2024年企业人力资源管理师三级笔记

第一章人力资源规划第一单元工作岗位分析【人力资源规划广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与【人力资源规划的内容-5:战略，组织，制度，人员，费用规划】【战略规划：是多种人力资源详细计划的关键，是事关全局的关键性规划】【制度规划：是人力资源总规划目的实现的重要保证】【工作岗位分析的作用-5:1为招聘、选拨、作用合格的员工奠定的基础；2为员工的的考核、晋升提供了根据；3是改善工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有效的人力【工作岗位分析信息的重要来源-4:1书面资料；2任职者的汇报；3同事的汇报；4直接的【岗位规范的重要内容-4:1岗位劳动规则；2定员定额原则；3岗位培训规范；4岗位员【工作阐明书的内容-12:1基本资料；9身体条件；10心理品质规定；11专业知识知技能规定；8资历；4工作内容和规定；2岗位职责；5工作权限；3监督与岗位关系；6劳动条【工作岗位分析的程序-3:1准备阶段；2调查阶段；3总结分析阶段。】【设计岗位调查方案-5:1明确目的；2对象和单位；3确定调查项目；4表格和填写阐明；【起草和修改工作阐明书的详细环节-3:1草稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3终稿第二单元工作岗位设计【改善岗位设计的基本内容-4:1岗位工作扩大化与丰富化；2工作的满负荷；3工时制度；4劳动环境的优化。【工作丰富化考虑到达的规定-5:1任务多样化(一专多能);2明确任务的意义；3任务的第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算措施【企业定员的作用-4:1是企业用人的科学原则；2是人力资源计划的基础；3员工调配的【企业定员的原则-6:1生产经营目的的根据；2以精简、高效、节省为目的；3各类人员比例关系要协调；4估到人尽其才，人事相宜；5发明一种执行定员原则的良好环境；6适第二单元定员原则编写格式和规定【编制定员原则的原则-6:1要科学、先进、合理；2根据要科学；3措施要先进；4计算要第三节人力资源管理制度规划【制度化管理(官僚制、科层制、理想的行政组织体系):以制度规范为手段协调组织集体【制度化管理的长处-3:1个人与权力相分离；2以理性分析为基础工业；3适合现代大型【制度规范的类型-5:1企业基本制度(宪法);2管理制度；3技术规范；4业务规范；5【企业人力资源管理体系体现人力资源管理的基本职能-5:1录取；2保持；3发展；4考【人力资源管理制度规划的原则-6:1共同发展原则(基本原则);2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体协议协调一致；6保持动态性。】【制定人力资源管理制度的基本规定-5:1从企业详细状况出发；2满足企业的实际需要；3【人力资源管理制度规划的基本环节-3:1提出人资源管理制度草案；2广泛征求意见，认【制定详细人力资源管理制度的程序-10:1阐明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义的解释和阐明；5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对人力资源管理制度行作出明确规定；8对年度总结、表扬活动和规定作出原则规定；9对员工的权利与义务、第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核【审核人工成本预算的措施-3:1重视内外部环境变化，进行动态调整；2注意比较分析费【费用预算与执行的原则-3:1分头预算，2总体控制，3个案执行。】第二单元人力资源费用支出的控制【人力资源费用支出控制的作用-3:1到达人工成本目的的重要手段；2减少招聘、培训、【人力资源费用支出控制的原则-4:及时、节省、适应性、权责利相结合原则】【人力资源费用支出控制的程序-3:1制定控制原则；2支出控制的实行；3差异的处理。】第二章人员招聘与配置【内部招募长处：1精确性高；2适应较快；3鼓励性强；4费用较低。】【内部招募缺陷：1在组织中易导致矛盾，产生不利影响；2轻易克制创新；3不利于冒险【外部招募长处：1带来新思想和新措施；2有助于招聘一流人才；3树立形象的作用。】【外部招募缺陷：1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5【招聘渠道的重要环节：1分析单位的招聘规定；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合【参与招聘会的重要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；4与协作方【内部招募重要措施：1推荐法；2布告法；3档案法。】3校园招聘；4网络招聘；5熟人推荐。】