经理学习：管理七绝招

【经典管理资料】经理学习：管理七绝招

本书要紧讲述经理人有别于其他人的七条核心管理内容：包含选择的技巧，纪律与评价，主持会议，谈

判，撰写报告，做演讲，基本的财务技巧。读者对象：初中级职业经理人，各类企事业单位与公司的普通

职员，高等院校有关专业的毕业生。

均第一绝招:选择的技巧

选择的技巧

每个经理迟早都务必任用员工，选择工作不仅仅是面试应聘者。作为一名经理，假如你与熟知业务并与

团队关系融洽的人一块儿工作，你的工作就容易得多。而且，与许多人不一致的是，你处在令人羡慕的位

子上，能够选择许多人与你一块儿工作。他们的业绩将影响到你，因此，你想确保你能选择尽可能优秀的

人来填补每一个空缺岗位。

本章将告诉你如何恰如其分地做到那些。它要运用如下技巧：

制定职务说明书与人员描述；

广告招聘空缺；

准备面试；

实施面试；

做最终的选择。

制定职务说明书与人员描述

你在广告招聘什么岗位？哪类人能够适合这个工作？关于任何成功的选择，这两个问题都是工作的起

点。然而，惊奇的是，许多经理都完全无视这些问题。当他们有空缺岗位时，他们首先要做的是登招聘广

告。但是假如你不明白这两个问题的答案，你怎么明白你在招聘什么岗位，或者者你的招聘广告是针对谁

的呢？

当你广告招聘一个新岗位时，上述两个问题的答案应该是明白无误的。但是，假如现有的一个岗位成为

空缺的话，情况又如何？当然，你明白岗位是什么，你希望这个岗位能够被与刚离职者类似的人来填补——

或者者假如离职者不称职，你就想要与他们不一致的人。

然而，情况并不是这么简单。有的时候岗位会正如你想象的那样，但是，它通常却不是那样。你需要认

真考虑职务说明书，由于现在是你改变它的最好时机。当某人正在从事那项工作的时候，显然，你能够改

动一个职务说明书，但是，他们通常不可能满意这种改动；否则，他们会觉得受骗上当，同意了一份他们

期望的工作，结果却发现这份工作已经变成他们完全不想要的一份工作。（当岗位出现空缺的时候，）这

就是改变职务说明书而不可能造成任何问题或者混乱的一个绝好时机。

审查你的需求

你为什么要改变一个职务说明书？假如你考虑一下，答案是清晰的。所有工作都应该随时间而调整。在

20年前，不存在形式上与你现在所从事的工作完全相同的岗位（回到那时.，也许你不需要明白如何去打开

一台电脑）。而这项工作在以后的20年里也不可能一成不变。为了习惯其他不断出现与消失的工作，考

虑新的职责与新的系统，适合你的技能与你团队的技能，它几乎总在调整。但是，除非在那个岗位成为空

缺的时候——职务说明书很少会被改写，以便考虑到这些变化。

当你要认真检查一个职务说明书的时候，有的时候你会发现你完全不需要进新人。团队中的其他人能够

承担这些任务，你不用补充人员就能够将工作全部搞定。另一方面，你也许发现这项工作已经增加了很多

内容，你现在确实需要两个人来从事这项工作。或者者你也许仍然需要进人，但是，只只是需要一个非全

日制人员——或者许还有别的情况需要做，而他们能够利用剩余时间去承担那些工作。

我要给你举个例子：假设你雇佣某人到营销团队创办一份消费者通讯。这是一份责任大与需要经验的工

作。它同时也很费时间，需要在尺寸、颜色、内容方面斟酌选择，要组织人来提供信息、要找到印刷商等

等。通讯一经创办并开始运转，你决定你确实也需要一份内部通讯。因此，这次你的通讯编辑为创办一份

内部通讯重复了前面的工作程序。这份通讯一旦创办并平稳运行，编辑就被晋升到一个新近设立的公关经

理的岗位。

现在你需要一名新的编辑来负责你的通讯。但是这项工作现在已经是完全不一致的。它不需要与先前同

样程度的经验，由于新人所要做的只是保持现有的两个通讯平稳运转。他们不必具有白手起家地创办一份

新刊物的能力。同时这项工作所花费的时间也会少些，因此，你也许不需要他们从事全日制工作。或者者,

你可能想雇佣他们从事全日制工作，但是将给他们一些额外的任务来占用剩余的时间。新的公关经理可能

需要兼职的助理，因此，假如公关经理助理的职务说明书同时包含负责两份通讯任务的话，这也许是一个

好主意。

考虑到变化中的需求，你现在已经非常明智地重新设计了职务说明书。假如你只是死守现有的职务说明

书，你的新编辑就会觉得无用武之地，可能会产生厌烦情绪，而当有人有的时候间与技术能提供帮助的时

候，你的新公关经理却可能身边缺少助手。

同样，你也重新设计了人员描述。你想要聘用某个与上次担任这项工作的人员是完全不一致的的人。你

的上一位编辑是一位有抱负的人，他已经被提升到公关经理的岗位。因此，这次你寻找的人，他的经验能

够比前任少，但是，他要乐于从事一种更加常规的工作，使通讯出版维持原状——而不是像前任编辑

那样要承担重大的规划。

因此，每当一个岗位成为空缺的时候，重要的是要利用这个机会来审查职务说明书与人员描述。不要想

当然地认为，你想聘用与原先差不多的人。

职务说明书

因此，我们确定，在你广告招聘空缺职位之前，你需要拟定一个职务说明书。但是，一份合适的职务说

明书确切地说是什么样的呢？你打算描述这项工作所需承担的职责——可能需要几页纸。这样一份文件将

帮助你很好地确定你需要成功的求职者担任什么角色，而且职务说明书也能向所有求职者解释这项工作。

职务说明书应该在面试前寄达所有的被面试者，这样他们就能够明白他们申请的是什么工作。这意味着职

务说明书应该包含不管你还是应聘者都需要的所有信息。

传统的职务说明书通常只是列出所有需要完成的任务，比如为每月发行的通讯准备稿子，或者接听公关

经理的电话。但是它并没有告诉你那项工作真正是什么内容。这些工作任务是达到目的的手段，而目的即

工作的目标则更为重要。因此，要描述工作的目标与职责。一份好的职务说明书应该包含：

工作目标。比如，目标能够是确保机构、客户与员工之间有益的、经常性的沟通。

要紧职责。这些是达成工作目标的要紧手段。比如，每月准时发行一份有效的客户通讯（你务必决定如

何去衡量它的效率），准时发行内部通讯季刊，协助公关经理完成他们的目标。

要紧任务。这些是务必完成的最重要的任务。根据他们的各项职责来恰当地列出任务。因此，在“每月

准时发行一份有效的顾客通讯”的职责下，你会列出这样一些任务：将使用的材料收集在一起，编辑材料，

安排照片与插图，与设计师与印刷商联系等等。

工作条件。假如这些开始时就清晰的话，你能够避免与被任命的新人可能发生的许多可怕的误解。工

作时间是什么？希望他们有的时候工作得晚些吗？这项工作包含驾驶任务吗？这类问题是你现阶段应该

回答的，不要留到以后。

社会环境。成功求职者将与团队一起工作还是独自工作？有一个开放的办公室还是差不多所有门都关

闭的一条走廊？这项工作是否需要与外界——客户、供应商、在其他地方的同事——有许多接触吗？这些

情况对许多人都非常重要。他们想熟悉这些情况，以便推断这项工作是否对他们合适。假如你任用一位合

群的、爱交际的人，他要紧从与别人交往中获取灵感与动力，而你随后将他安排到一个办公室让他独自工

