工程管理基本制度

第42页共194页PAGE工程管理基本制度目录TOC\o"1-2"\h\u7301一、集团三级工程管理模式和组织架构 184791、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置 1159382、事业部和城市（项目）公司工程管理架构和职能岗位配置 313221二、事业部核心工程管理人员任免与考核 5230661、工程总监管理任免与考核 5241852、项目经理负责制和专业序列资格管理 1584043、工程类干部选拔、任用、培养、考核管理 211873三、集团工程管理排名管理和考核处理 23141761、季度量化排名 23307312、工程绩效季度考核 2744053、工程绩效年度考核 2928604、集团工程创优 302071四、工程目标计划管理 34244041、管理程序： 3411072、目标计划的管理要求 355918五、工程管理实施规划 4050121、工程推进 4043862、成本控制（合约为主编制） 41192903、评审要求 418441六、重点工程管理 42318591、重点工程建设项目的范围 42229002、重点工程建设项目的核心业务参与环节 4299453、具体保障措施 43一、集团三级工程管理模式和组织架构1、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置集团工程实行总部条线职能管理，由集团工程合约部负责围绕提升集团核心竞争优势的管理目标，立足监控型和价值型“两个定位”，加强先进化、专业化、集约化、标准化、信息化“五化建设”，积极通过引领、计划、指导、监督、协调、服务“六项职能”发展，努力实现集团房地产主业开发建设更高效率、更好质量、更强成本竞争力的“三个领先”。部门内设工程管理和合约管理设两大专业条线，不断完善和优化业务模块和职能。重点以工程计划信息、质量安全监控、项目管理、集约采购、成本控制、合约管理为六大核心业务模块，切实提升管理实效；将设立工程总监或副总监，和工程经理（含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业管理职能）、质量安全经理、计划信息经理等岗位，并根据发展需要逐步适当增加管理编制；将加快建立和完善起总部工程总监和项目经理条线核心岗位管理机制，及逐步建立专业工程师职业发展序列管理。集团总部工程管理组织架构分管工程领导分管工程领导（集团高层）集团工程合约部集团工程合约部负责人（集团高层工程总监或副总监工程总监或副总监工程经理（其他）工程经理（安装）工程经理工程经理（其他）工程经理（安装）工程经理（土建）质量安全经理计划信息经理1）、集团工程合约部工程管理职责全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的房地产开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量良好发展。（1）、计划管理：负责根据集团年度经营指标，组织制订集团年度工程建设进度节点计划、年度可售供应计划、质量安全创优计划、新盘样板道具打造等计划，并根据集团总体阶段性形势要求实施季度可售供应计划动态管理，每月跟踪、评估、通报、考核。（2）、重点推进：负责组织对新开首批开盘项目和重点工程的工程与成本实施规划支持与指导、监控与评估等工作，包括关键节点计划、销售样板道具打造、主要施工组织、重大专项施工方案论证、合约规划、目标成本、配置交付标准等，强化策划先行和价值管理。（3）、监督管控：负责按照计划和标准对在建工程的进度、质量、安全文明及现场成本控制、工程保修等推进情况进行检查和量化目标管理；定期提供总体进展情况评价和通报，及时采取有效措施进行督促和推进，保障集团工程建设稳定受控。（4）、制度建设：负责制订和完善集团工程管理相关制度和流程，提高管理效能，防范工程风险；编制有关工程技术质量标准和节点做法，不断完善集团工程绩效考核评价体系，组织项目评优和定期考核。（5）、资源整合：负责组织对工程总包、监理及各类主项专业分包资源的整合和评估工作，建立和维护工程技术专家资源库，协助对工程承包商和集团控购单位工程相关产品的考察评价，配合合约条线不断完善合格承包商评估体系。（6）、技术推广与应用：负责相关职能与政府、行业的对接，积极推广与应用符合集团需要的“四新”技术，积极开展项目后评估和案例交流，提供与集团决策相关的建设发展趋势和政策咨询支持。（7）、条线建设：负责对条线重要和新施工技术及关键岗位进行相关的培训考核，积极开展交流互动等团队建设工作，提高集团工程条线人员管理能级。(8）、信息化建设：负责集团工程建设信息化平台建设和维护，通过各类信息化远程手段，实现基础信息数据支撑和共享，提高工作效率、降低管理成本，并为集团决策提供支持。2)、集团工程合约部工程管理岗位配置(1）、工程部门负责人：全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作，以及部门内、外工作的协调和管理工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量和谐发展。(2）、计划信息经理：协助根据集团年度经营指标，组织制定集团年度工程建设进度节点计划、季度可售供应计划、质量安全创优计划等；并定期对各计划执行情况进行检查，并编制月度完成情况等报告；负责维护和完善集团工程信息化建设，组织对事业部工程绩效考核及核心岗位管理等工作。(3）、工程经理（含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业工程管理职能）：协助负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作，从土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业方面对技术方案和工艺等方面协助设计还原，有效控制成本，提高工程质量；组织重点工程的施工组织设计、专项方案等审批，制定工程技术质量标准和工艺做法，引进应用“四新”技术等工作；定期对工程进行检查、考核、通报；参与大额合同审批、制度完善、工程资源整合、优秀项目评选等工作。(4）、质量安全经理：协助根据集团年度经营指标，组织制定集团年度工程建设进度节点计划以及质量安全创优计划；组织签订与下属单位质量安全责任书的签订和季度考核;定期对质量安全过程情况进行检查，并编制月度整体情况推进阶段性报告；负责对相关技术质量实施业务指导和支持，参与施工图会审、前期设计方案会审、重大问题处理，提供工程技术优化建议；组织对典型竣工交付项目进行质量后评估，定期出台产品品质报告。2、事业部和城市（项目）公司工程管理架构和职能岗位配置事业部层面成立工程管理部，其主要职能：全面负责对集团下达至事业部的年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程计划、工程组织、工期进度、技术质量、安全文明、项目协调及工程条线建设、信息化等管控和支持等工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质和安全，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量良好发展。事业部工程管理组织架构分管工程领导分管工程领导（工程总监）总工程师或主任工程师（技术质量）工程管理部经理总工程师或主任工程师（技术质量）工程管理部经理计划信息工程师专业工程师（土建）安全工程师计划信息工程师专业工程师（土建）安全工程师专业工程师（其他）专业工程师（其他）专业工程师（安装）其工程核心岗位配置与职责要求如下：1)、工程总监负责制：集团工程实行工程总监负责制，事业部工程总监由所在事业部推荐，经集团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批，工程总监可由分管工程领导兼任，全面负责事业部工程建设业务管理，履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。