现代企业规范化管理整体解决方案

现代企业规化管理整体解决方案

【本讲重点】

组织变革的原则'目标和核心

怎样按流程进行组织结构设计

组织结构图和组织手册

【名言】

如果有人能预见到下一步，变革就会发生。

------无名氏

组织变革的目标与核心

组织变革没有现成的“菜谱”

原则和目标

组织的变革是一种革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革

的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率。

举例

“华为公司”组织变革的基本方针：

组织变革有利于强化责任。经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强。

组织变革有利于简化工作流程。简化流程就是提高运营效率。

组织变革有利于提高效率和降低成本。这是追求的两个大目标。

组织变革有利于信息的交流。企业之间的沟通比原来加强了，各个部门之间、上下级之间、平级

之间的信息交流比原来更强了。

组织变革有利于培养人才。变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批一批的优秀人才，

达到了企业变革的目的。

组织变革的核心

组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管

理，“第二次革命”是日本的全面管理“踢克逊”的出现，现在有些管理学家把流程管理提高到

一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。

以顾客为导向

一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。

今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的

市场竞争。激烈的市场竞争体现对顾客的争取，无论是销售、服务、生产型企业还是制造型企业，

都取决于对客户的争取。

好的企业一定努力满足顾客的需求，需要什么制造什么。不需要的夭天制造，企业肯定搞不好。

需要哪些服务就提供哪些服务，而且服务非常到位。这样就受顾客欢迎，就是好企业，市场就大，

经济效益就高。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客

为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导地位的流程，像房地产公

司，从买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链，是企业

的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程来做。

以流程为中心

坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程

是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，绐顾客带来最好的服务。

在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务'人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，

现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向。组织变革的核心就是

从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。

服务于企业流程的组织变革

怎样改善主导业务流程

面向流程的组织行为

管理者角色的变化------从领导到指导

首先管理者的角色要变化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因为是按照工作流程来

做的，领导的责任就从原来要跟你交代，变成了指导老师，在某一个环节做得不对的时候来指导。

员工地位的变化------从被动到主动

员工从过去被动变成主动了。流程规定了你做哪些事和什么时候完成，员工会主动来做。员工工

作容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。原来单纯就是说上班要等领导分配活，现在通

过流程管理。比如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之有哪些工作，先做什么，后做什么，怎

么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变

成考核系统任务完成得如何。

举例

“用友”是中国做财务软件的很大的上市公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理

郭心平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在

以顾客为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。

美国“通用”首席执行官------世界上最有名的杰克韦尔奇在十年之使产值增加了300倍，主

要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。

过去GE的服务占销售收入15%，现在服务销售占到了50%。“用友”同样看到了作为一个财务软

件公司，最重要的是给客户提供一个非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户

的需求来做。

怎样按流程进行组织结构设计

举例

・房地产公司的主导业务流程或者价值链：

A•策划------写字楼还是公寓。

B•规划------这儿摆哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。

C•设计------设计楼多高，什么造型，

D•施工。

E•销售。

F•售后服务------物业管理。

・根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构：

每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司来策划，这个部门叫做策划部或者

叫做企业发展部。

规划和设计------这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。

施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，

所以设立一个工程部。

销售很重要叫做销售部。

售后服务叫做物业部或者物业管理部。

组织结构的设计是按照整个价值链（主导业务流程）来的。好处是下一道工序是上一道工序的客

户。比如策划，只有策划好，规划才能做好。

设计得好，施工才能象样。设计的房子布局不合理，将来都卖不动。环节是上下游的关系，互为

客户，这样便于考核，便于检查。

同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变一个方式。策划'规划、设计这三项有的公

司合成一个单位叫前期部。工程还是工程部，价值链上每两三个环节可以合成一个。是根据主导

业务流程，根据价值链来进行的。配一些支持和服务部门，支持的财务部、人力资源部、行政部、

办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。

［自检］

请简要回答下列问题：

(1)你们公司的主导业务流程或者价值链------

(2)根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构------

关于副职

正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不那么重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，