作、与外界很少接触，这样就会行不通。他们不可能卖力工作，他们会闷闷不乐，从而会降低他们的生产

率，而你也会与他们一样懊悔，后悔给他们提供了这份工作。

职业进展。人们也需要熟悉这方面情况。假如他们由于误会而同意这项工作，你将会与他们一样难受。

你将提供什么培训？该机构对职业进展与晋升的态度是什么？你是否鼓励人们拓展他们的技能，当他们这

样做的时候，你是否给予奖励？你喜欢内部晋升吗？

你应该能够看到，这与传统的任务列表（接电话、打开邮件、冲咖啡……）很不相同，但是，对你与

应聘者要有用得多。现在你已经描述了那项工作，你就有更好的条件来推断哪类人能够适合那项工作。

人员描述

这种人员描述是供你自己使用的，不是供应聘者传阅的。你试图做的是要描述你正在寻找的人员的类型，

以便你制作一份人员描述，用以衡量每个应聘者，看看他们是否符合要求。这能够使你避免任用缺乏某种

关键技能或者品质的人，它也能使你保持客观。

比如，假如你是非常合群的人，你可能不可能特别喜欢身边净是些甘愿独处的人。假如你发现自己在给

这种类型的人面试，你可能会打消要任用他们的办法。但是假如这项工作大部分时间需要独自工作，你任

用有些喜欢孤独的人会好一些。假如你有一份人员描述是这样规定的，那么，关于沉默寡言的应聘者，即

使你对他们没有特别的好感，你更有可能会客观地对待他们。

你需要从三个方面描述你理想中的应聘者：

他们的技能与经验。这些是你所寻求的实际能力。你想明白这个人会打字、往常编辑出版过的稿件，

明白如何有效地与别人打交道，能够根据截稿时间安排工作，说法语等等。

他们的资格。这些是他们在某个具体专业领域成就的证明。当然，它能够包含学业资格，但是，也能

够包含职业资格证书如RSA打字资格证书，City&Guilds证书等等。

他们的个人品质。什么类型的人能够适合这项工作？外向的人还是文静的人？雄心勃勃的人还是乐于

在一段时间待在同一岗位的人？你需要守口如瓶的人？或者者善于迅速采取决策的人？你也要考虑什么

类型人能够很好地融入团队。假如你在这个团队中已经有太多天生的领导者，你可能需要某个甘居人下的

人。假如团队中其他人非常乐于以一种灵活的风格工作，在需要的时候会互相补台，会调整工作时间以习

惯工作的需要，假如你任用一个墨守成规的人加入他们之中，这就未必行得通。

按照上述各点，列出你的要求。将它们按两个标题分别列出：必不可少的要求与称心如意的要求。当

你开始评估应聘者的时候，这将会有帮助。有些要求你是无法将就的——不具备某一技能或者品质将被淘

汰出局。比如，你不能雇佣一个不可能打字的秘书。这种要求应该列为必不可少的要求。然而，其他要求

也能够列入人员描述中作为称心如意的要求，但是，即使没有列入这些要求，你也能够设法应付——当你

要选择最优秀的人士的时候，你能够在这些方面表现出一些灵活性。比如，你也许希望你的通讯编辑具有

英语A级水平，但是，假如他们的书面语言技能显然足够好的话，尽管没有达到那个要求，你仍能够考虑

他。

心理测试

有许多这种类型的测试，它们的目的是要推断与区分一个应聘者各个方面的性格与资质。有些测试给你

提供有关应聘者的整体情况，有些测试则检查特定的问题，如这个人在讨论或者辩论中与其他人意见不一

致的时候如何回答问题。

这些测试中有一些是由应聘者通过答题纸来完成，然后你再给打分。而有些测试则需要将应聘者送去参

加两天课程，在课程结束之时由授课的专家向你提供一份评估意见。

心理测试可能有用，但是只能作为筛选过程中许多项内容中的一个。不要过分地依靠心理测试。它不能

代替其他筛选程序，而是一种补充。它有助于得出更加全面的印象。在任何情形下，尽管大多数人并不这

么做，但是任何有智慧、有见识的应聘者都能按照他们认为会给自己带来最有利结果的方式给出答案或者

调整其行为。许多求职者厌恶心理测试。因此，假如你确实要使用它，最好是向应聘者解释，这种测试不

是要决定他们是否能获得工作，它只是你要考虑的许多因素中的一个，好让他们放心。

不要为了引人注目、为了给应聘者留下深刻印象或者你要省去实施其他的筛选步骤，而使用心理测试。

不要逐项查看一组测试题，然后挑出那些看似有趣的试题。假如你使用这些测试——当然，有些时候它们

会非常有用的——它应该是由于你在人员描述中已经确定一项要求，你需要对之进行测试。

也许你有一个工作很得力的团队，只是它不能产生许多新思想。在这种情况下，你的人员描述能够规定，

你需要一个有办法的人来填补出现的空缺岗位。仅仅通过面试，可能难以鉴定这种品质。因此，你可能决

定寻找一种测试，以便给你提供有关这方面的另一种意见。

或者者你可能要寻找某个人——也许与大客户或者者与工会——从事一项需要许多重要的与棘手的谈

判的工作。在这种情形下，你能够使用测试来弄清应聘者的外交与谈判技能。

许多经理都觉得有用的一个告诫是，进行测试，但直到完成面试之后，才看测试结果。这样做能更好地

防止测试结果过多地影响他们对应聘者的看法。

让整个团队参与选择

假如这个新人务必作为团队的一员来工作，你要让团队的所有成员都觉得参与了筛选过程.假如他们觉

得他们出了力，他们将更有可能同意应聘成功者并与他们良好工作。在任何情况下，团队的投入应该是真

正宝贵的。

在你制定职务说明书与人员描述这个阶段，要与整个团队开一个会议。假如空缺是由团队中的某人离去

造成的，若有可能，让他们也参与这种讨论。询问团队，让他们发表他们认为重要的、有关新人的技能、

资格、个人品质方面的意见。请他们想一想他们不喜欢什么品质（请不要再来一位杰出的组织者）。给团

队成员一个机会与你私下交谈，由于他们可能想提出一个调整建议，或者解释一项条件，而不想让团队其

他人明白。

你应该在筛选过程中继续调动团队参与。要确保他们能够见到所有初选入围的应聘者。假如这个团队只

有几个人，就让他们参加面试评审小组，或者者邀请所有的应聘者参加团队的午餐会。不管你怎么做，都

要让团队参与进来。否则，他们没有理由要与新人合作。

练就你的绝招：你务必明白，你广告招聘的是什么岗位，最合适填补这个位子的是什么类型的人。要

审查职务说明书——假如需要修改，就重写它。把人员描述与职务说明书进行参照。假如这个人将作为团

队的一员，则要让这个团队参与筛选过程。尽管这儿点也许是显而易见的，但是它们关于筛选的成功至关

重要。

团队成员应该被邀请参加最后决策、并有发言权。他们的观点是重要的，他们是那些务必与新人一道工作

的人。你不必选择他们的第一人选，但是你应该能够向他们说明你的选择。选择团队猛烈反对的人也是非

常不明智的。

广告招聘空缺岗位

现在你已经准确地确定什么是空缺岗位，谁能够胜任这个位子，这就是广告招聘的时候了。首先，内部

招聘是一个好主意。内部任用与外部招聘比有许多好处：

它成本较低；

成功的应聘者己经熟悉该机构的业务与工作风格；

看到他们工作的机构支持内部晋升，这能振奋大家的精神

选择的技巧(2)