【网络招聘长处：1成本低，以便快捷、选择余地大；2不受地点和时间的限制；3简历处【笔试长处：1增长对知识、技能和能力的考察与效度；2对于大规模的应聘者同步进行筛选，可花较少时间；3减少应聘者心理压力；【筛选简历的措施：1分析简历构造；2审察简历的客观内容；3判断与否符合岗位技术或【筛选申请表的措施：1判断应聘者的态度；2关注与职业有关的问题；3注明可疑之处。】【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题与否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩【面试考官目的：1发明一种融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平；2让应聘者清晰地理解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等；3理解应【应聘者的目的：1发明一种融洽的会谈气氛，展现自己的实际水平；2有充足的时间阐明自己具有的条件；3但愿被理解、尊重、得到公平看待；4理解自己关怀的问题；5决定与【面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2面试开始阶段；3正式面试阶段；4结束面试阶【面试措施-从面试到达的效果分：初步(單位与应聘者互相理解),诊断面试(双方补充深【面试措施-从面试构造化程度分：构造化(已经有一种固定的框架或问题清單),非构造化【面试问题举例：1你为何要申请这项工作(求职动机);2你认为这项工作的重要职责是什么?或假如你负责这项工作你将怎么办?(应聘岗们的理解程度及其态度);3你认为最理想的领导是怎样的?请举例阐明(理解管理风格及行为倾向)4对你来应聘你家庭的態度怎样(家庭与否支持)?5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办(处理棘手问题的经驗及处理冲突的能力);6你上级规定你完毕某项工作，你的想法与上级不一样，而你又确信你1开放式提问(自由刊登意见，防止被动，在面试开始的时运用，消除心理压力);2封闭式提问(明确的答复，用“是”或“否”回答);3清單式提问(鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检查应聘者的判断、分析与决策能力。如，你认为产品质量下降的重要原因是什么?);4假设式提问(从不一样角度思索问题，发挥想像能力，以探求应聘者的态度或观点);5反复式提问(让应聘者懂得考官司收到了信息，检查获得信息的精确性);6确认式提问(鼓励继续与考官交流，体现对信息的关怀和理解。如，我明白你的意思!这7举例式提问(行为描述提问，针对过去工作行为中的例子问询，推测分析信息的真假及个【心理测试分类：1人格测试；2爱好测试；3能力测试；4情境模拟测试法。】【能力测试分类：1一般能力倾向测试；2特殊职业能力测试；3心理运动机能测试。】【情境模拟测试分类：1语言体现能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。】【情境模拟测试法长处：1可从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培【情境模拟测试法缺陷：设计复杂，费时耗资(合用于，中高层管理人员招聘)。】【员工录取方略的分类：1多重淘汰式；2赔偿式；3结合式。】【员工招聘的评估：1成本效益评估(1招聘成本；2成本效用评估；3招聘收益成本比);2数量与质量评估(1数量评估；2质量评估);3信度与效度评估(1信度评估；2效度评估)。】【内在一致性系数：把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理；3互补增值原理；4动态适应原理；【要素有用原理：任何要素(人员)都是用用的。没有无用之人，只有没用好之人。】【弹性冗余原理：人与事的配置过程中，即要到达工作的满负荷【企业劳动分工的作用：1工作简化和专门化；2不停改革劳动发挥劳动者的专长；4缩短产品的生产周期5防止因转换工作岗位而导致的工时挥霍。】【企业劳动分工的原则：1把生产、管理、服务工作分开；2把不一样工艺和工种分开；3【劳动协作的形式：简朴协作(以简朴分工),复杂协作(以细致分工)。】【作业组需构成的6种状况：1生产作业需工人共同来完毕；2看守大型复杂的机器设备；3工人的工作彼此亲密有关；4为了便于管理和互相交流；5为了加强工作联络；6在没有固【作业组组织工作的重要内容：1搞好民主管理，结合生产状况，建立岗位责任制度；2。【工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地；2保持工作地的正常秩序和良好的环境3;对的组织工作地的供应和服务工作。】【工作地组织的规定：1有助于工人进行生产劳动；2有助于发挥工作地装备；3有助于工【对过细的劳动分工进行改善措施：1扩大业务法；2充实业务法；3工作连贯法；4轮换工作法；5小组工作法；6兼岗兼职；7个人包干负责。