工程管理部经理在工程总监领导下，具体负责工程建设相关专业管理和协调管理。2)、技术质量工程师负责制（总工或主任工程师）：集团工程实行技术质量工程师负责制，事业部根据规模及工程难度设置总工或主任工程师，负责事业部的工程技术质量管理。工程技术质量负责人应根据集团行业地位和发展要求，制定事业部质量管控计划及创优目标；定期对质量过程情况进行检查，并编制月度整体质量情况报告；组织施工图会审、前期设计方案会审、重大问题处理、提供工程技术优化建议等；负责对典型竣工交付项目进行质量后评估，定期出台产品品质报告等；项目现场质量统一由项目专业工程师负责。3)、城市公司或项目（总）经理项目负责制：集团项目工程建设按照“谁实施谁负责”的原则统一实施城市或项目公司（总）经理直接负责制，城市公司总经理或分管工程副总等班子成员对工程项目建设负直接领导责任，原则上城市公司分管工程领导应经过集团高级项目经理资格认证或面谈考察，并按照项目分布或规模等设置工程部，负责区域或城市公司的工程管理。多项目的可设立驻场项目经理，并需经集团项目经理资格认证，具体负责项目现场管理与推进。项目（总）经理由事业部书面聘任，必须具有较强的专业和综合协调管理能力及丰富项目管理经验，且持有相关的岗位资格证书，业务管理上须接受事业部工程总监领导下的工程部经理、总工或主任工程师等相关职能监督和专业条线支持。事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工程项目管理考核实施细则，对项目（总）经理及项目经理部进行业绩考核。项目公司（部）人员实行一职多岗，其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部或区域公司职能部门技术、合约等相关人员兼职，形成项目部与职能部门的矩阵管理，兼职人员由项目经理和职能经理双重领导和考核，每个项目必须按照规模和难度配置工程管理专业人员数量，标段或组团可分派一名土建主管工程师，具体负责标段或组团的工程进度、质量、安全文明等管理与协调工作。城市公司或区域工程管理组织架构4)、其他专业岗位配置要求：计划信息工程师、安全工程师、专业工程师按照工程管理职能配置相应人员和落实岗位职责。二、事业部核心工程管理人员任免与考核1、工程总监管理任免与考核集团工程实行工程总监负责制，事业部工程总监由所在事业部推荐，经集团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批，工程总监应在分管领导负责下，全面负责事业部工程建设业务管理，履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。1）、工程总监基本任职资格：本科（含）以上学历，工程相关领域内工作时间不少于12年，具有独立操作大型项目的工程管理经验。退休返聘人员不得担任工程总监。能力要求：具有专业理论基础、熟练的业务专业知识和实践经验、多技术领域的知识积累和丰富工程管理工作经验；具有创新性的工作思路和方法；是事业部（公司）重大项目的领军者，全面负责事业部（公司）工程管理工作，能够合理分配资源，有效管理、监控项目进展情况，处理过程突发事件，推进事业部下属各项目如期完成并达成既定目标，能够对项目各关键部分重大疑难问题进行正确指导。2）、具体岗位职责：（1）、根据事业部年度经营目标，负责组织和审定事业部年度工程进度节点计划和质量安全等创优目标；(2）、负责建立和健全事业部工程进度、技术质量、安全文明、工程成本等管理体系，制订和不断完善各项管理制度流程、技术工艺、专项标准，并定期进行检查和推进，涉及重大问题的应跟进处理；(3）、负责制定和完善事业部工程建设绩效考核评价体系，积极组织开展工程条线团队建设，从文化和能力等方面指导、培训、激励、考核条线员工；(4）、负责组织对工程招投标、施工组织设计、重大专项施工方案、施工图会审等核心环节控制，指导与支持工程推进；完成合同审批、工程咨询并配合部门间的设计优化、成本控制等业务推进和支持；(5）、负责建立和维护工程技术专家资源，协调处理相关工程技术的重大问题，积极引进和推动“四新”技术的运用；(6）、负责事业部工程建设相关职能与政府、行业及集团总部的汇报和联系，并根据政策和行业发展要求积极组织跟进和推广落实；(7）、负责建立和推进事业部工程管理信息化建设，积极组织开展项目后评估和案例库建设；(8）、负责建立和完善事业部工程建设合作资源采购和整合体系，并定期进行沟通和评价；(9）、负责协调事业部工程内外工作关系，加强相关条线配合，及时提供各类集团工程建设业务报表和工程总结等工作。3)、工程总监序列职务职级及薪酬的确定(1）、事业部工程总监序列（含总监或主持工作副总监）的薪酬职级由集团工程合约部和所在事业部（公司）共同确定，报集团人力资源部备案，并根据集团每年度确定的薪酬职级范围，结合绩效考核成绩和个人综合能力等，进行年度调整。(2）、事业部工程总监序列人员的薪酬职级确定，将依据“综合评分法”综合取定。集团工程合约部具有建议或否决权。新增事业部或事业部新增以上岗位的，集团工程合约部将与事业部共同确定。总监序列以下的各级序列人员可以参照总监薪酬管理办法执行。（3）、工程总监薪酬管理事业部工程总监序列人员薪酬职级的确定，采取“综合评分法”，综合考虑所在事业部的城市能级、工程建设规模、项目管理难度、从业经验资历等因素，进行综合评分。事业部工程总监序列薪酬职级分值计算公式如下：综合得分=基础分*20%+管理难度分*20%+业绩分*60%±集团工程合约部综合评价分（集团工程合约部综合评价分占±10分）基础分=从业经验分+职称分+学历分+执业资格分管理难度分=分布区域分+管理规模分+产品业态分+专业难度分业绩分=事业部年度考核*50%+事业部总经理打分*50%（由事业部按照年度工程推进情况和专业能力、团队提升、条线协作等情况进行年度考核，权重50%，事业部总经理打分权重50%。）基础分从业经验类从业经验(Y:年)12≤Y≤1515＜Y≤18＞18分值8090100职称类职称中级以下中级高级分值8090100学历类学历大学以下大学硕士硕士以上分值708090100执业资格类（可视工作经验及能力综合考虑）执业资格单项注册结构、监理、造价等工程类资格一级建造师一级建造师及拥有一个结构、监理、造价等单项分值8090100管理难度分分布区域类区域同城管理2个（含）省级以下城市3个（含）省级以下城市跨省市、境外或4个（含）以上省级以下城市分值708090100管理规模类（指年度内同时管理施工面积的高峰值）规模s（万平方米）s≤5050＜s≤100100＜s≤150150＜s≤200200＜s≤250250＜s≤300s＞300分值405060708090100产品业态类按照住宅、酒店、办公、集中商业（5万以上）、其他5万以上场馆或公建等五类划分。（整个事业部项目考虑）业态单一业态两类业态三类业态30万平米以上城市综合体（同时包含办公、酒店、集中商业等业态）分值608090100专业难度类按照山地建筑、高支模、地下2层以上深基坑、建筑高度、大跨度、绿色认证、装修等级等分类。（整个事业部项目考虑）施工难度山地建筑地下2层、高支模、25米以上跨度等结构精装（1000元/平米＜装修标准≤3000元/平米）、绿色二星豪宅（装修标准＞3000元/平米）、绿色三星150米＜超高层≤250米250米＜超高层≤500米超高层＞500米附加分505060708090120业绩分结合事业部年度工程推进情况，根据事业部年度考核（基础分60分，满分100分，权重50%）及总经理室评价（基础分60分，满分100分，权重50%）综合打分。