事互评得出的工作量得分值BM1为98.56%、BM2为97.13%、BM3为96.78%、BM4为99.04%；领导考评得出的工作量得分值CM1为98.63%、CM2为97.18%、CM3为97.45%、CM4为99.27%。分别依据25%、25%、50%进行加权计算，得出工作量考核值D（百分比）。计算方法D=25%×A+25%×B+50%×C得出DM1为98.61%、DM2为97.17%、DM3为97.28%、DM4为99.15%。5.1.2工作效果考核主要是从院领导、各单位（部门）给产业处打分的基础上，再针对产业处部门职能的分解表，分成一级指标、二级指标、三级指标，再将三级指标分解到每一位员工，在年底的时候，对员工落实三级指标进行一个工作效果的考核。[4]比如产业处其中负责进行项目计划执行控制被扣20分、组织民品经营工作、负责产业化落实工作被扣25分、负责压力容器设计资质的行政管理工作和证书年检工作被扣30分，那根据三级指标，对相应的管理人员在这几个方面也同时扣分。项目计划执行控制是M2经营管理员的工作，那在工作效果考核的时候，就针对这个职能，在该员工的三级指标扣除相应的分数，以此类推，得出M1产业化管理工作效果考核为80分、M2经营管理工作效果考核为80分、M3合同管理工作效果考核为65分、M4综合管理工作效果考核为90分。5.1.3年终考核根据年终考核办法，员工的考核是由（工作量考核+工作效果考核）/2得到最终的考核评价。M1的工作量考核是98.61%，工作效果考核是80分，那他年终考核的分数为89.3分；M2的工作量考核是97.17%，工作效果考核是85分，那他年终考核的分数为88.58分；M3的工作量考核是97.28%，工作效果考核是65分，那他年终考核的分数为76.14分；M4的工作量考核是99.15%，工作效果考核是90分，那他年终考核的分数为94.57分。通过这样的考核分值，可以得出M1和M2的年终评价是“称职”，M3的年终评价是“基本称职”，M4的年终评价是“优秀”。5.2应用结果分析以产业处为例，通过对员工进行季度工作量考核和年度工作效果的考核，得出的年终考核评价是公平、公正、公开的，是有依据可寻，有章可依，有理可得。而且不会存在因领导个人主