副职稳妥、专业过硬、蹋实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，

往往影响到企业运转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会

有很多弊病。

首先，原则上不设或者少设。一个部门就一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较

强的，通常由经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常

情况，为了减少矛盾，一是不设，一是少设。

对于高层，建议采用西方国家那种设首席执行管理或者总经理，底下叫总监督。一是为了便于加

入WTO以后和国际的接轨，一个就是因为总监的分工明确。比如说市场总监只负责市场，不负

责生产，生产总监只负责生产不负责市场。一般设运营总监、行政总监、财务总监，分兵把口。

总监一般4到6个就够了，不要太多。

组织结构图和组织手册

组织结构图

组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。说是动态的，天天都在变，那也不行。

员工就不知所措了，外边的客户也不知所措了。今天这个部，明天那个部，又成立一个新的部。

一般的企业确定以后，肯定要稳定一段时间，比如说至少稳定一年，或者稳定两年或者稳定三年。

这时候要做一个静态的描述，实际上是一表格、一图，标明管理层次，比如上面是股东会、董事

会，旁边是监事会，下边是总经理、四位总监，底下有10个部门，如生产部、企管部'财务部、

人力资源部行政部、行政部、办公室、物资部等等。这图作为规化体系的组织结构设计的一个管

理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。

图11-3组织结构示意图

组织手册

组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各个部门，甚至中上层干部每人手有一本。组织手

册当中应该包括几个容：

♦组织结构图。

♦各个部门的职能分解表------每个部门负责哪些工作。

♦各个部门的岗位设置表。部门里有几个岗位（不一定要有人名），一目了然。

♦主导业务流程图。清楚地看到公司业务流程是怎么做的，价值链跟主导业务是怎么表达的。比

如先做什么，后做什么。比如房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售、售后服务，

要表示出来。通常组织手册20页左右，表格都在里边。好火是一看非常清楚，不要来开会，不要

介绍。新员工进入公司要进行一个叫作入司培训，入司培训其中一项容就是介绍公司的情况，其

中要介绍公司的组织情况，这时候可能要讲半天，如果有组织手册的话就可以自己去看，不明白

可以问，再解释，就省去很多时间。

组织手册将成为规划管理体系一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部分负什么

责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。

【总结】

企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地

产公司为例，阐释了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个

容”作了介绍。组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册。

【心得体会】

第12讲关于法人治理结构

【本讲重点】

法人治理结构的概念

法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义

董事会、监事会、总经理的责权划分

董事会、监事会的组成以及总经理、独立董事的设置和任用程序

【名言】

伟大的公司能够认真地对待所有的股东，他们重视顾客、员工和股东的利益。说顾客是国王与说

股东是国王一样毫无意义。只有伟大的管理者才能明白这个游戏的复杂性。

------埃得加•沙因（生于1928年），美国作家和研究员

法人治理结构的概念

法人治理结构即所有权和经营权的“两权分离”。

♦产权清晰、责权分明是现代企业的特点之一

随着企业规模的发展，所有权和经营权概念逐步清晰，两权应该分离。企业真正建立一套现代企

业制度重要的是所有权跟经营权的分离，叫做两权分离。股东对企业拥有所有权。所有权就是指

企业资本是股东投资的。有限责任公司有两个人以上五十个人以下的股东。如果是股份，可能有

上万个股东。因为它是上市公司，买一块钱的股票也是股东。

以公司总经理为首的经营班子所具有的是经营权。

过去国有企业所有权、经营权都是国家的，干部是国家委派的，所以谈不上两权分离的问题。现

在按照《公司法》，企业应该是有限责任公司或者股份。所有权跟经营权就是两个概念。企业发

展到一定规模之后，所有权跟经营权两权分离比较好。股东拥有所有权，通过董事会对企业的发