通过便函、通告栏、与有合习惯聘者的其他部门经理交谈等方式进行岗位招聘。

假如你决定在内部招聘同时进行外部招聘，或者决定外部招聘而不进行内部招聘，想一想应聘者可能会

在哪里寻找招聘广告。假如你在招聘一名接待员，只有当地人有机会申请。因此，你应该找当地媒体来做

广告。但是，假如你想寻找一名专门领域的研究生，或者一名高级的资深经理人，你可能发现，人们将从

全国各地前来应聘，为了获得这份工作他们随时准备迁移过来，因此，要在全国性报刊上招聘。你能够考

虑在下面任何一种媒介中做招聘广告：

就业中心与职业介绍所;

学校、学院、理工学院与大学；

地方、行业或者全国性报刊；

地方电台；

职业与工会组织出版物；

写信给往常面试中被你拒绝的人。

在何处做招聘广告值得好好思考，由于假如他们从来就没有看到你的招聘广告，你不能指望能吸引到

最优秀的应聘者。当你在寻找一名技术精湛的技术员或者经理的时候，假如你试图要节约在全国性报刊上

刊登广告的费用而在地方报刊上做广告，你就会有可能收不到合适的求职申请。你浪费许多时间与最初的

广告费用，而你不得不又要从头再来。因此，好好想一想潜在的应聘者会在哪里寻找招聘广告。要记住，

有些出版物会在一个星期的某个日子专门招聘某些类型的岗位。

招聘广告

当应聘者看到你的广告的时候，他们开始对你的组织有了印象。因此，要保证它是一个好的印象。一项

新的任用是双向的：你审查应聘者，他们也同样审查你。想象一下，你找到了理想的应聘者，并提供给他

们工作，有他作为你机构的一员你会感到自豪……到头来，他们却拒绝了这份工作，由于他们并不真正喜

欢为你工作。因此，从一开始就要给大家一个尽可能好的印象：

提供所有重要的细节——职务头衔、目标与要紧职责。你能够适当选择间距，使文字不要过分拥挤。

不要笼统，要具体。假如可能，给出一个工资范围，不要只说有诱人的工资。同样地，不要笼统说有

良好的工作条件：假如你要提及的话，请说明工作时间、休假权利或者你认为会提出的任何情况。

简单描述一下你的机构及其业务情况。

给读者一个清晰的行动路线。索要申请表的电话号码，或者通信地址，或者你想让他们做的任何情况。

给出申请的截止日期。

要保证你的广告措辞慎重，以避免暗示有性别、种族、婚姻状况及其他方面的偏好。说明一种偏好不

仅是外行的，而且还是违法的。

使用职业介绍所

招聘一个空缺还有另一种方法，那就是让别人替你做。你能够到就业介绍所去找人来填补体力工作或者

办公室工作的空缺，或者者假如你需要找人来完成更严峻的任务，你就去找一位专业的猎头。

一个优秀的招聘代理会来拜访你，以便更好地熟悉你的机构与工作环境。他们将希望获得包含职务说明

书与人员描述等内容的一个全面介绍。然后，他们回去给你开出一份求职者的初选名单。

申请表

你需要给每位求职者寄去申请表，同时附上一份友好的信函，感谢他们有兴趣来应聘该项工作。你应该

同时寄去职务说明书，以便求职者明白他们申请的是什么工作。

申请表有两种作用：使你能够选出参加面试的初步名单，在面试的时候帮助你顺利进行面试。因此，需

要认真填写申请表。当然，你将向所有求职者询问诸如姓名、地址及往常的工作经历等全面情况。但是，

你应该保证，你也会询问你需要熟悉的任何情况，以便确定初选名单。

研究一下你的人员描述。假如必不可少的条件是他们务必有在公司通讯或者杂志方面的工作经验，你最

好包含一个这方面的问题，以便专门询问他们有关的情况。一旦收到所有的申请，你将有必要列出一份初

步名单（除非求职者不够多，你能够让他们全部参加面试）。

确定初选名单的最好方法是要绝对客观。制定你拒绝一份申请的标准，然后，从头至尾阅读申请表并根

据这个标准来选择他们。除此以外，还应该保证，落选的求职者不可能有根据声称受到了歧视。

使用的首要标准就是要认真阅读申请表，回绝那些不完全符合人员描述中那些必不可少的要求的任何求

职者（假如你不这样做，就会使人员描述成为儿戏）。你会明白，保证申请表能够问及所有有关的问题为

什么是重要的——否则，你就不能做好这件事。

假如你仍有太多的求职者，要决定你所能应用的其他什么标准，并运用这些新标准来审查余下的申请。

比如，你可能决定要回绝从事公关工作至少不够两年的求职者。你能够按这样的原则去做，直到你达到一

个合适的求职人数。

要灵活一点对待你要面试的应聘者的数目。显然，为一个办公室职员的岗位，你没有的时候间去面试三

百个求职者，但是，许多经理头脑里有个固有的观念，即面试六位应聘者是恰到好处的——这正好占用一

天的时间——他们就一直在刷掉应聘者，直到初选名单剩六个人。但是，假如你使用吹毛求疵的标准

达到这一点，最后你可能实际上会将某个最佳人选排除在外。

在我举的上一个例子中，决定去掉那些缺乏至少两年公关工作经验的应聘者是合理的。假如申请的质量

都足够高，在你审查“必不可少的”条件之后，你能够开始使用你的“称心如意的”标准。但是不要使用空洞的

或者无关的标准。比如，将所有必不可少的与称心如意的要求作为标准，然后决定你不可能去面试某个不

具备至少一个硕士学历的人，这样做是愚蠢的。这实际上完全不可能改善你初选名单的质量，而只是名单

的长度。因此，假如前七位、前八位——或者前十位、前十二位求职者看上去都非常优秀，要想个办

法让他们都能参加面试。不然的话，到头来你可能拒绝了最好的应聘者，自己却不得而知。

通知求职者

一旦你选出了初选名单，要与每个求职者联系。给入选的应聘者打电话，请他们来面试——不要浪费时

间去写信，否则，他们也许会失去兴趣或者同意别的工作。即使为了一个初级岗位，面试也需要进行大约

45分钟。关于一个高级岗位，你可能想安排半天时间，尽管你准备举行第二次面试，第一次面试可能只花

了大约一小时。在面试间歇，你还需留出时间作些记录。

给所有未成功的应聘者写信。要记住，你在这个工作中拒绝的人可能会对下一个工作很合适，因此，你

想给他们留个好印象。你希望他们读你的信，而且心里想“真惭愧，我会喜欢为这个公司工作的“，而不是

要“骂娘”。因此，要感谢他们有兴趣来应聘，并向他们保证你会储存他们的全面材料以便将来有更合适的

岗位出现。

练就你的绝招：广告招聘可能很费钱，因此，要认真检查你的所有选择方案。能否通过内部招聘填补

空缺？假如不行，要查看各类你能接触到的媒体。通过招聘空缺，你也同时在给你的公司做广告——要打

造一个好印象。确保你的申请表所提的是你希望得到答复的问题。要与所有的求职者联系，甚至是那些落

选的人——谁明白，他们也许是你下一个空缺岗位的完美人选。

准备面试

直到在面试开始前的5分钟，你还在收拾你的所有零碎纸张——职务说明书、申请表等等，这是不可取

的。你务必认真地进行计划与准备。你需要向每位应聘者展示职业形象，让他们觉得你为申请表与面试已

经不辞辛劳。假如你想让他们同意那份你可能提供给他们的工作，或者者你想让他们即使没有得到那份工

作，但仍能说你机构的好话，那么他们对你的看法是重要的。

你也需要进行准备，由于假如你不准备，你从面试中不可能获得你需要熟悉的所有东西。在面试完他们

之后你将发现，你不记得了问某个关键的问题，或者者你几乎整天想着那个问题，但是你从没有向你见到

