校长教师胜任力省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

校长的胜任力1/25

“你能够教会一只火鸟爬上树，但最好是找来一只松鼠。”这句古老西方谚语，是对胜任力内涵一个生动诠释。

校长强有力领导是学校取得成功关键。理想校长是什么样?他需要饰演什么样角色，负担怎样职责?校长群表达状怎样?一位好校长又是怎样成长起来?这些都是需要我们重复思索、不停探究问题。校长胜任力2/25

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校长胜任力，是指在学校管理中，能将高绩效、表现优异校长与普通校长区分开来个体潜在特征，主要包含知识、技能、社会角色、自我概念、动机以及相关人格特质。

胜任力形成背景校长胜任力概念

20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力原因为基础选拔外交官FSIO(ForeignServiceInformationOfficer)效果不理想。许多表面优异人才，在实际工作中表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一个能够有效地预测实际工作业绩人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究关键性理论和技术。一、校长胜任力概念、内容、特征4/251、战略制订2、关键竞争力培育3、组织、流程、制度、体系战略管理1、行政事务2、财务管理3、人力资源管理4、公共关系5、业务管理管控体系建设.1、学校文化塑造2、学校文化系统实施学校运行文化建设组织建设1、治理结构2、组织体系建设

2，校长胜任力内容4项工作职责12项工作任务35项工作活动5/253，校长胜任力特征6/25

胜任力模型也称能力素质模型，它是一个结构模型，是某一岗位各项胜任特征有机组合，经过胜任力模型我们能够看到管理对象战略目标、文化理念、岗位目标对人各项胜任特征量化表现。主要包含知识、技能、社会角色、自我概念、动机以及相关人格特质。

二、校长胜任力模型7/258/25洋葱模型9/25基础素质通用能力专业能力校长胜任力素质模型10/25学习能力执行力思维表示道德价值自我管理意志力基础素质：11/25计划组织领导控制通用能力：12/25战略制订目标管理规划安排时间管理通用能力（一）：计划能力在制订学校长短期目标、计划时能利用久远、整体和发展眼光考虑问题能力设定工作目标时，善于制订较适宜、明确和含有可接收性目标能力在管理工作时对工作计划实施进行统筹安排和决议分析能力合理安排和有效地利用时间。并善于把握时机，保持严格时限观念能力13/25管理活动中明确而又针对性分配任务能力管理活动中处理授权和责任关系以及协调各方面工作关系能力管理活动中合理配置人员。并能够在团体中进行有效信息共享和主动协调，处理冲突能力团体管理授权协调通用能力（二）：组织能力任务分配14/25决议判断激励推进培养下属人际关系沟通协调通用能力（三）：领导能力15/25管理中有效处理上下级间信息交流反馈和工作中出现各类问题能力处理管理中各种问题适应和应变能力管理者帮助员工制订绩效发展目标，实现绩效目标以及对绩效进行考评能力绩效管理应变调控通用能力（四）：控制能力督查反馈16/2523协调学校内外关系451专业能力：制订学校发展规划和工作计划开展思想工作和品德教育指导学校教学、业务工作开展科学研究和科学试验6文字和口头表示能力17/2518/2519/25三、校长胜任力影响原因

20/25四、提升校长胜任力方法21/25案例分析

一年一度国庆节就要到了，适逢某中学又新建了教学大楼，所以学校准备借节日之机开一个庆贺大会。某日，学校领导召开了节日庆贺活动准备工作会议，没想到却碰到了麻烦……

原来，该学校国庆传统节目一直是文艺演出，所以每年这个时候，老师们都要为演出忙碌、准备，今年校长说要盛大一些，还要进行节目标评选，老师们更是不敢懈怠，有班在上课时间把学生抽出来练节目，耽搁了上课；有家长想让孩子参加活动，但没有选上，也有了意见。

在会上，校长要大家讨论庆贺活动问题，一些老师想好了要提一些提议。一位老师首先开口：“校长，我们国庆总搞文艺演出，没有什么新意。而且，像排练了但最终又没选上同学家长还有意见，不如改为游艺会或别什么活动。”另一位老师随声附和说：“是啊，某学校就是以班为单位搞活动，还请家长参加，家长很欢迎，孩子也开心。”校长说：“文艺演出是我校老传统，现有特色，又能展示我们校素质教育水平。况且，今年又有教学楼完工大事，更应该好好庆贺。计划已经定好，不能改。至于家长有意见，能够让全体学生都上场嘛。”又一位老师插话说：“可是您说要评选，大家都上就没有质量了。”校长说：“你们想想方法嘛。”一位老师说：“很多刊物上都说文艺演出弊多利少，人这么集中，万一有个闪失怎么办？很多学校都不再搞了……”校长打断她话说：“他人是他人，我们是我们。”老师们都问：“我们为何一定要演出呢？”校长说：“因为这是我要求！”所以再也没有些人说话了。

老师们即使按计划排练了节目，但私下里达成一个“默契”，“再也别提什么提议了，反正他一个人说了算。”22/25案例分析

案例当中校长做法显然是不正确，我们从中最少能够得到三点启示：

１.管理职能问题

从表面上看，这位校长违反了“民主管理”标准，没有能听取他人意见。纠其思想根源，是没有正确了解管理职能。

2.做决议程序问题

学校领导在做重大决定以前，要依据民主管理标准，广泛征求群众意见，才能做出正确决议。实际上，有效管理也要求有通畅信息反馈渠道。

在学校管理中反馈渠道有两个，即内部学生--教师--部门责任人--校务会渠道以及外部学生--家--家长组织（家长委员会）--校务会渠道。这两个渠道能够反应出学校决议正确是否，校长要充分利用这两个渠道了解信息。

3.管理者领导方式问题

领导方式是管理者用来行使权力和发挥领导方式，不一样领导方式会使被领导群体产生不一样气氛，影响群体组员行为和整个群体工作效率。美国社会心理学家李克特提出领导方式四体制说认为：领导方式能够分为四种类型，即剥削式集权领导、仁慈式集权领导、协商式民主领导和参加式民主领导。23/25案例分析

补充：领导者影响力问题

校长不但要能组织、协调指挥、服务，还要有一定自制力，要能在品格、才能、知识和情感上影响教师。据研究表明，管理者影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为能力。包含两个部分：权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力有强迫性，不可抗拒，以外部压力形式起作用。其组成主