展规划来掌握，然后委托职业经理人------专门做经营的人来管理企业。

♦职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果

所有权和经营权分离以后，经营权应该由职业经理人来管，因为这些人精于此道，学的就是这个。

现在一些企业所有权和经营权还有交叉。

职业经理人这个词的产生大概有两、三年时间。过去所说的企业经理，并非真正意义上的经理，

不是企业的经营者。现代企业制度需要专门管理企业的职业经理。所谓“职业”就是以此为生，

精于此道。比如现在进修工商管理硕士,MBA实际就是职业经理人的课程。学会MBA以后，

就可以到企业当经理，无论企业是纺织型的、服装型的、生产服装的，还是生产化工产品的、房

地产公司的。

吴士宏从微软中国总经理辞职以后，被TCL集团聘请当总裁。她是一个职业经理，可以在微软

做，也可以到TCL做。微软的工作能做好，TCL也能做好。

法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义

♦确保股（资本持有者）的合法权益

法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、总裁或者总经理。通过法人治理结构来保障投资方

（股东）-----资本持有者的利益，因为他们要通过董事会来控制这个企业。

♦决策的科学性

很多民营企业可能一时搞得很红火，像“爱多”Vcd四年时间就做到了行业老大。但是，过了

一年就垮台了，主要原因是决策失误。法人治理结构是很多人------不是一个人研究讨论，决策

被多数董事认同才能通过，所以能保证决策的科学性。

♦维护公司的正常管理秩序

公司、企业一定要建立非常规的管理秩序，法人治理结构是正常管理秩序的保障。比如购买一个

设备需要500万，不能一个人说了算，一定要提交董事会讨论。

董事会、监事会、总经理的责权划分

法人治理结构里最重要的是把董事会、监事会和总经理这三个层次的职权、职责分清楚。为什么

叫法人治理？其依据就是董事会、监事会和总经理的职权、职责的划分。

董事会的职责

・决定公司的经营计划和投资方案。比如公司经营什么产品，企业发展战略，年度经营计划，或

者新项目投资，……这些经营计划、投资方案都要经过董事会审查。

・决定公司的年度财务预算方案、决算方案。

・决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

・决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案，要重事会讨论。

・决定公司合并、分立、解散的方案。

・董事会还要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘

公司的副总或者总监。这一点可以根据每个公司情况，总经理或者总裁的聘任或者解聘肯定要通

过董事会，但是副总等的聘任，有些公司可能规定不一定通过董事会，由总裁或者总经理任免或

者由总经理提名，最后董事会决定聘任或者解聘。

・审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。比如公司发展战略规划、薪酬制度改变要讨论，

员工请假这些小事就不讨论了。

监事会的职责

・检查集团公司的债务。

•对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。

・当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。

•提议召开临时股东大会。

•公司章程规定的其他职权。

•在董事会认为必要时列席公司董事会。

公司总经理的责任、权限

・主持公司的生产经营工作。

・审批公司的年度经营计划和投资计划。

・审批公司组织机构的设置。

・审批公司的各项规章制度。

・聘用公司的副总和总监。

•公司章程授予的其他职权。

・不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但

是如果不是董事，就没有表决权。

・总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。总经理和董事会职权

的划分，通常是由公司做出规定。

董事会、监事会的组成和议事规则

董事会组成和议事规则

董事会组成和议事规则要作为法规规定下来。按照公司法规定，董事会成员不得少于三人，董事

长由全体董事选举产生，董事长是公司法定代表人。议事规则里要规定，董事会讨论问题采取什

么表决方式，通常是一人一票，超过半数。但是，不同公司可能有不同规定，比如说必须超过三

分之二。或者说成员缺席不得少于多少人，否则不能开会。董事会要有人记录，开会以后，要发

布董事会会议纪要，作为公司的文件，发给公司经营层或者各个业务部门。

确定公司监事会组成和议事规则

公司的监事会的组成和议事规则也要有一个文件。监事会按照公司法规定是企业必备的监督机构，

通常成员不得少于三人，一般包括股东代表和员工代表两类。