(P92)】【员工配置的基本措施：1以人为原则进行配置；2以岗位为原则进行配置；3双向选择为【劳动环境优化内容：1照明与色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化。】2平衡轮班人员配置；3建立和健全交接班制度。4合适组织工人交叉上班；5对人的生理心【劳动轮班的组织形式：两班制；三班制(间断性三班制；持续性三班制);四班制(“四八【简述劳务外派与引进的程序：1个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登主签订《劳务协议》,并由雇主对录取人员发邀请函；4录取人员递交办理手续所需的有关【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培【劳务引进的管理：1聘任外国人的审批；2聘任外国人就业的基本条【聘任外国人的审批提供有效文献：1拟用的外国人履历证明；2聘任意向书；3拟聘任外【聘任外国人就业的基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和对应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘任单位；5持有效护照或能替代护3有助于进行前瞻性预测分析；4有助于进行培训成本的以预算；5有助于增进企业各方到【差距确认包括三个环节-3:1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力原则或模型；3对培训对【培训需求分析的内容-3:1培训需求的层次分析；2培训需求的对象分析；3培训需求的【培训需求的层次分析-3:1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析。】【培训需求分析的实行程序-4:1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实行【做好培训前期的准备工作-4:1建立员工背景档案；2同各部门人员保持亲密联络；3向【制定培训需求调查内容-4:1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的【实行培训需求调查-4:1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分【分析培训需求关注的问题-3:1受训员工的现实状况；2受训员工存在的问题；3受训员【分析与输出培训需求成果-3:1对培训需求调查信息进行归类、整顿；2对培训进行分析、【培训需求分析汇报重要内容-7:1需求分析实行的背景；2开展需求分析目的和性质；36附录(包括图表、问卷、部分原始资料);7汇报提纲。】【面谈法长处-2:1面对面交流，可以充足理解信息；2通过引导提问，能使培训者认识到【面谈法缺陷-2:1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；2对培训【面谈法操作措施：个人面谈法(一对一)、集体会面谈法】【重点团体分析法调查长处-4:1花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐一面谈；2可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂，各抒已见；3得到的培训需求信息更【重点团体分析法调查缺陷-2:1对协调员和讨论组织者规定高；2问题的讨论有也许会限【重点团体分析法环节-3:1培训对象分类；2安排会议时间及会议讨论内容；3培训需求【工作任务分析法：是一种非常正规的培训需求调查措施。】【观测法缺陷-3:1观测需要很长时间；2效果会受培训者对工作熟悉程度影响；3观测者【调查问卷长处-5:1发放简朴；2节省双方的时间；3成本较低；4可针对许多人实行；5【调查问卷缺陷-2:1调查成果间接获得，无法断定真实性；2问卷设计、分析工作难度较【调查问卷注意的问题-5:1问题清晰明了，不会产生歧义；2语言简洁；3尽量采用匿名方式；4多采用客观问题方式，易于填写；5主观问题【培训需求分析模型-4:1循环评估模型；2全面性任务分析模型；3绩效差距分析模型；4【全面性任务分析进行阶段-6:1计划；2研究；3任务和技能目录；4任务和技能分析；5规划设计；6执行(新的或修正的)培训规划阶段。】【培训规划的重要内容-6:1培训项目确实定；2培训内容的开发；3实行过程的设计；4评估手段的选择；5培训资源的筹办；6培训成本的预算。】【年度培训计划的构成内容-15:1目的；2原则；3培训需求；4培训的目的或目的；5对象；6内容；7时间；8地点；9培训形式和方式10教师；11培训组织人；12考核方式；13计划变更或者调整方式；14培训费预算；15签发人。】【制定培训规划的环节-9:1培训需求分析；2工作阐明；3任务分析；4排序；5陈说目的；6设计测验；7制定培训方略；8设计培训内容；9试验。】