的头三位应聘者发问。

有用的做法

在有用的做法方面你也需要做准备。假如你太晚才意识到，接待处没有人明白应聘者要来，你办公室二

把手被借用而你不明白他上哪儿了，然后，你的电话在面试中响个不停，这样你就给应聘者留下了可怕的

印象，你也会分心而不能集中心思在面试上面。因此，要考虑这些有用的做法：

欢迎应聘者。通知接待处谁要来、何时来，安排人迎接他们，决定他们在何处等并准备好地方（确

保那个地方是舒适的，放一些年度报告与客户通讯在那里），保证应聘者假如需要能够去休息室，并给他

们提供咖啡或者茶。

防止打搅。转移你的电话，保证不可能有人闯入办公室。安排人在邻近以阻止同事前来打搅你，或者

在门上贴一张通告。

安排房间。不要隔着桌子面试应聘者。理想的是，你们双方（及其他评审人员）都应该在舒适的椅子

上就坐，以便你们能够放松与易于交流。在这种氛围中人们会更加愿意敞开心扉。假如你的办公室不合适,

你是否能另找一间合适的？至少，将椅子从桌子那里挪开。

选择的技巧（3）

一旦你整理出这些有用的做法，你就能够准备面试了。这种面试应该遵循包含4个过程的计划：介绍、

提问、提供信息、小结。介绍

以简单介绍自己、你的部门与你的机构作为开场白。描述一下那份工作与寄给应聘者的职务说明书。然

而，在这个阶段，不要提供太多的信息，特别是不要泄露你的人员描述上的信息。理由是，假如你给应聘

者提供太多信息，对你后面的问题，他们就会调整他们的答复，而拣你想听的来说。

提问

你应该准备你要向所有应聘者提出的问题清单，以便他们都有机会在平等基础上互相竞争。从他们个人

答复的情况看，假如需要的话，你还能够问一些补充的问题，或者要求作一些说明。你将根据申请表来提

问题，你还应该同时结合职务说明书与人员描述，一起得出问题清单。这些问题应该属于下面两类问题中

的一类:

有关工作的问题。这些是确定应聘者在工作方面是否达到要求的问题。你想验证他们在这项工作要

紧方面的知识与经验。应该向所有应聘者提出清单上的这部分问题。

有关本人的问题。这些问题可能

因应聘者的不一致而不一致，将由申请表的提示而来。你可能对这个人是否合适这份工作方面没有把握，

你应该准备问题来问每位应聘者，以便弄清这些疑问。你可能想问他们有关资格、离开从前岗位的理由、

工作风格等方面的问题。通常的做法是，要准备一些问题，好让他们谈谈他们过去的经历，他们目前的处

境，他们的观点与态度与他们未来的抱负。提供信息

这阶段面试的内容是，你要告诉应聘者他们需要明白的有关机构、工作及就业条件方面的各类情况。要

保证你会准备这方面信息，由于在面试之前你可能务必做这方面的决定。有多长的假期权利？建议的工资

或者工资幅度是什么？将给予成功的应聘者什么培训？小结

你将通过请应聘者提问来结束面试，因此，你最好要准备答案。要准备一份你的就业条款与条件，保证

你能耳熟能详。你也可能被问到下一步会如何，因此，想一想这个问题。你将如何与应聘者联系？什么时

候？是否会有第二次面试？

你应该自己或者安排团队中的其他人带每位应聘者看看，假如他们获得这份工作的话，将在哪里办公。

这会使他们对工作场所有一个感性的认识，并能够发现任何潜在的问题，比如它正好靠窗、通向一个花坛,

天气暖与的时候，这个窗总是开着，他们会得花粉热。

练就你的绝招：你需要对面试进行准备。想从每位应聘者那里得到最好的东西就要求我们遵从一些有

用的做法——谁来“迎接与问候”应聘者？面试的房间如何布置？要准备问题清单来向所有应聘者提问，耍

准备回答有关公司、岗位、工作条件方面的提问。

进行面试

假如你已经做了恰当的准备，你应该发现面试是非常简单的。记住你在尽己所能让人们对机构留下一个

好印象，因此，要友好、举止文雅并保证面试准时开始。

介绍背景情况

要站起来向应聘者致意，并请他们就坐，然后，介绍i下你拟定的面试程序：“我将简短地作自我介绍,

并介绍部门、机构情况，然后，我要问你们一些有关你自己、你的技能与经历方面的问题。这之后，我将

给你们讲讲有关岗位与就业条件，然后，你们有什么问题能够向我提问。”

在面试的最初几分钟里——与差不多在面试的整个过程中——你的要紧工作是使应聘者不拘束。要微

笑，放松地对待他们，以便他们也能放松地对你，他们讲话时不要打断他们。他们越放松，他们提供给你

的信息就越多。假如你确实对面试紧张——有些经理也会紧张——那么，这也将有助于你放松。

特别是假如你感到应聘者非常紧张——好的办法是要从申请表上找一些你能够聊上一两分钟的话题（姑

且不说别的，它至少说明你己经看过申请表）。“你是在爱丁堡上的大学？我的家也来自那里——你认为那

个城市如何？”这使你能很快地将话题引入到面试本身上来，也使人觉得你更有人情味，有助于使应聘者不

拘束。当你的同事正将应聘者的外套拿走，正在取咖啡，而应聘者正在入坐，在这种混乱中开始就重要的

问题进行提问是不公平的，采取前面的做法也有助于你度过面试开始时的那几分钟。

彳顷听

在面试中，要用眼睛交流，要表现出兴趣。不要总是低着头，记着笔记。现在记些简单的笔记就能够，

在面试结束以后，你能够对笔记再作添补。限定自己只记录过一会儿还想再提及的情况，或者者只记录你

可能不记得或者弄错的任何重要或者确凿的情况。

你在试图勾画一幅应聘者完整的、全面的画面，因此，要让他们自由地谈话。问一些开放型问题——即

应聘者不能仅仅回答是或者不是这样的问题。比如，假如你想明白应聘者是否善于根据截稿时间来安排工

作，不要问：“你是否善于根据截稿时间来安排工作？”要问他们一个更加开放的问题：“你是否经常根据

截稿时间来安排工作？你是如何妥善处理的？”

在面试开始的几分钟之后，直到你请他们向你提问的时候，应该十有八九是应聘者在说话。一旦你问

完了你的问题，要向他们介绍工作情况的时候，你才能对这种情形做出调整。

探究不明白之处

假如你对有些情况不能确信，只有给应聘者提供机会向你做解释，对他们才是公平的。假如你关心近儿

年他们的职务没有很大的进步——他们仍然拿同样的工资、担负同样的职责——问一问这个问题。假如他

们好像在回避这个题目，要操纵局面，向他们问一些封闭型问题——即他们能够只答是或者不是这样

的问题。“因此，你在目前的岗位己经3年了？你仍在做自进入公司以来一直做的工作？”

假如应聘者是通情达理的，他们会希望你问这些问题，因此，不要对刨根问底的提问觉得不自在。你

就问：“在那段时间你是否曾要求晋升？"你没有必要鲁莽，你只是礼貌地询问你想熟悉的情况。用同样的

语调继续问这方面问题直至你得到你需要的信息。假如答案是否定的，问他们为什么没有要求提升等

等……继续提问直到你满意为止。

在你问完所有可问的问题之后，假如你仍然担心，你需要把这种担心说出来。这样对应聘者才公平。也

许有一个很好的解释，因此，你务必给他们机会让他们把它说出来。当然，只是仍要礼貌地这样说：“我能

告诉你我在担心什么吗？你现在已经当了7年的公关助理，甚至当你换了雇主的时候，你的任务好像都没

有增加。我当然想明白，假如你获得这份工作，当有必要增加任务的时候，那么，你是否能够胜任增加的

职责。”