监事会主席由监事会选举产生。监事会规定凡是公司的董事，或者经营层的经理，或者财务主管

不能兼任监事成员。股东可以指派人来代表你，一般的监事会一定要有一个员工代表，以示公正。

监事会开会有记录，最后要表决，要发纪要。一般董事会、监事会每年至少开两次会，年中一次，

年末一次。如果遇有重大问题，可以临时开会。监事会成员必要的时候可以列席董事会，比如讨

论监督问题，或者讨论对重要经营人员火理。通常董事会跟监事会的开会时间吻合，就像国家人

大跟政协一样。因为监事会要列席董事会，监事会主席要向董事汇报工作。

总经理、独立董事的设置和任用程序

总经理的任职程序

总经理通常是董事会任命的。如果本身就是董事，就要由董事会推举。如果是外聘职业经理人，

那么是由公司原有的总经理或者是公司的人力资源部在社会上招聘，经过面试特别是通过董事长

的面试，最后由董事会讨论，下文任命。

独立董事的设置和任用

•公司独立董事的设置和任用目的是确保决策的科学性、客观性、独立性。2001年中国证监会发

布法令，上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事人数的1/3。这是对上市公司监管的重

大决策，也防止公司决策出现错误。部董事可能有的是股东，公司有他的资产。独立董事叫做外

部董事，外部董事没有经济上的关系，严格说独立董事不拿企业工资。讨论问题时，就更客观，

保证决策的正确性、科学性、客观性、独立性。

•公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、财务顾问担任。通常，独立董事是专家。

目前有一种倾向，就是都请有名的专家。独立董事要真正发挥，一定要认真参加董事会，而且平

时还要对公司的情况进行调研。名牌大学教授或者经济学家实际上没有时间，那么这种董事实际

上就是挂虚名，这种做法不对。应该聘请一些有时间、有实际经验、有工作能力的管理顾问师、

律师或者会计师参加，不一定名望很高。中国企业有一种特点就是“一阵风”，一些有名的经济

学家挂十几个公司的独立董事。而他根本就不能去公司参加会议，那样就失去作用了。

•公司独立董事的工作制度（发文件、开会）。独立董事不天天上班，要把一些文件资料发给他

看，每次开会以前应该通知他。比如提前一周通知，这样他有时间对公司的一些文件、资料进行

研究，才能在董事会上发言，提出建议。

・独立董事的待遇问题。国际惯例是为了保持独立董事这种独立性，他不拿这个企业的工资，但

是企业发给他“车马费”------实际这里头费用很高，因为他是有名的专家，大概相当于工资。

【总结】

企业的法人治理结构是企业组织结构设计里面一个大的问题。真正完善的法人治理结构是企业所

有权和经营权的分离。只有建立现代企业法人治理结构，才能确保股（资本持有者）的合法权益，

使决策更加科学，维护公司正常的管理秩序。本讲还介绍了董事会的“七项职能”、监事会的“六

项职责”以及总经理的权限和任职程序等规定。

【心得体会】

第13讲两权分离和不同角色定位

【本讲重点】

建立公司部的治理结构的重要性和必要性

公司治理结构的概念

公司部监督治理模式

公司的决策制度、控制制度和财务监督制度

【名言】

不使用的权利会悄悄地毫无察觉地溜到另一个人的手里。

------康拉德・海登(1901—1975)，作家

为什么要建立公司部的治理结构

切实保障投资者利益

公司是股东投资的，比如说这个公司有4个、5个、十几个股东。

如果是上市公司，还有广大股民的投资。为了切实保证股东的利益不受侵犯，要建立部的监督、

控制、制约、约束结构，叫做公司的治理结构。

保证所有员工或者当事人的利益

公司经营好，待遇能够保障，每年涨工资。公司治理不好，出现了问题，资金流失可能连工资都

发不出来。一个是保障股的利益，一个是保障所有企业当事人的利益。

健全公司部监督制约机制

无论是民营还是国有企业，都应该建立一套完善的部治理结构。

【案例】

“于志安事件”是非常典型的吁志安是一个大型国企------“长江动力集团”的董事长兼经理，

这个人应该说也是一个企业家,他调到这个企业时,企业是一个亏损小企业。经过几年时间,他

把这个企业搞得很大，成为一个大型企业集团。任期十年之，利税增长了将近100倍，但是这个

人以一些假象来迷惑员工，比如三次分房他都让房子，让给员工来住。是非常热的一个地方，夏

天他坐一台联产的“伏尔加”。因为联气候很凉，不需要空调，那么热，他坐没有空调的汽车，

给人非常俭朴、踏实这么一个企业家的形象。

实际上他在任职过程中把公司大量的资产秘密地转移到菲律宾。

1995年4月，他叛逃到菲律宾，组织他个人的公司。这个公司从来不开董事会、职代会。因为他

的威望很高，所有事情都他一个人说了算，最终酿成恶果。

什么是公司治理结构

著名经济学家吴敬琏说：“所谓的公司治理结构，就是由公司资产的所有者、董事会、高级管理

人员这三个方面组成一种制衡关系”。

股东是企业资产的所有者。可能董事也是股东，也可能不是股东，董事会是公司最高机构。总经

理、总裁、副总或者总监是公司的高级管理人员。他们之间应该形成相互制衡、监督、制约这么