附表2.1.1：事业部工程总监序列薪酬职级分值确定表对应薪酬等级岗位分值(T)总经理初-公司总经理特T＞220经理特-公司总经理特210＜T≤220经理高-经理特200＜T≤210经理中-经理高190＜T≤200经理初-经理中180＜T≤190副经理特-经理初170＜T≤180副经理高-副经理特160＜T≤170副经理中-副经理高150＜T≤160副经理初-副经理中140＜T≤150附表2.1.2：XX集团事业部工程总监审批表姓名性别出生年月事业部现任职务联系方式毕业院校参加工作时间毕业专业类别具体分类申请人情况相应得分基础分相关从业经验（年）职称学历职业资格小计∑=管理难度分项目分布区域管理规模（万平方米）产品业态专业难度小计∑=年度综合考评事业部年度考核总经理评价小计（考核*50%+总经理评价*50%）∑=综合评分基础分*20%+项目类型分*20%+业绩分*60%∑=集团工程合约部综合评价分（占±10分）综合得分∑=拟确定薪酬职级主要工作经历（时间、单位、主要项目、主要职务等）：（可另附页）申请人签名：日期：事业部人事部门意见：签名：日期：事业部总经理室意见：总经理：日期：集团工程合约部意见：签名：日期：集团人力资源部意见：签名：日期：集团总裁室意见：签名：日期：4）、工程总监序列考核工程总监序列的人员由事业部根据发展需要自行引进或由集团推荐，也可由现有人员选拔和根据要求聘任，集团工程合约部及人力资源部将会同事业部加强岗前业务培训和综合管理能力考察。事业部工程总监序列人员由所在事业部和集团工程合约部共同管理和双重考核，年度考核由事业部结合项目推进情况组织相关横向部门进行综合评价，并由总经理评价打分，集团工程合约部将对工程总监进行年终考评综合评价打分，并具有建议和否决权。每年十二月下旬至次年一月组织开展对工程总监的年度考核，事业部应根据集团考核安排及要求对工程总监级干部进行年度考评，综合考核结果将于一月底反馈至集团人力资源部和各事业部，各事业部可据此对考核对象进行相应职级调整。考核维度与权重集团工程合约部将根据各事业部工程建设运营及工程总监工作开展情况，于当年底至次年初，对事业部整体工程进度、工程质量、安全文明、成本控制和条线管理等五个维度进行综合评价，填写《事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度考核评分表》（详见附表2.1.3），基准分为100分，五个考核维度所占权重分别为35%、30%、10%、5%和20%。同时为了使考核结果更加公平、公正，将通过季度自评的形式加强客观数据完成情况的采集和复核，事业部工程总监级干部应于每季度初即4月5日、7月5日、10月5日、1月5日前完成《事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）季度自评表》（详见附表2.1.4），报集团工程合约部复核，采用综合得分率作为最终衡量考核结果的指标。年度考核评定内容工程进度方面：a)、新开工完成情况（10分±3分）：根据集团下发的年度目标及开工计划，采用开工计划完成及时率（实际开工日期等于或早于计划开工日期，方可计入计划完成及时率）来确定工程总监新开工管理得分。例如：开工计划完成及时率为90%，则分项得分为90%*10=9分。同时，结合集团对新项目“超前启动、快推新盘”的要求，对于新项目拿地至开工挖土情况进行额外加减分，每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。b)、供应计划完成情况（15分±3分）：根据集团年度节点进度计划细化分解的季度供应计划，采用供应计划完成及时率（实际供应日期等于或早于供应计划日期，方可计入供应计划完成及时率）来确定工程总监供应计划管理得分。同样对于新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。另外对于新项目首期开盘条件，即现场售楼处、样板段、样板房是否按计划交付营销，整体品质效果是否满足营销要求等进行打分。c)、竣工备案、交付完成情况（10分）：根据集团年度节点进度计划，通过竣工备案和竣工交付两方面完成情况来确定工程总监竣工管理得分。其中竣工备案时间原则上不得超过集团计划要求的交付时间，且不得超过合同交付日期前的30天（考核以实际竣工备案证日期为准）。工程质量方面：a)、实体质量（10分）：集团通过不定期抽检项目实体质量来确定工程总监质量管理得分。b)、竣工交付及保修情况（15分）：集团采用竣工验收一次通过率、入住后三个月内按户保修处置及时率以及入住后三个月内投诉结案率来确定工程总监竣工交付质量及保修管理得分。若有多个交付项目，按照交付面积占比进行加权平均得出相应比率。c)、质量创优（5分+3分）：结合集团“创优达标、追求满意”原则，通过质量创优提升客户质量满意度。采用年度项目质量创优计划完成率来确定工程总监质量创优管理得分（获评项目需提供证书扫描件或相关证明文件，并以实际取得日期为准）。对获得省部级（含）以上优质工程项目另行加分，3分封顶。d)、质量问题与事故（-10分）：对于发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光，以及由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉，集团将视情节严重程度扣分，10分封顶。安全文明方面：a)、现场安全文明施工（5分）：集团通过不定期抽检现场安全文明施工控制情况来确定工程总监安全文明管理得分。b)、安全文明创优（5分+3分）：结合集团“创优达标、提升形象”原则，通过工地安全文明标准化建设，提升集团工地形象。采用年度项目安全文明创优计划完成率来确定工程总监安全文明创优管理得分（获评项目需提供证书扫描件或相关证明文件，并以实际取得日期为准）。对获得省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）另行加分，3分封顶。c)、安全事故（-10分）：对于发生安全工亡、较大火灾等事故，以及发生由于工地民工闹事、围堵上访、文明施工标准低等事件造成不良影响或被媒体曝光，集团将视情节严重程度扣分，10分封顶。成本控制方面：根据成本管理是否符合集团相关制度和流程要求，以及成本控制是否取得较好管理成果和经济效益来综合评定工程总监在成本管控方面得分，满分5分。条线管理：a)、工程条线建设（4分）：根据事业部工程管理组织架构、管理职能设置、贯彻落实集团工程管理制度等及时性、对城市公司（项目部）管理成效以及横向部门协作等情况综合确定工程总监条线建设得分。b)、总经理评价（10分）：总经理评价分数由事业部总经理填写《事业部总经理对工程总监年度工作评价表》（详见附表2.1.5），满分10分。c)、年度述职（6分）：根据年度述职情况对工程总监进行综合评价，述职报告应完整、深入、详实，经验分享与教训总结深刻。