当你要探究不明白之处的时候，不要不记得在这里你处于双向的交易当中。假设你给他们提供这份工

作，你务必鼓励他们有同意这份工作的办法。应聘者自己也可能会有不明白，他们可能在想，职业前景看

起来并不好，或者者管理的风格是自己人与外人区分得非常清晰。假如你认为应聘者可能有疑虑，鼓励他

们表达出来，否则，你不可能使他们放心。

面试之后

当面试结束时，将情况明白地告诉应聘者。保证他们不可能有悬而未决的问题要问，然后，这样说：“非

常感谢你们的光临。”重复一遍下一个程序，以便提醒应聘者：“我们大约在下周会与你们联系"，要保证你

会告诉他们怎么离开：“大卫会替你们找衣服、带你们出去”，或者者“你们能够把你们开支的报销单据给安

德里亚"。既然你已完成对他们的面试，安排人在外面带路比让应聘者在走廊独自闲逛会显得更加友好。

在面试当中，我前面已经提到过，你将做些记录，但是你会太注意倾听应聘者而不能做完整的笔记。现

在是整理它的时候了。假如你面试了几个应聘者，这时会很容易不记得谁是怎么说的，因此，要记下你以

后可能要复查的每件情况。

准备一张记录纸、标上标题以便在下面做记录。你将需要诸如经验、技能、技术知识等等这样的标题。

在每项内容下面你也能够按10分制或者20分制来给每个应聘者打分，以便你能够在那轮面试结束时客观

地将每位应聘者的分数相加，看看谁总体上得分最高。假如一些因素比另一些因素重要，要对一些因素如

资格、态度等以10分制来打分，对一些更重要的因素如经验、技术知识等以20分制来打分。

练就你的绝招：面试可能是伤脑筋的事——要使应聘者不拘谨。熟悉人需要技巧——问一些开放型问

题，倾听他们的答复。假如你有任何疑问，请他们作解释——继续深入直至你满意为止。做简要的记录将

答复的要点保留下来，以便在面试之后你能够充实它。

做最终的选择

假如你做了精心准备，认真地进行了面试，你应该发现做出最终的选择不应该这么难。重要的是，不要

拿应聘者来相互比较，而是要拿应聘者与你开始时设定的标准——人员描述——去比较。哪个应聘者与标

准最相符？

你已经给自己设定了一套岗位衡量目标，因此你应该能够做出一个合理的决定。这并不一定意味着，你

要选择那个正好符合所有资格而你却不能容忍他个性的人。假如要作为一项要求的话，人员描述应该规定，

这个人应该能够与团队中的其他人相处融洽。因此，某个友善、乐观的人比某个非常合格但不合群的人可

能得分要高。

证明信

证明信对支持你的决定是非常有用的，你应该根据证明信采取后续行动。不要不记得，假如应聘者估计

某人不可能为他们美言，他们未必会将这个人作为他们的证明人，因此，你应该考虑到这一点。要想一想

谁被他们选作了证明人——假如有什么人明显地不在名单上，你应该问一问为什么。许多应聘者不将他们

目前的雇主作为证明人，由于他们不想让其明白他们正在寻找一份新的工作。但是，假如他们也不将他们

上一位雇主作为证明人，这会使你——或者者应该使你——想明白为什么他们不这样做。

假如情况是这样，最好是在面试时直截了当地问应聘者：“我发现你的证明人既不包含你现在的雇主，

也不包含前一位雇主。你能告诉我这是为什么吗？”或者许会有一个圆满的解释，但是，假如你不问，你就

不可能明白.或者者没有一个圆满的解释，在这种情况下，你提出问题也是有益的。

当你要听取证明人意见的时候，请打电话而不要写信。人们在电话里说话会随便一些，出于法律上原因，

他们通常不可能愿意将某些保留意见写下来，而在电话里他们并不介意给一些这方面的暗示。你可能会发

现，许多负面的意见都是以暗示或者建议形式出现的，而在电话里表达这些意见比写下来要容易得多。假

如你认为有些事被有意回避了（证明人不说的事可能会很说明问题），你能够进一步提问，但是不要试图

逼迫证明人说任何诋毁他人的话——诽谤罪的法律适用于电话提供的证明。

除非证明人告诉你有关应聘者一些真正可怕的情况，比如，他们因盗窃而被解雇（未必他们会这样），

你不应该太看重一个人所说的有关应聘者的那些话。另一方面，假如你完全不去注意它，听取证明人的意

见从开始就会毫无意义。因此，你需要找到一个合适的度。

总之，你应该留心的是任何能够进一步证实你已经有的对应聘者的担心。除了觉得他们确实不是通力合

作者之外，假如你认为他们恰好适合这份工作，而证明人暗示这一点也是他们体会的话，你应该竖起耳朵。

要问问他们是否看到过应聘者与团队一块儿工作，假如有这样的情形，再问问团队是否感到满意。

与多个证明人谈话总是值得的，由于两三个人都重复着同样的保留意见明显地开始显得更加有说服力。

然而，不要不记得你自己对有关岗位的要求。假如两个证明人说应聘者确实不是一个通力合作者，而你又

不需要他们是这种类型的人的时候，你可能更有理由感到宽慰而不是担心。

审查资格

很少有经理会审查一个应聘者的资格。但是，有的时候候这样做是重要的，现在就是这样做的时候。你

不可能总需要这样做，但是，在两种情况下你应该去审查资格。

1假如你哪怕有一点怀疑他们列出的资格中有假。

2假如资格对他们从事工作的能力至关重要，比如会计师资格。在这种情况下，即便你确信应聘者是

在讲真话，你也应该审查一下。

与学校、学院、大学或者培训提供者联系，请他们为你确认应聘者的资格。假如应聘者是会对他们资格

做假的那类人，即便这个资格对完成工作并非必不可少，那么，资格审查能够消除你对他们适合与否的疑

虑。因此，假如你认为有可能他们并没有真正从哈佛获得工商管理硕士学位，在你提供给他们工作之前，

要好好审查一下。

提供工作

你一旦做出决定，要以电话或者书信方式告诉他们已经入选，但是要等到应聘者同意工作之后，才能回

绝你后面的两个或者三个选择。一旦应聘者确认同意工作，要写信给每一位落选的应聘者。要保证你会小

心斟酌拒绝信中的措辞，以便使收信人对你的机构留下一种温暖的感受。

假如没有合适的人怎么办？

经理们需要吸取的最沉痛的教训之一是，给不适合的人提供工作是毫无意义的。假如没有合适的应聘者,

就不要任用任何人。再看看你是如何做招聘广告的，然后，再认真检查一下招聘过程，或者者在别的地方

进行招聘，以便吸引不一致类型的求职者。

你也应该考虑你的要求是否过分。假如你想要-一名公关助理，你在寻找有几年经验、在职业上有抱负有

高志向的求职者，你未必能找到一人。这些人通过几年的工作可能到现在都至少是公关经理了。他们不想

当助理，你也未必能找到符合你的人员描述条件的人，除非你调整你的人员描述使它更加现实。因此，要

做好准备来检查你的条件，以确保你不是在寻找一个并不存在的人。

许多经理觉得他们务必任用某人，由于下期通讯务必有人组织，他们等不及将整个招聘过程全部重来一

次。但是，要想一想假如你任用不合适的人，只要他待在这个岗位上，这项工作就不能有效地得到完成，

你可能会有一个闷闷不乐的职员。所有这一切对你影响极坏，不管如何你迟早会不得不再重复一次招聘程

序——很少有人会长期待在他不适合的岗位上。

这对你任用的人也是不公平的。你在给他们提供工作，而你明白他们可能对这份工作并不满意，不能因

工作出色而得到在一个更加适合的岗位中可能获得的提升。你可能会使他们的职业与你部门的效率陷入逆

境。

应该有一个更好的办法。以短期合同雇佣某人；推迟对当前编辑的提拔；或者者在调任公关经理之后请

他们保留编辑工作1〜2个月；停止出版一期通讯；让团队中其他人来承担这份工作，使用公关代理来出

版下一期或者下两期通讯……你将思考一些办法。

练就你的绝招：你空缺岗位的应聘者中有符合人员描述条件的吗？你能与这个人共事吗？通过听取证

明人的意见与审查资格来帮助你做出决定。假如你感到满意，要让应聘者明白。假如你不满意，不要将工

作给予不符合条件的人——这样不解决问题。重新考虑比后悔要好。

小结

衡量经理们的要紧标准之一是团队的效率。假如你有一个快乐的团队，在那里每个人都擅长他们的工作，

你的员工流淌就少，由于新招聘的员工能与你共事很长时间，你的经理同事会羡慕你，而你的资深经理与

领导会钦佩与尊重你。达到所有这些的关键是学习专业的与有效的选择技巧。

1制定职务说明书

审查现有的职务说明书，看看它是否仍然合适；

确定工作的目标；

列出要紧的职责与任务;

概述工作条件与社会环境；

说明职业进展的机会。

2写出人员描述，描述理想应聘者具备的条件

技能与经验；

资格；

个人品质。

3广告招聘空缺岗位

考虑在哪里做广告；

提供尽可能多的重要信息；

给求职者一个对机构尽可能好的印象。

4准备面试

准备有用的做法——欢迎应聘者，防止打搅，安排场所;