一种机制。吴敬琏教授把这个制衡关系叫做公司治理结构。股东是资产的所有者但不一定是经营

者，股东委托董事会具体负责企业，是企业的最高机构。董事会是决策机构，不做具体经营，而

是聘用职业经理人来具体操作。

公司部监督治理模式

图13-4监督制约机制示意图

・股东大会一般开得次数很少，它不是常设机构，不在公司办公。

・股东大会下属一个大的机构是公司的董事会，董事会分部董事和外部董事。部董事可能是股东，

也可能是股东代表、股东委托人。

外部董事是从外部聘请的专家和顾问。

•监事会里有两类人：一类是股东委派的监视人，一类是员工委派的监视人。他们之间有相互制

衡的关系。

・经理班子就是经营班子，经营班子里分董事经理和非董事经理。有的经理可能是董事会成员，

有一些是非董事。他们之间也有相互制衡的关系。

・董事会跟监事会也是在股东大会之下，有一种相互制衡的关系。董事会、监事会和经理班子也

有一种制衡的关系。

【自检】

请图示你的公司部治理模式

公司的决策制度

公司的决策监督

•监督公司高层干部的使用任命。因为可能某个经理人员道德品质不好，或者他的一些其他因素

会造成公司重大经济损失。

•监督公司管理机构的设置。比如：财务部和审计部不能合一，因为执行和监督需要分设，这是

组织结构设计的原则。

•监督公司的重要规章制度。就是经营层所制定的一些重要运行规则、规章制度是不是合理，有

没有弊病，要进行监督。

•监督公司的战略发展规划、经营计划。战略方向制定得正确不正确，可能由于发展战略制定得

不正确，造成公司经营失败或者破产。年度经营计划制定得合理不合理，跟企业发展战略是不是

吻合，这些都要监督。

・监督公司的年度财务预算方案、决算方案，

•监督公司的利润分配方案和弥补亏损的方案。假如公司今年亏损，是不是人为亏损，是不是某

些人的经营问题造成的，还是某些人把资金偷偷划出去了，或者其他一些原因造成的，这些都要

监督。

•监督公司增加或者减少注册资本这些重大问题。

■监督重大项目的投资决策。项目到底合理不合理，要经过董事会的讨论，要请专家来论证，要

请外部专家论证，正反方面辩论，最后才能决定投资项目到底上还是不上。

・监督购买大型生产线或者固定资产。是不是有吃回扣或者是跟供应商合伙作弊行为，询价要货

比三家，最后才来决策买哪一家的设备，因为这是一大笔投资。

•监督下属子公司的设立、合并、分解、解散、破产、清算等这些重大问题。

公司的决策权限

•人事任免权：董事会决定公司总裁、各总监的任免；总裁决定公司各职能部门、各业务单位、

各子公司（工厂）经理、厂长的任免。公司的总裁、副总或者总监这个层面，一定要董事会来决

定。

•投资决策权：总裁有权决定投资额在某一数目以下的项目投资，超过此额度应报董事会讨论，

由董事长决定。

・资金使用权：总裁有权决定采购额度在某一数目以下的固定资产购买，超过此额度以上的固定

资产应报董事会讨论，最后由董事长决定是否购买。

•公司应设立“价格决策委员会”对重要采购价格和销售价格进行讨论和决策。

公司的决策程序

•一般情况下，如果有问题需要决策，由主管部门打报告给总经理或者董事会。报告应声明要求

决策的问题是什么，背景和看法。比如说我买一个设备，因为工作需要，我需要购买一个什么什

么设备------这是背景。这个设备根据我们的询价在5万块钱左右，我们认为5万以下就可以买

一你的意见。报告由部门主管如部门经理或者负责人签字，正式打印、上报。

■部门的主管副总或者总监审定。比如要买生产设备，那么由生产总监或者运营总监审查。因为

他掌握整个全局的生产情况，他觉得必要，会签字同意，假如他认为不必要，他就批示不要买了。

•主管的副总或者总监审定以后，送公司总经理或者总裁审批。总裁和总经理就要看他的权限有

多大，比如就5万，他的权限是100万，那么他就要报董事会了。可能他就会批准，签字同意，

由物资部或者设备部去采购就行了。假如说这个购买额超过了他的权限，总经理也是只能批示一

个意见。

・上报董事会。董事会成员进行讨论、决策、批准，凡上报董事会的，肯定额度比较大、重要性

强的一些设备。董事会要进行比较和论证，有没有必要买，对经济效益会带来什么样的好处或者

坏父。这些论证如果不科学或者决策不正确，就会出现失误。

・黄事会讨论决策之后，董事会的秘书应该做一个纪要。企管部或者是总经理办公室正式下文。

・进行执行。寻找厂家定价格，定价格不违背董事会要求，比如说董事会定了5万，上浮3%下浮

5%，下浮多了不行。执行情况要由主管部门，比如企管部或者总经理办公室监督，将来还要向董

事会报告执行情况。

从部门打报告开始，一直到董事会下文购买执行，这一个过程我们叫做决策程序。每个公司应该

建立自己的决策程序，决策程序作为企业的法规。

公司的部控制制度

・资金业务的部控制，资金运行的部控制。

■工资业务的部控制。工资不能乱发，有时候公司总部可能缺乏控制，下边工厂乱发工资奖金，

要进行控制。

■固定资产的部控制。固定资产从购置到使用到报损这套控制。固定资产每一年要按照国家规定

的《折旧法》提折旧，不能加速折旧，加速折旧使你成本加大。国家的所得税会减少，国家控制

不让加速折旧。可能这个机器应该十年折旧，但是8年就坏了，根本不能用了，不能用了叫做报