附表2.1.3:事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度考核评分表表式编号：01事业部被考核人职务序号权重（%）考核指标应得分实得分135工程进度230工程质量310安全文明45成本控制520条线管理综合得分率（实得分总分/应得分总分）考核指标分类分项内容基准分应得分实得分工程进度（35分）新开工完成情况（10分±3分）开工计划完成及时率*10（若超过100%，得10分）10每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分±30供应计划完成情况（10分±3分）供应计划完成及时率*10（若超过100%，得10分）10每多一个新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分±30首期开盘条件（5分）现场售楼处、样板段、样板房按计划交付营销，其中现场售楼处超计划10天以上交付每项目扣2分，样板段或样板房超计划10天以上交付每项目扣1分，4分封顶4整体品质效果满足营销首期开盘需求1竣工备案完成情况（5分）竣工备案计划完成及时率≥100%580%＜竣工备案计划完成及时率＜100%450%≤竣工备案计划完成及时率≤80%3竣工备案计划完成及时率＜50%2竣工交付条件（5分）按合同日期交付业主，每多一个超合同期竣工交付项目扣2分，4分封顶4现场交付条件满足正常入住使用1工程质量（30分）实体质量（10分）现场各阶段施工质量控制情况（集团抽检）1010竣工交付及保修情况（15分）竣工验收一次通过率达到100%5入住后三个月内按户报修处置及时率达到100%，比率每降低10%扣0.5分5入住三个月内投诉结案率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分5质量创优（5分+3分）年度项目质量创优计划完成率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分5每获得一个省部级（含）以上优质工程项目加1分，3分封顶﹢30质量问题与事故（-10分）发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光等,5分封顶-50由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉,5分封顶-50安全文明（10分）现场安全文明施工（5分）现场各阶段安全文明施工控制情况（集团抽检）55安全文明创优（5分+3分）年度项目安全文明创优计划完成率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分5每获得一个省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）加1分，3分封顶﹢30安全事故（-10分）发生安全工亡、较大火灾等事故,5分封顶-50发生由于民工闹事、围堵上访等事件造成不良影响或被媒体曝光,5分封顶-50成本控制（5分）成本管理（5分）成本管理符合集团相关制度和流程要求33成本控制取得较好管理成果和经济效益22条线管理（20分）工程条线建设（4分）工程管理组织架构清晰、管理职能健全，贯彻落实集团工程管理制度、文件精神及时有效,对城市公司、项目部管理成效显著，与横向协作部门配合良好44总经理评价（10分）事业部总经理评价（另填写年度工作评价表）1010年度述职（6分）年度述职报告完整、深入、详实，经验分享与教训总结深刻66

附表2.1.4：事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）季度自评表表式编号：02面积单位：万平方米考核指标分类序号项目（标段）计划时间完成时间建筑面积及时完成建筑面积完成及时率基准分应得分实得分工程进度（35分）新开工11023可加行新项目拿地至开工挖土情况说明±30供应11023可加行新项目拿地至销售开盘情况说明±30首期开盘条件可加行**项目售楼处∕∕∕4可加行**项目样板段∕∕∕可加行**项目样板房∕∕∕品质效果满足营销需求情况说明1竣工备案1523可加行竣工交付1∕∕∕42∕∕∕3∕∕∕可加行∕∕∕现场交付条件是否满足入住使用情况说明1考核指标分类自检分项自检情况基准分应得分实得分工程质量（30分）实体质量现场施工质量自检1010竣工交付及保修竣工验收一次通过率（多项目按交付面积占比加权平均）5入住后三个月内按户报修处置及时率5入住三个月内投诉结案率5质量创优年度项目质量创优计划完成率5获得省部级（含）以上优质工程项目﹢30质量问题与事故发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光等情况说明-50由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉等情况说明-50安全文明（10分）现场现场安全文明施工自检55安全文明创优年度项目安全文明创优计划完成率5获得省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）项目﹢30安全事故发生安全工亡、较大火灾等事故情况说明-50发生由于民工闹事、围堵上访等事件造成不良影响或被媒体曝光情况说明-50成本控制（5分）成本管理成本管理符合集团相关制度和流程要求33成本控制取得较好管理成果和经济效益22事业部工程总监（主持工作工程副总监或工程总监助理）签字：填报时间：年月日注：开工、开盘（含售楼处、样板段、样板房）、竣工备案、竣工交付等计划时间均取自各事业部经集团审批备案的年度计划，供应计划时间取自事业部自报季度供应计划。附表2.1.5：事业部总经理对工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度工作评价表表式编号：03事业部被考核人职务评价维度评价内容基准分得分工作绩效（50%）1、能够配合事业部总经理全面开展工程条线管理工作，对事业部完成全年各项经济指标作出突出成绩。302、工程管控思路清晰、方法得当、亮点突出。在标准化建设、制度流程完善、质量安全文明管理等方面扎实推进，有一定成效。20专业能力与职业素养（20%）1、具有深厚专业基础和实践经验并将其充分发挥到事业部工程有效管理中。102、具有良好的职业素养，廉洁自律，执行力强，面对困难勇于挑战，较好处理、应对突发事件。10条线协作（20%）能够较好配合相关部门工作推进，与协作部门沟通良好。20团队建设（10%）对工程人才储备和培养满足事业部发展需要，所带领的工程团队富有昂扬向上的工作激情和攻坚克难的拼搏精神。10最终得分（=10%*∑单项得分）综合评价：签字：日期：年月日相关支持性文件及记录：文件：1、沪工字（2012）第10号《关于下发〈集团工程总监考核办法〉的通知》记录：1、《工程总监审批表》2、《季度工程总监自评表》3、《年度工程总监评价表》4、《年终工程总监考评结果排名》5、工程总监任免红头文件6、工程总监人事简历7、工程总监薪酬调整表。2、项目经理负责制和专业序列资格管理集团房地产主业开发建设按照“谁实施谁负责”的原则统一实施城市或项目公司（总）经理直接负责制，城市公司总经理或分管工程副总等班子成员对工程项目建设负直接领导责任，原则上城市公司分管工程领导应经过集团高级项目经理资格认证或面谈考察，多项目的可设立驻场项目经理，并需经集团项目经理资格认证，具体负责项目现场管理与推进。1）、项目经理序列资格认证项目经理是指事业部在项目开发工程建设阶段中全面负责现场工程管理的项目管理者或现场业主代表，履行工程建设过程中对工程进度、技术质量、安全文明、成本控制、现场销售支持、对外建设协调等管理责任和义务，管理对象一般指施工总包、工程监理、专业分包、供应商等相关单位，还应包括对勘察及设计单位的业务协调，对外建设协调一般指当地建设市场管理、建设程序管理包括建设经营行为、质量安全监督、环境城市管理、周边社区关系等处理。项目经理将根据从业资历、项目能级、业绩评价等设置高级、中级、初级三个职级序列，原则上实行“评聘分离”，资格认证结果可作为项目经理竞聘上岗和薪资职级调整的依据。项目经理认证流程具备基本任职资格的项目管理人员填写“项目经理认证审批表”（附表6），连同学历、职称、职业资格等相关证明文件交事业部（公司），事业部人事部门会同工程管理部门对相关资历真实性和项目建设完成情况作出评定，形成初步认证结论报事业部（公司）总经理室，初级、中级项目经理由事业部总经理室审批，高级项目经理由事业部总经理室审核，名单形成后应在事业部内进行公示，无异议后报送集团。事业部（公司）应将认证结果统一上报集团人力资源部，其中拟申报高级项目经理的需将相关证书复印件等证明文件随审批表一并报送。集团人力资源部会同工程合约部,对初级、中级项目经理进行复核，对高级项目经理进行审批。