【工作阐明包括的重要内容-5:1工作人员所面临的资源状况；2必须做出的决策；3采用【年度培训计划的制定-5:1根据培训需求分析的成果汇总培训意见，制定初步计划；2管工具、食宿、交通等；5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门、【培训师的培训与开发-5:1讲课技巧培训；2教学工具的使用培训；3教学内容的培训；4【教师的教学效果评估包括的内容-2:1在整个培训中的体现；2在培训教学中的体现进行【培训课程实行的程序-5:1前期准备工作；2培训实行阶段；3知识或技能的传授；4对学【培训课程实行之前期准备工包括的内容-5:1确认并告知参与培训的学员；2培训后勤准备；3确认培训时间；4有关资料的准备；5确认理想的培训师。】【确认培训时间原则：白天8小时，晚上3小时。】【培训实行阶段-3:1课前工作；2培训开始的简介工作；3培训器材的维护、保管。】【课前工作-5:1准备茶水、播放音乐；2学员报到，规定在签到表上签名；3引导学员入【培训开始的简介工作-7:1培训主题；2培训者的自我简介；3后勤安排和管理规则简介；【对学习进行回忆和评估：给结束部分留出所有培训时间的5%左右的时间，能获得意想不【培训效果信息的种类-10:1培训及时性信息；2培训目的设定合理与否的信息；3培训内容设置方面的信息；4教材选用与编辑方面的信息；5教师选定方面的信息；6培训时间选定方面的信息；7培训场地选定方面的信息；8受训群体选择方面的信息；9培训形式选择【培训效果信息的搜集渠道-4:1生产管理或计划部门；2受训人员；3管理部门和主管领【培训效果评估的指标-5:1认知成果(用笔试);2技能成果(观测法);3情感成果(调查);4绩效成果；5投资回报率(培训货币收益与培训成本比较)】【培训效果信息的搜集措施-4:1通过资料搜集信息；2通过观测搜集信息；3访问；4培训【通过访问搜集信息重要内容-4:1访问培训对象；2培训实行者；3培训组织者；4培训学【通过培训调查搜集信息包括-5:1培训需求调查；2组织；3内容及形式；4讲师；5培训【培训效果的跟踪与监控含4个方面：1培训前；2培训中；3培训效果评估；4培训效率评【培训中对培训效果的跟踪与反馈内容-6:1受训者与培训内容的有关性；2受训者对培训项目的认知程度；3培训内容；4培训的进度和中间效果；5培训环境；6培训机构和培训人【培训中--内容与受训者的衔接方式-2:1先定培训内容，再根据内容选受训者，如财会培训班(考虑受训者的选择与否合理);2先定受训者再定培训内容，如经理培训班(根据培【培训效果评估重要内容-3:1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；2评估受训者的工【培训措施-6:1直接传授型培训法；2实践型；3参与型；4态度型；5科技时代的培训方【讲授法的长处-6:1传授内容多，知识较系统、全面，有助于大面积培养人才；2对环境【讲授法的局限性-5:1传授内容多，难以消化、吸取；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不一样的培训目的选择合适的措【研讨法的难点-2:1对研讨题目、内容的准备规定较高；2对指导教师的规定较高。】【研讨法题目注意事项-3:1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要合适；3研讨题目【实践法长处-2:1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受【实践法常用方式-4:1工作指导法；2工作轮换法；3尤其任务法；4个别指导法。】际操作，掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一【工作轮换法长处-3:1能丰富受训者的工作经验，增长对企业工作的理解；2使受训者明【工作轮换法不中：工作轮换法鼓励“通才化”,适合于直线管理【尤其任务法形式-2:1委员会或初级董事会(10-12名);2行动学习(4-5名)。】【参与型培训法重要形式-6:1自学；2案例研究法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感【自学长处-5:1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个别差异；5【自学缺陷-4:1学习的内容受到限制；2效果也许存在很大差异；3学习中碰到疑问和难【用于教学的案例应满足三个规定-3:1内容真实；2案例中应包括一定的管理问题；3分【案例分析法分2种类型：1描述评价型；2分析决策型。