废。轻微的损坏叫报损，不能用了就报废。报损和报废要控制。

・库存的部控制。库存量、什么时候进货、什么时候出货要控制。

•对采购的部控制更重要。因为存在采购员在外边跟商家回扣等等这些问题，所以采购提倡货比

三家、双线询价。

・成本核算的部控制。

•销售业务的部控制。

•投资和融资的部控制。

公司的财务监督制度

・原始凭证监督。所有的原始单据不能做假，有的企业业务员说我不怕花钱，找饭馆要几发票回

来充数就好了。这违背了原始凭证的真实性，所以要检查原始凭证的真实性。

・对记帐凭证的监督。

•对会计帐簿的监督。

・对财务收支的监督。

・对实物购进的监督。

•对财务报告的监督。将来企业的财务对企业提供财务分析报告、财务预测报告，这些报告都要

真实，不能做假，所以要进行监督。

•企业的经济活动方面的监督。

决策权限就是董事会、经营层或者总裁在哪个层面决策，分工一定要很清楚。

【总结】

这一讲主要讲了什么是公司治理结构及其意义，介绍了公司决策的监督、权限和程序，并对公司

部治理结构模式及财务监督制度、控制制度作了说明。

【心得体会】

第四部分职能分解

第14讲组织结构的职能分解

【本讲重点】

职能分解的概念及基本要求

职能的分解与组合

确定职能的“四个原则”和组织的“五部分”结构

公司和下属单位以及集团公司和下属子公司的职能划分

【名言】

经营者的首要任务在于使组织产生绩效。

------彼得•杜拉克

职能分解概述

*既念

职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和

协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各个部门、各个单位的职能

划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各个部门职责划分的

科学和合理。

职能分解的基本要求

按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一

个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。

避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。比如某一项工作，这个部门也管，那个部

门也管，那么就乱了。将来出了问题，责任归谁？要避免问题没有人管，出现空白或脱节。

职能的分解与组合

组织结构的职能分解有三个主要容：

・如何划分企业各个职能部门的职能、职责。比如企业管理部、生产管理部、财务部、审计部之

间如何划分等。

•如何划分上一级和下一级的职能。

・如何划分集团公司和它下属的子公司、全资子公司还有它控股的子公司或者参股的子公司的职

能。

通常我国的企业是按照职能来进行组织结构的设计。而价值链管理的业务活动才是职能的具体表

现和实际容。先进行分解，编制“职能职责调查表”，然后再组合，形成部门。

职能分解的时候，有一项工作叫做职能的分解和组合，这是一项技术性工作。在进行职能分解以

前，先把这些职能择出来排列。这项工作，首先设计企业的价值链（主导业务流程），然后把各

项职能提出来编一个表，这个表叫做职能职责调查表。比如采购，有生产设备采购、原材料的采

购、办公设备用品采购等等，虽然都是采购，性质是不一样的。比如生产有计划管理、调度管理、

统计管理等等。首先分解，然后组合，形成一个部门。

确定职能的原则

1.标准化原则

比如IS09000认证，或者14000的认证，要把各种工作标准化。

2.以流程为中心的原则

所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，而流程以顾客为导向。

3.流程的搭接原则

各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果

是按照主导业务流程来设计，他们之间的接口在哪个“点”上划分。比如，市场部门是找定单，

生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？比如确定以合同为分解点，签署合同以前所有工

作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。

4.权力委让而责任不委让的原则

设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级，那这个事情我不负

责了。比如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。

权力委让，并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。

【自检】

依据“两点要求”、“三项容"和“四条原则”，请你对自己的公司各部门进行职能分解

部门名称职能内容

组织的五分（五个层次或者五个类型）结构及如何划分各部门的职能

图14-5组织的五分结构图

五个层次(五个类型)