复核、审批通过的人员将获得集团统一颁发的项目经理资格认证证书，该证书分为高级、中级、初级三个级别，每个等级下细分的三个晋升序列可作为事业部对项目经理个人“晋升”或“降级”的参考依据。工程项目经理序列人员认证工作由所在事业部工程管理部门配合人事部门根据“综合评分办法”负责组织实施。外部引进项目经理建议参照其最近工作背景对其进行初步资格认证，符合条件方可录用任命，半年后根据项目管控情况进行正式资格认证。项目经理基本任职资格高级项目经理：具有大学本科及以上文化程度、一线工程项目管理经历8年以上，或具有大专文化程度、一线工程项目管理经历10年以上；具有独立承担大型房地产项目管理经验，具有一定外语水平和计算机应用能力，并取得国家认可的中级及以上专业技术职称者。中级项目经理：具有大学本科及以上文化程度、一线工程项目管理经历6年以上，或具有大专文化程度、一线工程项目管理经历8年以上；具有独立承担中型房地产项目管理经验，具有一定的外语水平和计算机应用能力，取得国家认可的中级及以上专业技术职称者。初级项目经理：具有大学本科及以上文化程度、一线工程项目管理经历4年以上，或具有大专文化程度、一线工程项目管理经历6年以上；具有独立承担一般房地产项目管理经验，具有一定的外语水平和计算机应用能力。项目经理序列人员综合评分办法项目经理序列人员认证，采取“综合评分法”，考虑所在城市能级、工程建设规模、项目复杂度、项目操作难度等因素，进行综合评分。项目经理序列综合评分计算公式如下：综合得分=基础分*15%+项目类型分*15%+业绩分*70%基础分=从业经验分+职称分+学历分+执业资格分项目类型分=区域分+管理规模分+产品业态分+专业难度分+合作单位能级分业绩分=工程进度、质量、安全、综合协作评估分说明：项目类型和业绩相关计分均以其目前正在管理的在建项目计算基础分相关从业经验类从业经验(Y:年)4＜Y≤66＜Y≤88＜Y≤1010＜Y≤15＞15分值70809095100职称类职称无初级中级高级分值608090100学历类学历大学以下大学硕士硕士以上分值708090100执业资格类（国际项目管理相关专业资质认证等视同国家注册一级）执业资格二级建造师一级建造师或单项注册结构、监理、造价执业资格一级建造师及结构、监理、造价师单项执业资格分值6080100项目类型分区域类区域省会城市以下省会及计划单列市一线城市（北上广深及境外）分值6080100管理规模类（指年度内同时管理施工面积的高峰值）规模s（万平方米）≤1010＜s≤2020＜s≤3030＜s≤4040＜s≤50s＞50分值5060708090100产品业态类按照一般住宅、别墅、酒店、办公、集中商业（5万以上）等划分。业态一般住宅集中商业、办公、别墅或＜四星酒店≥四星酒店城市综合体（同时包含办公酒店集中商业等业态）分值607080100专业难度类按照山地建筑、高支模、地下2层以上深基坑、建筑高度、大跨度、绿色认证、装修等级等分类。（整个事业部项目考虑）施工难度山地建筑地下2层、高支模、25米以上跨度等结构精装（1000元/平米＜装修标准≤3000元/平米）、绿色二星豪宅（装修标准＞3000元/平米）、绿色三星150米＜超高层≤250米250米＜超高层≤500米超高层＞500米附加分505060708090120合作单位类（按照总承包单位资质考虑）总包资质二级及以下一级特级分值1009590业绩分由事业部总经理室综合打分，基础分60分，满分100分。综合考虑受评项目经理过去一年所管理项目的工程进度、质量、安全文明、成本控制、条线协作、综合协调等能力。附表2.2.1事业部工程项目经理序列认证等级分值确定表认证等级类别综合分值（Y）高级项目经理一类Y＞190二类180＜Y≤190三类170＜Y≤180中级项目经理一类160＜Y≤170二类150＜Y≤160三类140＜Y≤150初级项目经理一类130＜Y≤140二类120＜Y≤130三类110＜Y≤1202）、项目经理的管理考核首批集中认证结束后，当项目经理认证级别发生变化或有新认证人员时，事业部（公司）应定期组织受理认证申请，申请人应按照相关流程进行报批，审批通过后集团将颁发相应的认证证书，事业部人力资源部门为主办部门，工程部门予以配合协助。工程开工前，由事业部根据项目建设规模、难度等因素综合遴选推荐具备相应认证资格的项目经理，并报集团备案。在项目实施初期，项目经理须与事业部签署目标责任书，并在项目开工前期做项目管理实施规划汇报。工程项目经理序列人员由所在事业部和集团工程合约部共同管理，集团工程合约部负责专业指导、制度实施监督、重点项目、重大节点的推进及高级项目经理审批等条线垂直管理，事业部具体负责项目的实施组织和推进等工作。事业部年度考核评价时应组织相关横向部门对工程项目经理进行综合打分评价，总体评价结果应按照优秀、良好、称职、基本称职、不称职分类评价。考核结果报备集团工程合约部，集团工程合约部具有建议和否决权。所负责的工程项目被评为事业部（公司）级、集团级年度优秀项目的，其项目经理建议获得职级或薪酬提升；所负责的工程项目发生重大安全、质量事故，或被媒体曝光对集团造成不良影响的，将对其项目经理予以通报等处理。在申报过程中，若发现弄虚作假现象，一经查实，集团将通报批评，取消其本次申报认证资格的同时，三年内不得再申报项目经理认证。

附表2.2.2：集团项目经理认证审批表表式编号：04姓名性别出生年月事业部现任职务所管项目毕业院校参加工作时间毕业专业身份证号码进入时间联系电话类别具体分类申请人情况相应得分基础分相关从业经验（年）职称学历职业资格小计∑=项目类型分项目所在区域管理规模（万平方米）产品业态专业难度合作单位资质小计∑=业绩分总经理室评分（进度、质量、安全文明等）综合评分基础分*15%+项目类型分*15%+业绩分*70%∑=拟申请项目经理认证级别主要工作经历（时间、单位、主要项目、主要职务等）：（可另附页）申请人签名：日期：事业部工程管理部门意见：签名：日期：事业部人事部门意见：签名：日期：事业部总经理室意见（总体评价）：总经理：日期：集团工程合约部意见：签名：日期：集团人力资源部意见：签名：日期：集团总裁室意见：签名：日期:说明：初级、中级项目经理由事业部总经理室审批，高级项目经理由事业部总经理室审核；集团将对初级、中级项目经理进行复核，对高级项目经理进行审批。3、工程类干部选拔、任用、培养、考核管理集团下属房地产事业部（公司）工程合约类干部，具体包括事业部工程合约条线总监、副总监、总监助理、事业部条线部门经理、城市（区域）公司负责工程领导、城市（区域）公司条线部门经理、项目（总）经理。事业部工程、合约总监（主持工作副总监）选拔任用流程：选拔原则：集团内部提拔为主，外部招聘为辅。基本任职资格：详见沪绿发【2011】102号《关于下发<事业部工程管理岗位序列配置和工程总监薪酬管理办法>的通知》以及沪绿发【2011】142号《关于下发<集团合约管理岗位序列配置>及<合约总监（负责人）薪酬管理办法>的通知》的相关要求。选拔任用流程：原则上工程、合约总监应由事业部总经理室班子领导分管或兼任，兼任条线总监的应按照文件要求报集团工程合约部、人力资源部批准。出现岗位空缺的事业部可优先向集团工程合约部推荐事业部内部候选人，集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，对面试通过者根据文件要求由事业部填写“集团事业部工程、合约总监审批表”报集团审批，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，并纳入集团条线总监管理体系。内部无合适人选的事业部向集团工程合约部提出需求，集团工程合约部会同集团人力资源部在集团内部公开招聘，确定人选后集团工程合约部与其所在事业部商调，达成一致后，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，集团人力资源部安排办理调动手续，纳入集团条线总监管理体系。