准备介绍：

准备你要提的问题——有关工作与人员方面；

准备你要提供给应聘者的有关岗位与机构的信息；

对下一步做出决定——通知函、第二次面试或者其他•

5客观地进行面试

介绍背景；

倾听，要表现出你在倾听；

探究任何有不明白的地方；

假如你仍然担心，要说出来；

做简单记录，过后再充实它。

6做最终的选择

参照岗位的要求来衡量每个应聘者；

初选时听取证明人的意见；

审查你有疑问的资格或者者对工作必不可少的资格；

假如没有人适合这个工作，重新做广告并重新开始——决不要任用不适合的人。

但第二绝招:纪律与评价

纪律与评价（1

经理能够一对一地处理与员工的关系是至关重要的，即使这意味着要涉及棘手或者不愉快的主题。假如

你要驾驭团队，同时获得团队的尊敬，你务必能够有效地进行两种类型的谈话（除了我们已经谈到的求职

面试之外）：纪律谈话与评价谈话。

很少有经理喜欢对员工进行纪律谈话，但是假如你明白你在做什么并确信你在以尽可能好的方式处理谈

话，那么，谈话就会容易得多。

何时因某人业绩差而进行纪律谈话；

如何准备一次纪律谈话；

如何进行谈话；

采取进一步行动。

练就你的绝招：一次评价谈话是一个增强积极性与提高业绩，与发现与解决问题的大好机会。但是，

除非你明白如何去评价员工，否则这种谈话就不可能取得这些效果。

充分准备谈话，鼓励被评价者说话，发现与处理任何有问题的领域，商定一个行动计划。

谈话准则

不管你在进行哪种谈话，你应该遵循某些普遍的准则。这些准则会带给你的雇员一些无言的信号，从而

加强你们的关系，制造出一种有助于谈话的氛围。谈话要在一种正式的场合——你不应该在午餐时间到楼

下小酒馆里进行，或者者在员工的工作台旁边即兴地进行——但是谈话也应该是放松的，要不然，被谈话

人就会放不开，也不可能像你需要的那样去说。因此，你的准备工作都是为了营造一种既轻松又严肃的氛

围。

预先早通知

与你一样，你的员工也需要准备谈话。评价谈话应该早做计划，并在被谈话者同意的时间进行。假如你

能避免，就不要改动计划——他们不是在那里任凭你摆布的，等着你调整日程表，将其他情况都安排停当。

变动一次评价谈话会给人一个信号，说明这种谈话不如你为之变更的情况那样重要。假如你要你的员工觉

得自身不可或者缺的，就要让他们明白，他们的评价谈话是重要的。

关于纪律谈话，需要注意的就少些，只是告诉雇员你想与他们谈话，或者许确定在第二天一个双方认为

合适的时间进行。假如你明白要等到下星期从马德里回来后才能见他们的话，就不要让他们焦虑太久，要

等到回来后你想进行谈话的时候才告诉他们。假如问题很严重，他们会明白谈话是什么内容。但是，假如

他们问，只能告诉他们通常的解释，比如“我想我们应该谈一谈最近给客户发货的延误数量方面的情况”。

安排谈话场所

在布置会议室的时候，重要的是要避免桌子这一传统的障碍物，即你们中的一人坐在桌子的一边。特别

是假如你的椅子又大又舒服，而另一个椅子则又小又硬，这会造成心理障碍与有形障碍。为了吓唬员工、

保证他们不开口，或者者假如在纪律谈话中，员工是爱寻衅的，要激怒他们跨过桌子来揍你，这样做才是

一个绝好的安排。这种场地布置并不能帮助你解决问题，也不能营造轻松的谈话气氛。

因此，你应该如何就坐？理想的安排是，在差不多直角的位置准备两把舒适的椅子。这样就避免了你们

相对就坐而造成面对面的、正视的感受。在你们之间放一张咖啡桌，用来放纸巾与咖啡杯，不要用办公桌,

由于咖啡桌较低，不可能构成一个障碍。

在一个理想的环境里，每一个经理都会有一个办公室——或者者能够使用办公室——这样就能够进行这

种座位安排。当然，有些办公室会恰好没有舒适的椅子。假如你有可能对这种情况做补救，就要这样去做。

假如你确实不能，你是否能够去借椅子？或者者说，假如没借成，是否能够借用另外一间办公室或者房间？

通常它同你的办公室一样，但是，有一句告诫的话：假如你在自己的领地，这有助于加强你的权威与你对

谈话的操纵。关于大多数谈话，这不应该是什么问题，但是，假如你正在与一个可能爱挑衅的员工进行一

个严肃的纪律谈话，你可能会更加乐意待在自己的场地上。

假如你的办公室没地方放舒适的椅子，你又不能去别的地方，至少保证你与被谈话人坐成直角的位置

——转动他们的椅子对准桌子的一头——要确保两把椅子有类似的风格与舒适度。

介绍背景情况

你想证明这次谈话是重要的，你想说明你已经为这个人留出了时间，你对他们是认确实。首先要做的是

要确保你不可能被打搅，当有人来打搅，要当他们的面安排停当。

要说明你正在为被谈话人倾注时间的另一个关键方法就是，当他们到达时给他们一杯咖啡或者茶。你可

能觉得，按照针对同一主题的其他纪律谈话的做法，关于一次严肃的纪律谈话来说，这样做是不恰当的。

但是关于评价谈话与大多数纪律谈话，这样做就定下一种友好的基调，同时说明你不可能仓促行事。像我

们后面将要看到的那样，应该早发现纪律问题，应该以一种“我们应该如何解决它”的口吻来处理——在一

杯咖啡或者一杯茶之后能更加容易营造这种气氛。

另外一小点，假如你认为你的被谈话人有可能变得心烦意乱、开始抽泣，不要不记得将一盒纸巾不显眼