1.战略管理层

指的是企业的高层领导，比如企业董事、总经理、副总经理、各分管总监等。

2.企业的中层

指各个职能部门的负责人。中层分两大类：

(1)计划控制型部门

价值链上的部门都是计划控制型部门，或者增值服务部门。

(2)支持行动型部门

支持服务型部门负责支持服务、建议、监督等。

3.基层

指各部门科员或者主任科员、主管、基层工厂厂长、基层领导人。

如何划分各部门的职能

・设计企业主导业务流程。先勾画出价值链上的主导业务流程。

・按照流程进行职能分解与组合。首先填写职能职责调查表，比如策划、规划、工程、销售等有

哪些工作，把这些职能一项一项详细划出来。

・重新组合。比如把施工前的部分合成一个前期部，包括策划、规划、设计等所有前期工作。

•一般情况下，职能在四项以下就别再设这个部门了，就可以跟其他部门合成一个。

•如果职能在10项或者12项以上，那么这个部门就太大了，可以划分成两个部门，一个部门负

责6项或者8项左右。

公司和下属单位的职能划分及集团公司和下属子公司职能划分

如何划分公司和下属单位的职能

•从上到下划分原则。首先考虑哪些权利公司希望集中起来，而不希望放太多的权。就是前面讨

论的集权跟分权的问题。凡是要集中的权利，职能肯定是你的，下属单位就没有这个职能。

・下属单位做起来有困难的工作就由公司统一做。

・一些支持工作和后勤保障工作尽可能向上集中。

•注意对工作效率的影响。集中以后工作效率下降了，这样的权利要给下边。

如何划分集团公司和下属子公司的职能

・如果是参股或者是控股的，那么集团公司不要去管。因为它要遵守现代企业制度的法人治理结

构，由参股方自己组成董事会来管。集团公司顶多是考核参股或者控股企业的业绩。很多集团公

司跟下属的职能划分不清楚，集团公司做了很多子公司的事情。一竿子插到底，什么都管，结果

子公司很反感,工作效率很低下。

•集团公司要做教练员，不要做运动员：

集团公司应该集中精力做发展战略的研究、投资工作。不要过多干预子公司的生产经营，只做生

产经营的目标管理和考核工作。怎么生产、技术是不是对、质量是不是有问题等不需要管。

集团公司集中精力作好政策和规章制度的制定工作。比如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面

薪酬的级别喋中精力制定一些需要全集团来遵守的制度，而不要去干预某一个子公司具体工作。

【总结】

本讲主要介绍了职能分解的概念、基本要求、三个方面的容及四条原则，提出组织结构的“五分

法”，各个业务部门的职能划分程序以及怎么划分公司跟下属单位、公司跟下属子公司的职能。

【心得体会】

第15讲怎样编制职能分解表

【本讲重点】

职能分解表的划分和编制

编制职能分解表时要注意的几个问题

【名言】

把你能找到的最优秀的人留在身边，授予他们权利，不加干涉。

------罗纳德•里根

职能分解表三级职能的划分

划分

一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。

二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。

三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。

编制

职能分解表在编制的时候------

首先把企业的职能按照前边所讲的编制一个职能调查表。

然后进行分解和组合。

最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。

通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训

管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训

管理和考核管理。但是有的同志把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级

职能里边，通常这些属于三级职能。

职能分解表的编制

【案例】

背景资料------这是市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。

公司总部在市，共设置10个部和一个办公室，下属的三个生产厂分别在郊区的三个地区。

企业管理部职能表

表15—1企业管理部职能表

一级职能二级职能三级职能

1战略管理制定企业中长期发展战略规划

故略规划的控制和管理

信息反馈

2.规章制度建设组织起苴公司的一些规章制度并颁发

这个部门需要执行制度实施和它的监督

修订和补充