集团内部暂无合适人选时，经集团人力资源部同意、工程合约部确认后，事业部可自行组织对外招聘，确定人选后，集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，对面试通过者根据文件要求由事业部填写“集团事业部工程、合约总监审批表”报集团审批，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，并纳入集团条线总监管理体系。事业部自行招聘确有困难的，可由集团组织对外招聘面试，确定人选后，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，集团人力资源部指导办理相关聘用手续，纳入集团条线总监管理体系。事业部工程、合约副总监（不主持工作）、总监助理、部门经理选拔任用流程：选拔原则：事业部内部提拔为主，事业部自主外部招聘为辅。基本任职资格：作为事业部工程、合约管理干部后备梯队，事业部可根据情况设置事业部工程、合约副总监（不主持工作）、总监助理、部门经理等岗位，原则上事业部工程、合约总监岗位由事业部总经理室领导兼任的情况下，应设置1名专职条线副总监（不主持工作）、总监助理或条线部门经理。任职资格参照条线总监相关要求。选拔任用流程：事业部条线副总监（不主持工作）、总监助理岗位原则上由事业部内部晋升或自主对外招聘，确定人选后，应报集团工程合约部，集团工程合约部将组织条线面试考察，通过后由事业部做出任命；条线部门经理岗位事业部做出任命后报备集团工程合约部。城市（区域）公司负责工程领导选拔任用流程：选拔原则：除由集团委派或任命、事业部总经理室班子领导担任城市公司负责工程领导以外，以集团内部提拔为主，事业部自主外部招聘为辅。基本任职资格：详见沪绿发【2012】225号《关于进一步明确事业部工程管理组织架构职能的通知》相关要求。选拔任用流程：城市公司负责工程领导岗位原则上由集团内部提拔或事业部自主对外招聘，确定人选后，事业部填写“集团项目经理认证审批表”（沪绿发【2012】225号文件要求城市公司分管工程领导原则上应经过集团高级项目经理资格认证），集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，再由事业部做出任命，集团内部调任或事业部自行商调流程同上。城市（区域）公司条线部门经理选拔任用流程城市（区域）公司条线部门经理岗位，事业部应根据城市（区域）公司具体情况设置，由事业部内部晋升或自主对外招聘，确定人选由事业部做出任命后报备集团工程合约部。项目（总）经理选拔任用流程：选拔原则：集团内部提拔为主，外部招聘为辅。基本任职资格：项目经理应达到并通过沪绿发【2011】102号《集团项目经理序列资格认证管理办法》资格认证，并与负责的项目基本相匹配；项目总经理及超高层等重大项目的项目经理应至少达到中级及以上认证资格；超高层等重大项目的项目经理应至少具备从业建设超高层项目的管理经验，个别尚无建设超高层项目管理经验的资深项目经理，可经过集团超高层项目专题应知培训及短期项目挂职应会锻炼合格方能试用，试用期3个月后经集团工程合约部与事业部综合考核后正式任命。选拔任用流程：取得超高层等重大项目的事业部优先向集团工程合约部推荐事业部符合任职条件的内部候选人，集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，面试通过者由事业部进行任命，纳入集团项目经理管理体系。内部无合适人选的事业部向集团工程合约部提出需求，集团工程合约部会同集团人力资源部在集团内部公开招聘，确定人选后集团工程合约部与其所在事业部商调，达成一致后，集团人力资源部安排、指导办理调动手续，纳入集团项目经理管理体系。集团内部暂无合适人选时，经集团人力资源部同意、工程合约部确认后，集团人力资源部和事业部可同时组织对外招聘，确定人选后，集团人力资源部指导办理相关聘用手续，纳入集团项目经理管理体系。工程合约类干部培养方案集团工程合约部已初步建立并将不断完善工程合约类干部信息资料库，定期组织有针对性的业务培训。原则上，所有选拔提升或外部招聘的工程、合约条线总监上岗前，均应在集团工程合约部接受为期1-2周的挂职培训，培训结束经集团工程合约部考核合格后方可正式上岗。对于拟任但无集团内管控超高层项目经验的超高层等重大项目项目（总）经理，在上岗前应在集团工程合约部指定的超高层项目见习基地接受短期挂职锻炼，挂职结束方可试用，试用期3个月后经集团工程合约部与事业部综合考核后正式任命。工程合约类干部考核要求事业部应将工程、合约条线总监级（含副总监、总监助理）干部、城市（区域）公司负责工程领导、项目（总）经理的年度业绩考核结果报备集团工程合约部，同时，以上人员薪酬职级调整须报集团审批。三、集团工程管理排名管理和考核处理集团工程合约部负责对各事业部进行季度排名、考核及配合集团进行年度的相关工程管理绩效考核，事业部（公司）负责对所属城市或区域公司（项目公司）进行日常工程管理与季度考核，城市或区域公司应组织项目公司（部）进行每月自查与考核工作。各事业部和城市公司可根据自身实际分级细化相关考核办法，相关办法及过程检查考核记录应留存备查。1、季度量化排名事业部季度工程管理绩效量化，是指以集团年度战略指标确定后下发的事业部各项年度工程建设指标及质量、安全文明等管理绩效动态情况为测量排名依据。每年年初，集团工程合约部将根据集团年度战略指标、销售分解指标、全面预算指标及总体管理提升要求，制订下发工程目标计划通知文件，作为事业部年度及季度工程管理目标予以落实和执行。季度量化排名总得分=∑（新开工管理指标动态得分+新增可售供应管理指标动态得分+动态竣工备案管理指标得分+合同交付管理指标动态得分+现场管理指标动态得分+质量创优管理指标动态得分+安全文明创优管理指标动态得分+工程保修管理指标动态得分+重点项目进度形象附加管理动态得分）其中：在建规模指标。指由集团工程合约部核定的上年度工程结转施工面积加上年内新开工面积的管理数据指标，不计入量化排名。新开工管理指标。是指由集团工程合约部核定的事业部年内各季度新开工规模指标，具体采用“新开工动态及时完成率”（实际开工日期等于或早于计划开工日期，方可计入及时完成率）进行季度量化排名，“新开工”节点是指正式工程桩或土方开挖开始后可进入连续施工的时间；年内新拿地项目应于确定后一个月内上报年度进度节点计划，同步纳入指标量化排名。新开工管理指标占比权重10%。新开工管理指标动态得分=新开工动态及时完成率*10±新开工标准控制分；新开工标准控制分为：结合集团对新项目“超前启动、快推新盘”的要求，对于新项目拿地至开工挖土情况进行额外加减分，每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。新增可售供应管理指标。指由集团工程合约部核定的年度新增可售供应指标基础上事业部上报的各季度新增可售供应计划指标，具体采用“新增可售供应动态及时完成率”（实际供应日期等于或早于供应计划日期，方可计入及时完成率）进行量化排名，“新增可售供应”指工程进度达到预售条件且取得预售证照。新增可售供应管理指标占比权重10%。新增可售供应管理指标动态得分=新增可售供应动态及时完成率*15±新开盘标准控制分；新开盘标准控制分为：对于新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。另外对新项目首期开盘条件，即销售道具三大件（售楼处、样板段、样板房）是否按计划交付营销进行考核，每延期1项扣1分，单项目2分封顶，多项目5分封顶。竣工备案管理指标。指由集团工程合约部核定的事业部各季度竣工备案指标，具体采用“竣工备案动态及时完成率”进行量化排名，“竣工备案”是指获得竣工备案证照或当地政府提供的验收等权威证明，以达到当地财务可结转条件。竣工备案管理指标占比权重15%。