地放在旁边。在这种情形下，再没有比没有纸巾更令人不自在的了，将纸巾递给被谈话人往往是一种有用

的懂得姿态。

使对方放松

许多人即使明知自己擅长工作，面对的是一次评价谈话，都会在被叫去见老板时变得很紧张。假如你在

进行一次纪律谈话，你应该仍然能够让对方放松，这是你为了找到一种友善地解决问题的办法的最好选择。

你将要向他们说明，你可能不满意他们业绩的某个方面，而你没有对他们个人存有偏见。因此，微笑，凝视

对方，对被谈话人采取一种友好的态度。

通过向被谈话人提出大量的开放型问题来鼓励他说话——对这些问题他们不能简单地用是或者不是回

答。在一个评价谈话中，在你坐下来开始真正谈话之前，闲聊一两分钟，你能够使一名非常紧张的员工放

松。

纪律谈话

练就你的绝招：纪律谈话的整个形象是相当恐怖的。它就像是你由于没有做作业，——或者更糟糕的

是——被发现躲在自行车棚后面抽烟，而被叫去见主管老师。这会使人浮现出这样的情景，即一个权威人

物涨红着脸并以高高的嗓门与愤怒的声调说话，直至你放声大哭、感受非常丢脸。当你是经理的时候，你

就不得不扮演这种权威人物的角色。

然而，令人欣慰的是纪律谈话不必一定像那样。假如这种谈话确实是那样的话，它们就不可能很有效。

这种办法用于纪律谈话只会造成怨恨与令人不快的感受。你不可能决定不再在自行车棚后面抽烟，你只是

决心不让人再看到罢了。更有甚者（至少在你的想象中），你会数小时后溜进学校，在主管老师的办公室

里吸烟，在皮面的书桌上捻灭香烟。这种态度，当它被移植到工作场所的时候，几乎不可能将部门或者团

队团结在你身边，成为一个强大的、紧密的集体。不——你所需要的是一种截然不一致的方法，那种方法

将改正问题，使员工感到他们对团组的奉献是重要的。

杰出的团队与部门能够持续工作数年而不可能有成员务必同意纪律谈话。假如你选择了合适的人做这项

工作，给他们设定了明确的目标，鼓励与激励他们，当他们出现问题的时候，要聆听他们的倾诉，那么，

他们中的任何人都没有理由需要纪律谈话。值得思考的是，假如你发现纪律问题，有可能是你在什么地方

出了错。但是，情况不总是这样——你可能任用了一名难相处的、不适合工作的雇员——但是假如你一直

在管理你的团队或者部门，你也务必承担责任。承认这一点不仅有助于解决问题，防止它反复，而且，当

你第一次处理员工的这种情况的时候，它也有助于你采取一种更加宽容的做法。

何时进行纪律谈话

那么，你应该什么时候提出这个问题？首先，你需要考虑你是否确实有纪律问题。假如一名雇员只是犯

了一个错误，这不应该是一个纪律问题。假如你的员工工作态度是积极的，假如犯错误，他们可能会觉得

很糟糕，你的缄默不语会使他们觉得更加难受，或者许他们会下定决心不再重蹈覆辙。难道你自己没有犯

过错误吗？

在这种情况下，对人苛刻会导致相反的结果：它说明你不承认他们的诚实与努力，你认为除非你告诉他

们，他们不可能对他们的错误感到难过。相反地，假如你是宽容的，他们会感谢你承认他们的付出，他们

会决心在将来为你更加努力工作。

因此，假如你部门中一个忠实的成员犯了一个诚实的错误，要确保他们承认错误，找出它背后的原因，

防止反复。但是，不要对他们进行纪律谈话。

早发现问题

假如错误重复出现，你觉得原因是在于这个人对解决问题关注不够，这时就要进行一次纪律谈话了。只

要你意识到有可能出问题，你就应该这样做。许多经理想拖延，希望问题自行解决，免去进行纪律谈话的

折磨。然而，假如你什么都不做，纪律问题不可能自行消失。问题会变得更糟，并使谈话变得比原本更加

令人担心。

当问题仍然相对轻微的时候，解决起来就比较容易。假如负责计划与监督向客户发货的人上周听任发货

延误了三四次，而通常你每月只有一两次的延误，现在就把他们叫来讨论这个问题。它仍是一个相对小的

问题，你能够友好地进行讨论。你所要做的可能只是进行一个低调的讨论，以便使他们再次将精力恰当地

集中到工作上面。

假设你推迟一个月进行谈话。到那时，你可能已听任发货延误20次而没有吱声，这是一个相当严重的

问题。然而，到如今有关人员可能已经自然而然形成这样的看法，即你觉得这是错误的一个合理水平。假

如你突然将他们叫来，告诉他们那不够好，他们会感到是被误导了，他们对你的反应可能会不太合作。

不仅谈话会变得更加严肃，因而更加困难，而且，也可能使员工更难迅速地改善他们的业绩。你已经让

他们养成了坏习惯，要他们摆脱它可能需要花时间。假如他们工作松散是由于他们与一位关系融洽的新同

事聊得太多，那么，让他们一个月之后停止这种行为要比一个星期之后停止就要困难得多。

要尽早解决这类问题还有一个理由。这个员工的同事很有可能也会注意到这个问题，对你为什么不采取

措施会感到困惑。最多他们可能会感到忿恨，不满某人做了不该做的事而未被发现——这种不满的情绪在

问题解决后仍会长久地挥之不去。他们可能怀疑你在袒护亲信，这会进--步损害团队精神。至少他们可能

会把你的无动于衷懂得为那种行为或者那种程度的错误是能够同意的一种表示。你明白接下来的是，你可

能要与不止一人进行纪律谈话，他们所有人都会问“假如这样做不对，你往常为什么不说呢？”