两种不是截然分开的，中间存在【处理问题的7个环节：1找问题→2分主次→3查原因→4提方案→5细比较→6做决策→【事件处理法长处-4:1参与性强，被动接受变为积极参与；2将处理问题能力的提高融入知识传授中；3教学生动详细，直观易学；4学员【头脑风暴法的长处-5:1培训过程中为企业处理了实际问题，大大提高了培训的收益；2协助学员处理工作中碰到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有助于加深学员对问【头脑风暴法的缺陷-4:1对培训顾问规定高；2培训顾问重要饰演引导的角色，讲授的机会较少；3研究的主题能否得到处理也受培训对象水平的限制；4【模拟训练法长处-2:1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有助于加强员工【模拟训练法缺陷-2:1模拟情景准备时间长，并且质量规定高；2对组织者规定高，规定【敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，规定学员度及行为进行坦率、公正的讨论，互相交流对自己的行为的见解，其引【敏感性训练法合用于-5:1组织发展训练；2晋升前的人际关系训练；3中青年管理人员的人格塑训练；4新进人员的集体组织训练；5外派工作人员的异国文【敏感性训练法常采用的活动方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等】【行为模仿法：是一种特殊的角色饰演法，它的操作环节-3:1建立示范模型；2社会行为【场地拓展训练：指需要人工设施(固定基地)的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅【野外与场地拓展的区别：1野外拓展借助自然地区，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟的情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥【科技时代的培训方式：1网上培训；2虚拟培训。】【选择培训措施的程序：1确定培训活动的领域；2分析培训措施的合用性；3根据培训规【优选培训措施应考虑的规定-3:1保证培训措施的选择要有针对性；2措施与培训目的、【常用培训措施的应用-3:1案例分析法的操作程序；2事件处理法的基本程序；3头脑风【案例分析法的操作程序-5:1培训前的准备工作；2培训前的简介工作；3案例讨论；4分【案例编写的环节-5:1确定培训目的；2搜集信息；3写作；4检测；5定稿。(排序)】【头脑风暴法的操作程序-6:1准备阶段；2热身；3明确问题；4记录参与者的思想；5畅【培训制度6种基本制度：1培训服务制度；2入职培训制度；3培训鼓励制度；4培训考核【起草与修订制度的规定-3:1培训制度的战略性；2长期性；3合用性。】【企业培训制度的基本内容-5:1制定企业员工培训制度的根据；2实行企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实行措施；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度【起草培训服务制度包括2部分：1培训服务制度；2培训服务协议。】【制度解释之强调点：员工培训考核评估必须100%进行，且要与原则保持一致。】【目的设计包括-2:1成果的目的设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目的设计，指【绩效管理波及5类人员：1考核者：波及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；2被考核者、被告考核者的同事、被告考核者的下级：波及全体员工；3企业外部人员：客【考核者及分数比例：上级主管-60~70%;同事-10%;下级-10%;自我-10%:】【下级考核：下属比较深入的理解上级工作作风、行为方式、实际成果【决定考核人员取决3种原因：1被考核者的类型；2考核的目的；3考核指标和原则。{例如1,理解操作工人的绩效提高程度，应以直接主管作为信息的重要来源，以他们为主进行考核评价。例如2,考核目的为培训和开发人才，考核员工需要弥补的技能缺陷，应在上级考核的同步，进行自我考核和同事考核。例如3,企业的人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考核与同事考核为主，以上【培训考核者的内容-6:1企业绩效管理制度的内容和规定，绩效管理的目的、意义，考核者的职责和任务，考核者与被考核者的角色饰演等；2绩效管理的4绩效管理的程序、环节，以及实行的要点；5绩效管理的多种误差与偏【设计考核措施根据的原则-4:1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用成果导向的考3上述两种状况都存在，应采用两类或其中某类考核措施；4上述两类状况都不存在，可以【考核阶段：是绩效管理的重心】【做好考核的组织实行工作注意的方面-5:1考核的精确性；2考核的公正性；3考核成果【绩效面谈以内容分-4:1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考核面谈：4绩效总结面【绩效面谈以过程及特点分-4:1单向劝导式面谈；2双向倾听式；3处理问题式；4综合式【绩效面谈的准备工作-2:1确定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考核者面谈的时【提高绩效面谈有效性的措施-5:1有效的信息反馈应具有针对性；2具有真实性；3及时【绩效改善的措施与方略-2:1分析工作绩效的差距与原因；2制定改善工作绩效物方略。】