竣工备案管理指标动态得分=竣工备案动态及时完成率*15；合同交付管理指标。指由集团工程合约部核定的事业部各季度合同交付指标，酒店及商业等交付开业节点一并纳入年度销售合同交付目标计划，具体采用“合同交付动态及时完成率”进行量化排名。合同交付管理指标占比权重20%。合同交付管理指标动态得分=合同交付动态及时完成率*20±合同交付标准控制分；合同交付标准控制分为：①工完场清②手续齐全③配套全通（个别需小业主办理者除外）④小区大门、围墙、道路、景观、停车位等应完成。北方地区室外总体绿化可根据气候条件适当调整；对不具备以上条件者，视情况轻重给予1～5分扣分，单项目5分封顶，多项目10分封顶。现场管理指标。集团工程合约部将根据沪工字（2012）第1号文件中的《集团工程管理标准化作业指引评价表》相关要求，通过不定期抽检项目实体质量和现场安全文明施工控制情况，对事业部现场管理做出量化计分。现场管理指标占比权重10%。现场管理指标动态得分=工程管理标准化最终得分（百分计）*10质量创优管理指标。指由集团工程合约部核定的年度工程质量创优指标，具体采用每季度末累计取得的创优成果数占全年创优指标数的比值即“质量创优动态累计完成率”进行量化排名。创优成果以当年度实际授奖（发文）的落款日期或政府证明文件为准，应提供扫描原件证明。质量创优管理指标占比权重10%。质量创优管理指标动态得分=（累计省部级质量创优成果数/年度省部级质量创优目标数*70%+累计地市区级质量创优成果数/年度地市级质量创优目标数*30%）*10±质量管理增减分；质量管理增减分为：对获得鲁班奖、国优金奖、詹天佑土木工程大奖每项加3分，中国钢结构金奖、国优银奖、广厦奖每项加2分；扣分项按照附表3.1.1计算。安全文明创优管理指标。指由集团工程合约部核定的年度工程安全文明创优指标，具体采用每季度末累计取得的创优成果数占全年创优指标数的比值即“安全文明创优动态累计完成率”进行量化排名。创优成果以当年度实际授奖（发文）的落款日期或政府证明文件为准，应提供扫描原件证明。安全文明创优管理指标占比权重10%。安全文明创优管理指标动态得分=（累计省部级安全文明创优成果数/年度省部级安全文明创优目标数*70%+累计地市区级安全文明创优成果数/年度地市级安全文明创优目标数*30%）*10±安全文明管理减分；安全文明管理减分为：扣分项按照附表3.1.2计算。工程保修管理指标。指由集团工程合约部确定的年度工程保修结案率指标，具体采用每季度末事业部“工程保修动态累计结案率”进行量化计分。核定以上报的工程保修管理月报及结合实际现场检查为准。工程保修管理指标占比权重15%。工程保修管理指标动态得分=累计工程保修动态结案率*15±投诉问题扣减分；投诉问题扣减分为：扣分项按照附表3.1.1计算。重点项目进度形象附加管理分。指由集团工程合约部年初核定的重点项目（一般为高度200米及以上超高层项目）的各季度形象进度完成情况。重点项目进度形象附加管理分为：根据节点完成情况，提前的予以附加2-4分不等，滞后的扣减1-3分。附表3.1.1：工程质量及保修管理扣分细则分类问题或事故类别分级扣分标准（分）工程质量及保修管理质量事故等级（按照国家现行对工程质量造成损失严重程度进行分类）普通1一般3较大5重大7特别重大10因现场质量管理失控或保修不到位，存在严重质量隐患或业主群体抱怨，勒令整改开具整改单1-2复查后仍未达到要求2-4因工程质量原因被政府机构勒令停工或被门户网站、新闻媒体曝光，经查实的每次1-2因质量缺陷或保修原因产生群访群诉一般（项目级）2严重（城市公司或事业部级）4重大（集团级）6对集团缓报、瞒报事故情况每次2附表3.1.2：安全文明管理扣分细则分类问题或事故类别分级扣分标准（分）安全文明管理单次伤亡事故等级1人次22人次43人（含）次以上10因现场安全文明管理失控不到位，存在严重安全文明隐患开具整改单1-2复查后仍未达到要求2-4因工程安全文明原因被政府机构勒令停工或被门户网站、新闻媒体曝光，经查实每次1-2发生火灾事故，造成经济损失及社会影响每次1-3因管理不善及处置不当引起民工群体上访一般（项目级）2严重（城市公司或事业部级）4重大（集团级）6对集团缓报、瞒报事故情况每次22、工程绩效季度考核每季度集团工程合约部将对根据各事业部项目阶段性特点和自查情况进行不通知检查或巡检等方，并对事业部年度工程目标计划及管理情况进行动态计分排名，季度内排名前列的事业部且无发生“一票否决”事项的将推荐为条线季度优秀，排名末二位的将建议为季度较差，并根据情况严重性进行考核处理。季度考核按照事业部整体工程进度、工程质量、安全文明、成本控制等四个维度进行综合评定，评定等级分为优、良、中、差四个级别。过程中所有导致集团品牌声誉或经济利益严重受损的，将一律实行“一票否决制”，情节严重的，上报集团处理。集团工程合约部每季度末或年底将递交书面考核报告，报经集团批准后，评定结果将与事业部当季度或当年度奖金发放系数直接挂钩。1）、工程进度方面：（1）、集团工程管理将坚持“超前启动、快推新盘”的原则加快周转和提供销售环境支持；新项目在土地正式获取（正式摘牌或以集团市场发展部下发新项目启动函注明日期为准）后，原则上拿地至开工挖土不宜超过3个月，拿地至销售开盘控制在6个月，现场单体工程进度应满足集团指导工期规定，特殊情况的应书面说明，上报计划半年内不予调整，重大变更应书面上报集团。首批开盘节点计划和开盘条件支持将列入季度考核范围。（2）、集团工程管理将坚持“按需供应、按时竣工”的原则积极组织生产供应节奏和主动控制库存成本；季度推进按照时间和数量“双控”考核，每季度事业部应及时上报供应计划分解表，上报计划应实事求是，体现严肃性，计划内供应节点将列入季度考核，重点工程建设项目的年度形象进度节点同步纳入当季度考核范围；竣工备案按照集团年度考核相关办法执行，季度按项目考核。（3）、下列情况将被评定为“差”：开工至首批开盘周期超过10个月；开盘条件无法满足销售要求；竣工备案或交付使用延期，或现场交付条件不满足正常入住使用；不符合集团总裁室进度要求以及其他由于关键节点滞后严重影响总体进度目标等。（4）、下列情况将被评定为“好”：快速开工，快速开盘，积极突破工程难点，积极配合销售，并获得较好销售业绩的项目将被评定为好。2）、工程质量方面：（1）集团工程管理将坚持“创优达标、追求满意”原则鼓励工程质量创优和客户质量满意；质量创优率原则上不得低于集团工程规定，每年初事业部应上报年度项目创优计划，并推进实施，超高层等集团标志性项目原则上应达到当地省优标准；强调通过竣工验收一次通过率和入住三个月内投诉结案率量化考核，并与质量标准一并纳入当季度考核范围。（2)下列情况将被评定为“差”：发生实体质量问题受到当地政府部门通报或媒体曝光，以及造成额外质量成本发生的；或受到相关部门约谈、停工等处分的；发生由于施工过失，造成建筑物、构筑物明显倾斜、偏移、结构主要部位发生超过规范规定的裂缝、强度不足，超过设计规定的不均匀沉降，影响结构安全和使用寿命需返工重做或由于质量低劣、达不到合格标准，需加固补强，且改变了建筑物的外形尺寸，造成永久性缺陷等一般以上质量事故；发生由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起的重大客户投诉或被社会媒体曝光经查实的。（3）下列情况将被评定“好”：当季度在集团定期检查中质量成果受到一致好评或获得省部级以上优质工程等项目将被评定为好。（4）相关责任划分与处理：发生一般质量事故的，将追究所在项目公司（部）当季度质量管理直接责任，并与当季度奖金挂钩；性质严重的，将追究事业部领导班子当季度质量管理领导责任，项目公司（部）主要负责人不得参与年度优秀或模范先进评选；发生严重质量事故的，当季度将追究所在事业部整体质量管理责任，并与当季度奖金挂钩；事业部主要负责人或单位不得参与年度优秀个人或单位等先进评选。瞒报或迟报超过一小时的将按照以上第（B）条处理。