练就你的绝招：你是否确实有纪律问题？犯了一个诚实的错误应该承认，但是苛刻地对待这个错误则

会产生相反的效果。尽早发现问题——假如拖延，你会使情况变得更糟。

准备纪律谈话

在谈话前，你务必收集所有你能够得到的有关信息。你不想刚告诉你的员工一周三次延误发货是可怕的，

结果却发现往常也发生过这类情况而你没吱声；或者者这个员工上周被派去培训一名新的工作人员，是别

人负责周一至周四的发货；或者者有两辆发货用的车损坏了，而车队经理不记得告诉你的员工了；或者者

根据职务说明书，安排发货甚至完全不是他们分内的工作。

这些解释或者者其他可能有的无数解释未必能证明这个人的行为是正当的。即使掌握了所有事实，你很

可能决定还是要对他进行纪律谈话。但是，假如他们说“这项工作甚至

不在我的职务说明书上"，而你不得不回答“哦，不是吗？啊，我没有意识到……碰巧，你没有随身带着一

份职务说明书吗？"那么，你看上去将愚蠢之极。

要核实的关键情况有两个：

1有关业绩的事实

要保证你能拿出证据说明这个人的业绩落后于正常标准。上周确实有3次发货延误吗？确信是你部门的

错误吗？有关的雇员在那个时间是否确实负责安排发货？它是一个安排方面的问题吗？发货延误了多长

时间——5分钟？2天？是否所有的客户都埋怨，他们埋怨的记录在哪里？采取了什么措施？

2岗位的标准

要保证你与你的雇员都明白你对他们的期望是什么。发货延误多长时间是能够同意的？员工是否熟悉？

怎么熟悉的？它是否被写入职务说明书中？你上次是什么时间向你部门介绍可同意的标准的？在介绍的

时候那个人确实在场吗？这种程度的错误——或者更严重的错误一往常发生过没有？都对它说了或者

做了什么？要是其他人也遵守同样的标准，这个人确信低于平均水平吗？

假如在谈话开始前你没有你需要的所有这些事实，你就不能进行一个恰当的、公正的谈话。只有你们

双方都明白你们目前的状况与应该达到的标准，这才是公平的。因此，尽你所能将所有的信息收集在一个

卷宗里——职务说明书、上周的工作时间表、有关客户埋怨的记录等等。

你不是想把这些作为证明员工有错的证据材料。它只是支持你的看法的书面材料。谈话假如没有这些材

料就会寸步难行：假如你说“上周有3次发货延误”而他们说“不，没有”，除非你能展示你有支持你说法的

真凭实据，不然，你就已经陷入了僵局。

这个过程也是有价值的，由于它可能让你认识到你完全不应该进行纪律谈话，也许当问题发生的时候那

个员工正在休病假；或者者他们之因此承担责任只是在帮一位同事掩饰，不能真正归罪于他们；或者者他

们的工作没有达标是由于承诺给他们的培训从来没有兑现过；或者者客户埋怨的有关记录常常被证明都是

毫无事实根据的。进行谈话

所有纪律谈话都是关于同一个基本问题：岗位标准与员工实际表现之间的差距。所有纪律谈话都应该遵

循由三个部分构成的相同程序：

1承认存在差距；

2分析差距存在的原因；

3找到一种消除差距的方法。

承认存在差距

在开始谈话之前，你手头掌握所有的事实，因此，你应该能够让被谈话人承认差距的存在。在问题失控

之前，假使你有意进行谈话，它不应该那样难以达成一致，由于你只有一个较小的差距。你不是在要求员

工承认某个可怕的罪行，只是让他承认有点儿没有达到标准。差距越小，这个阶段的谈话就越容易。

分析差距存在的原因

在你解决问题之前，你需要明白问题之所在.因此，这个阶段的谈话包含发现造成差距的原因。你可能

有自己的观点，但是开始时你保留它先不说。要询问被谈话人他们认为差距出现的原因是什么。他们刚承

认了差距的存在，因此，他们务必承认存在差距一定会有一个原因。

你越早发现问题，你的谈话就会越轻松，雇员也更有可能会承认是他们的责任。假如你使他们觉得受到

了指责，他们将会进行自卫。但是，假如你采取的语调是“我们有发货延误的问题，我们需要一起解决这个

问题”，你会让他们觉得好像是在请他们帮忙（你是在请他们帮忙，由于离开他们你不能满意地解决问题），

而他们更可能说“说实在的，我务必受到责备。我没有像往常那样努力地工作，这显然造成了比我意想的更

大的差距”。

有的时候，让员工自愿提供对问题原因的看法，你会发现一些新的东西。他们可能说：“我明白，是我,

我没有像我应该的那样集中精力。我的母亲星期天晚上被匆忙送往医院，我担心得要命，没有睡好觉”。（到

如今，你可能将感到大大地松一口气，由于你没有万炮齐轰地发火，怒气冲冲地要他们对令人震惊的表现

做出解释——这是要采取一种冷静、客观方法的另一个理由。）

假如不能说服雇员提供一个解释，或者他们提供了一个难以置信的解释，要让他们明白你是怎么想的。

要以建议的方式说出，而不是以指责的方式：“我想明白你的注意力最近是否下降了。你认为这可能就是问

题的症结所在吗？"你替被谈话人将问题说出来了，他们通常会松一口气；他们由于某种原因不能自己说出

这些话，但是他们乐于仅仅点个头或者同意你的评论。

假如他们不一致意你的看法，你将不得不使出另一种招数。假如你不能让他们回答你的问题，这种技巧

总是有用的。直截了当地向他们发问，然后止住不说。沉默会让人愈来愈不舒服，而且既然你提出了问题,

他们就有义务打破沉默来回答问题。假如你坚持足够长时间，他们将开口说话。因此，比如说：“我们已经

承认发货延误的次数是不可同意的。你认为它们的原因是什么？"你止住不说，直至他们回答了问题。

找到一种消除差距的方法

一旦你明白造成差距的原因，你能够寻找方法来消除差距。除非你们双方都乐于同意，否则，那些方法

就不可能奏效，因此，你的目标应该是要与对方就解决方案达成一致，而不是要将解决方案强加于他们。

要再一次让他们先说。问他们如何才能消除差距。既然已经承认差距的存在与存在的原因，如今他们未必

会妨碍你。问题是你是否认为他们提出的解决方案可行：它是否能够实施，是否将行得通？

雇员可能建议你降低标准，或者者改变他们的职务说明书，或者者让他们实行弹性工作时间——你可能

觉得这是不实际的，在这种情形下，你务必这么说。他们可能说他们将更加“努力去尝试”——你可能会觉

得这不够具体可行。因此，你也务必有所投入，要准备迁就他们。或者许，比如他们的工作担子太重——

当他们同意工作的时候可能一切还好，但这之后工作量就在逐步加大，在这种情况下，他们建议你改变他

们的职务说明书可能就是合情合理的。

由于解决方案是特定的，要确保它能够行得通。假如某人说他们今后将更加用心工作，这也许大概不错。

假如你明白那个雇员通常是一丝不苟的与忠诚的，显然他对居然会发生这种情况觉得非常不安，你能够相

信，那就是使情况回到标准所需要的一切。

但是假如你不是这样自信，就要让对方做出明确的计划——一个在行为、工作风格或者实践方面的具体

改变以解决问题。要找出什么造成了注意力的缺乏，然后消除或者减少那个因素•因此，假如你的雇员承

认他们花了过多的时间聊天，要商定他们将只在休息时间聊天；或者者他们将与有关同事好好地谈谈这个

问题；或者者今后他们将关上办公室的门——不管你们双方有什么感受，这些都将解决问题。

保持正确的语调

纪律谈话越放松，它就可能越有效果。因此，这里有一些提示需要遵循:

要冷静。假如你愤怒或者不安，不要请雇员在半小时后去你的办公室；将情况先放一放，直到你有

的时候间冷静下来。

使他们敞开心扉。许多人在同意纪律谈话的时候会拒不开口，因此要鼓励他们说话。要提出大量开放

型问题（……原因是什么？怎么办？以什么方式？……）然而，假如他们确实有自卫倾向，要避免提以“为

什么……？”开头的问题，由于这可能会有挑衅意味。假如需要，就问一个问题，然后停住不说，直到

沉默让他们变得非常不自在，以至于他们不得不回答问题。

坚持事实。假如你的被谈话人是爱挑衅的，或者想以种种借口进行抵赖，坚持事实就特别重要。只要

不断回到事实上来：“上周有3次发货延误，不是吗？而这远超过平均水平，不是吗？”要请他们确认这些

不可辩驳的事实，迫使他们同意你的看法。

不要因泪水而分心。假如一个雇员在你面前突然哭起来，不要让这影响你。给他们一片纸巾并表同情，

但是，不要让它改变谈话的主旨或者结果。

针对问题，不针对人。假如你想使情况保持轻松，不要总是说他们懒惰：或者者说问题在于他们的工

作是不可救药的；或者者他们显然只是怕烦恼。记住问题不是他们，比如问题是大量的发货延误。还要记

住你是在试图改变人的行为，而不是他们的个性。不要希望或者要求一个懒散的人变成团队中一个充满活

力的成员。你只能要求懒散的人工作能更加用心一点而已。

保守秘密。不要与当时不在场的任何人讨论在一次纪律谈话中谈过的任何情况。假如你的员工明白上

一次你对某人进行纪律谈话，而整个部门最后都明白所谈的内容，那么，除非确实存在不公正的情况