【分析工作绩效差距的措施-3:1目的比较法；2水平比较法；3横向比较法。】目的比较法例如：某下属绩效计划的目的是在西藏内市场销售额到达100万元，实际完毕80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。】【水平比较法例如：员工上个季度考核，一次产品的不合格率为3%,而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%,比上个季度超过2个百分点。】【制定改善工作绩效的方略：1防止性与制止性方略；2正向与负向鼓励方略；3组织变革掌握详细的作业操作措施，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现反复性差错和失【正向鼓励方略：通过制定一系列行为原则，以及与之配套的人事鼓励政策如奖励、晋级、【采用负鼓励可以起到三个方面的作用-3:1对工作体现差的员工是一种“鼓励”,使其看到自己的局限性和差距，增进其改正错误，迎头走上先进管的规定及期望值；3有助于健全和完善企业竞争、鼓励【保障鼓励方略的有效性，应体现的原则规定-4:1及时性；2同一性；3预告性；4开发性【考核者与被评者在目的上追求不一样，产生的矛盾-3:1员工自我；2主管自我；3组织【科学有效的绩效管理系统充足地体现出双重功能：1人事决策功能；2开发人力资源的功【员工绩效具有3个基本特性：多因性、多维性、动态性】【在设计、选择绩效考核措施时，根据被考核者特点，分别采用3大【由于效标不一样，绩效考核以考核内容分3种类型：品质、行为、效果主导型。】【品质主导型：采用特性性，以考核员工的为主，着眼于“他这个人怎么员工是一种具有何种(如心理品质、能力素质)的人。】等】【绩效考核措施-4:1排列法；2选择排列法；3成对比较法；4强制分布法；】【成对比较法程序：1根据考核要素如工作质量，将所有考核的人员逐一比较，按照从最佳到最差的次序对【被考核者进行排序；2再根据下一种考被考核者的排列次序；依次类推，通过汇总整顿；3求出被考核者所有数值，得到最终考核的排序成果。(表样P199)】按照一定的比例，将被考核的员工强制分派到各个【为导向型客观考核措施-4:1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观测法；4加权赤诚的方式反应客户的不满”,而不利的重要事件的记关键事件法强调的是：代表最佳或最差行为体现的经典和关键【关键事件法长处-3:1为考核者提供了客观的事实根据；2考核的内容不是员工的短期体【关键事件法缺陷-3:1记录和观测时费力；2能作定性分析，不能作定量分析；3不能详【行为锚定等级评价法：=行为定位法=行为决定性等级量表法=行为定位等级法。通过一张行为等级评价表(表样P201)可以发现，在同一种绩效中存在一系列的行为，第种行为分【行为锚定等级评价法工作环节-5:1进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件作出重【行为锚定等级评价法长处-5:1对员工绩效的考量精确；2绩效考核原则明确；3具有良好的反馈功能；4具有连贯性和较高的信度；5考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性【行为观测法：=行为观测评价法=行为观测量表法=行为观测量表评价法。定评估者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评估者打分。如从不(1分)、偶尔(2分)、有时(3分)、常常(4分)、总是(5分)。行为观测量表实例表P203。】第三单元，成果导向型考核措施(重点)P205【成果导向型的考核措施有四种体现形式-4:1目的管理法；2绩效原则法；3直接指标法；【目的管理法环节-3:1战略目的设定；2组织规划目的；3实行控制。】【目的管理法长处：1直接反应员工的工作内容。成果易于观测，很少对员工提供提议，进行反馈和辅导；2增长了责任心或事业心。目的管【绩效原则法长处：1能对员工进行全面的评估；2绩效原则法为下属提供了清晰精确的努第一单元，薪酬管理制度的制定根据(P209)【薪酬包括(广义):工资、资金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等【直接薪酬：是员工薪酬的主体构成部分，包括，基本薪酬(即基本工资，如周薪、月薪、年薪等);鼓励薪酬(如绩效工资、红利、利润提成等)。】