3）、安全文明方面：（1）集团工程管理将坚持“创优达标、提升形象”的原则积极开展工地安全文明标准化建设，提升集团工地形象；安全文明创优达标率原则上不得低于集团工程规定，每年初事业部应上报年度项目创优计划，并推进实施，超高层等集团标志性项目原则上应达到当地省市级观摩标准，安全文明建设标准纳入当季度考核范围。（2)下列情况将被评定为“差”：在集团巡检中发现现场严重失控，存在严重安全隐患的；由于现场安全文明不到位而被政府勒令停工整改两次（含两次）以上的；或被媒体曝光经查实的安全文明处理事件；由于工地民工闹事、围堵上访等造成不良影响的；发生安全工亡事故的；发生火灾事故造成较大影响的。（3）下列情况将被评定“好”：当季度在集团定期检查中安全文明成果受到一致好评以及获得省部级以上文明或标化工地（含省部级样板或观摩工地）的项目将被评定为好。（4）相关责任划分与处理：发生一起一人工亡事故的，经集团核查，将根据事故影响和性质区分责任大小，性质一般的将追究所在项目公司（部）当季度安全管理直接责任，并与当季度奖金挂钩；性质严重的，将追究事业部领导班子当季度安全管理领导责任，项目公司（部）主要负责人不得参与年度优秀或模范先进评选；累计发生两起（含两起）或两人群体以上工亡事故的，当季度将追究所在事业部整体安全管理责任，并与当季度奖金挂钩；事业部主要负责人或单位不得参与年度优秀个人或单位等先进评选；瞒报或迟报超过一小时的将按照以上第（B）条处理。4）、成本控制方面：（1）集团成本管理将坚持“事前控制，规范过程，性价比优先”的原则，项目建设前期统一推行目标成本管理，倡导事前合约规划和限额控制。过程强化动态管控，规范工程发包、比价采购，实施标准化采购，努力提高产品性价比，严格控制变更与签证管理；项目建设后期，要求及时结算或对账，推行工程结算与后评估管理，以提高集团成本合约的管理能力。年度成本考核按照年度成本考核办法执行。（2）下列情况将被评定为“差”：没有及时编制上报目标成本和动态成本的，或者实际动态成本与在集团备案单项指标差距在10%以上的，未及时上报且无合理偏差原因；未按集团相关成本管理制度或流程执行管理，违规发包，发包计价偏高（与其他事业部同类型合同相比，单价超过5%），为集团造成经济损失的；未按集团相关成本管理制度或流程执行管理，采购价格偏高（与其他事业部同类型材料或设备相比，单价超过10%），为集团造成经济损失的；未按集团相关成本管理制度或流程执行管理，变更与签证疏于管理，造成经济损失或成本偏高的；集团抽审竣工结算过程中发现资料混乱、凭证后补或者综合误差率超过3%的；其他违规违纪、虚增作假、里外串通、泄露商业数据等行为。5）、其他积极配合集团取得较好管理成果和经济效益，将被评定“好”：（1）积极参与集团案例交流或管理成果共享，现场项目管理有创新，有亮点，具有推广价值；（2）积极配合“四新”技术运用，在降本增效方面取得明显成果等。（3）经过一致推荐和评选公示获得“集团优秀工程”的项目。相关支持性文件及记录：文件：沪工字（2012）第7号《关于〈集团工程管理考核办法（2012版）〉的通知》记录：城市公司、事业部、集团三级相应的工程考核办法及每月、每季度工程管理评定报告及相应的奖罚处理意见3、工程绩效年度考核2013年度管控类指标包括工程进度管理、工程质量及保修管理、安全文明管理、成本控制等四个分项。具体方案每年可根据集团战略需要而进行相应调整。其中工程进度管理目标执行考核（本分项合计扣分上限20分）见附表3.3，工程质量及保修管理、安全文明扣分细则见附表3.1.3及附表3.1.4附表3.1.3：年度工程进度管理目标计划完成情况考核表季度新增供应面积目标累计及时完成率年度竣工备案面积目标及时完成率年度销售合同交付面积目标及时完成率单项扣分标准（分）95%（含）以上完成95%（含）以上完成95%（含）以上完成不扣分90%（含）以上90%（含）以上不扣分80%（含）-90%80%（含）-90%270%（含）-80%70%（含）-80%85%（含）-95%460%（含）-70%60%（含）-70%650%（含）-60%50%（含）-60%75%（含）-85%850%以下50%以下75%以下104、集团工程创优1）、工程创优管理（1）、创优比例：各事业部（公司）年度在建项目原则上应100%确保达到区县级以上（含区县级）工程奖项的创优标准，不符合创优条件的应参照当地标准实施现场管理；地市级以上（含地市级）工程奖项的项目应不低于项目总数的70%；省部级以上（含省部级）工程奖项的项目应不低于项目总数的25%，并必须达到每50万平米创建一项的要求；分期开发的项目，应按照当年开工的项目标段进行创优规划；多个单体组成的群体项目中，获得区县级以上（含区县级）工程奖项的单体数量不得少于单体总数的30%。（2）、新项目开工前，各事业部应针对以上要求，制定项目工程创优具体目标，明确项目公司（部）工程创优责任，并将年度工程创优目标纳入项目年度考核。已开工在建的项目，具备条件的，也应根据以上规定明确创优目标,原则上要求安全文明达标,质量必须创优。（3）、凡有创优目标的项目或标段，在进行总包、分包和监理招标时，应明确工程创优目标，并在合同条款中具体明确约定相应的奖罚措施。（4）、创优目标确定后，各事业部工程部门应会同监理、总包、主要分包等相关单位编制创优目标实施方案，明确资源配置、实施计划、具体措施等创优相关工作。（5）、事业部工程管理部门应加强项目创优管理，加强对现场的人员配置、内业资料、材料设备、现场实体、阶段验收等各方面的基础管理，并积极加强与相关主管单位的沟通，组织开展业内观摩和交流，确保创优目标的实现。（6）、集团对事业部进行考核时，将把工程创优作为事业部管理的重要考核要素。对于达到省部级（含）以上创优要求的项目和人员，将优先推荐集团先进单位和个人评选，同时建议事业部对优秀项目的管理人员进行相应的奖励，表现突出的主要管理人员建议薪资、职级的晋升。2）、集团优秀工程评选为了使评选真正起到表彰先进、树立标杆的作用，集团每年将在各事业部两年内开工（例如：2011年底参评项目应在2010年1月1日后开工）的各类在建项目范围内组织开展优秀工程评选，原则上“优秀工程项目”数量不超过当年集团在建项目数量的10%，各事业部预申报优秀项目数量不超过当年事业部在建项目数量的15%。超高层项目可适当放宽，获奖项目两年内不可重复申报。（1）、指标体系与评分标准：“优秀工程项目”指标体系，由快速开发、品质管理、成本管理、安全文明管理和综合创优等五项指标组成。评分统计采用百分制，指标所占的权重分别为快速开发占40%，计40分（其中当年度新增可售供应面积和实现预售金额的计算周期为上年10月1日至当年9月30日，持有型物业可售供应面积按地上建筑面积计算，实现预售金额按当年度完成投资额计算）；品质管理占30%，计30分；成本管理占10%，计10分；安全文明管理占10%，计10分；综合创优占10%，计10分。详细评分标准见《优秀工程项目评分表》（附表3.4.1）。其中对年内发生下列情况之一的工程项目，当年不予评选：

（1）、发生安全工亡事故；（2）、被媒体曝光，造成恶劣社会影响；（3）、发生较大质量事故造成重大投诉或发生其他群诉群访等负面影响事件。

（2）、评选程序年度“优秀工程项目”评选每年进行一次。凡参评的工程项目由各事业部在当年10月底前填写《集团优秀工程项目推荐表》（附表3.4.2）进行预申报，事业部相关部门均需填写推荐意见，集团工程合约部将对申报项目进行评估和审核，经公示后最终确定评选结果。（3）、表彰奖励集团将对当选“优秀工程项目”的项目部（公司）在年终工程总结大会上进行表彰，优秀项目团队和个人将优先推荐集团年度评优。获选项目及相关人员由各事业部自行奖励。

附表3.4.1：（表式编号：05）优秀工程项目评分表事业部项目名称项目经理序号权重（%）评比指标得分140快速开发230品质管理310成本管理410安全文明管理510综合创优综合得分评比指标分类分项内容分值得分评价部门签字快速开发（40分）