2对各类员工的奉献予以充足肯定，使员工及时地得到对应的回报；3合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4通过薪酬鼓励【薪酬管理遵照原则：1对外具有竞争力；2对内具有公正性；3对员工具有鼓励性；4对成【薪酬管理的内容：1企业员工工资总管理；2企业员工薪酬水平的控制；3企业薪酬制度【平常薪酬管理工作详细包括：1开展薪酬的市场调查，记录分析调查的汇报；2制定年度员工薪酬鼓励计划，对薪酬计划执行状况进行系统分析；3深入调查理解种类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；4对汇报期内人【企业样本制度设计的基本规定：1体现保障、鼓励和调整三大职能；2体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态；3体现岗位的差异：技能、责任、强度和条件(环境);4建立劳动力市场的机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬构造，对人式成本进行有效的控制；7构建对应支持系统，如机动灵活的用工效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调【衡量薪酬制度的三项原则：1员工的认同度(90%以上);2员工的感知度；3员工的满足【制定企业薪酬管理制度的基本根据：1薪酬调查；2岗位分析与评价；3明确掌握企业劳动力供应与需求关系；4明确掌握竞争对手的人工成状况；5明确企业总体发展战略规划的目的和规定；6明确企业的使命、价值观和经营理念；7掌握企业的财力状况；8掌握企业理解市场薪酬水平25%、50%、75%点处：薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬，一般的企业应注意中点(50%点业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬)。制定基于员工能力的薪酬制度。】业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失社会平均工资水平；3劳动生产率增长率；4劳动就业实际状况；5地区之间经济发展水平【最长工作时间：《劳动法》规定，每日工作时间不超过8小时，平均每【超过最长时间，支付工资酬劳原则：1安排劳动者延长工作的(8小时以外),支付工资的150%(即1.5倍)的工资；2休息日→工资的200%(即2倍，不能安排补休的)3法定节假日→工资的300%(即3倍)。【工资奖金调整方案的设计措施：1根据员工定级、入级规定，根据比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5整顿测算中出现的问题，供上级参照，第一单元，工作岗位评价的基本环节-222【工作岗位评价的原则：1工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2让员工【工作岗位评价的基本功能：1为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据；2对岗位工作任用；4系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。(选择)】【工作岗位评价的信息来源：1直接的信息来源，即直接通过组织现场2间接的信息来源，即通过既有的人力资源管理文献，如工作阐【工作岗位评价与薪酬的比例关系图5-3及文字阐明(P224)】【工作岗位评价的环节：1按岗位的工作性质，先将企事业单位的所类；2搜集有关岗位的多种信息；3建立由岗位分析评价专家构成的工作岗位评价小组，培5找出与岗位有直接联络、亲密有关的多种重要原因及其指标作出阐明；6通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价衡量评比原则，设计有关调查问卷和测量评比的量表；7先抓几种重要岗位进行试点；8全面贯彻工作岗位评价计划，按照预定方案，逐渐组织实行；9最终【工作岗位评价要素的分类：1重要原因，即高度有关(有关系数>0.8)或明显有关的要素(定性);另一类测评指标(定量)。】【工作岗位评价要素和指标的原则：1少而精；2界线清晰便于测量；3综合性原则；4可比【权重系数的类型：1从权数的一般形态来看，有自权数(绝对权数)与加重权数(相对权数)之分；2从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数；3从权数使用范围来看，可将权数分为三类：总体加权、局部加权、要素指标(项目)加权。】【总体加权：它是对测评总分的加权，亦称总分加权加权、复测加权。权数的大小取决于测评的次数、掌握原则的宽严程度【测评误差的分类：1登记误差工；2代表性误差。】【代表性误差：1随机误差工；2系统误差。】【工作岗位评价原则包括：1工作岗位评价指标的分级原则；2工作岗位评价指标的量化原【工作岗位评价的要素包括：1岗位责任；2劳动强度；3技能规定；4劳动环境；5社会心【工作岗位评价中，对评价指标计分原则制定，采用两类计分原则：单一、多