中小企业绩效管理思路及案例分析

一、引言在目前市场经济条件下，市场竞争极为激烈。而中小企业为了自身的生存和发展，除了要搞好生产经营外，还要加强管理工作。特别是和员工直接相关的绩效管理工作。通过绩效管理中的目标，将公司战略和员工的日常紧密联系起来，并运用各类科学指标来进行监督，掌握公司的战略执行情况。通过目标体系，让员工可以清楚地知道自己的工作重点和工作目标。认识到自己的工作方向，意识到自己的日常工作和公司的发展战略休戚相关；使员工明白自己工作的价值，从而激发员工的成就感与使命感，再将这种感觉转化为实际行动。从而实现公司目标价值的最大化。因此绩效管理对了解企业的现状以及对企业发展具有非常重要的作用。而绩效考核随着在企业管理过程中的广泛应用，其不足和局限也日益突出。二、企业绩效管理的优缺点绩效管理实质上是一种沟通机制。是指通过沟通使企业和员工之间就绩效目标以及如何实现目标来达成共识。并通过科学手段对企业的运营，以及运营过程中的人和事进行管控，从而来达到实现企业目标的管理过程。要进行绩效管理就离不开绩效管理的工具。而绩效管理的工具则各有其特点，企业则需要根据自身情况从实际出发选择对应的绩效管理工具则很有必要。（一）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种战略管理的体系，也是一种绩效管理的理论框架。它基于企业战略，并从四个维度，将其分解转化为具体的，通过建立财务，客户，内部流程以及学习和成长的绩效指标体系。优点：克服了传统绩效评价体系的滞后及片面性，对目标的制定，行为的引导，绩效的提升等方面进行了强化，使绩效目标在制度上能得到保证，同时有利于企业管理能得到持续提升。缺点：管理成本以及管理能力都要求比较高，实施比较复杂，对于人数较少的中小企业不太适用。（二）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标法是指通过企业战略目标，建立关键绩效指标体系，其理论基础是二八原理。也就是说每位员工80%的工作任务是由其20%的关键行为所实现的。只要抓住这20%的关键，就能将战略规划目标与价值创造活动有效地联系起来，并进行绩效管理的方法。优点：目标明确集中，有利于考核目标的实现；评价指标数量相对于其他绩效管理工具来说较少，实施成本相对应也较低，对于理解使用及推广实施来说相对也较易；而策略性的分解目标，也有利于将企业与个人利益达成一致。缺点：关键指标的选取需要运用专业化的工具，界定起来比较困难。指标体系如果设计不当不能对企业绩效产生关键性影响，则会导致错误的价值导向或管理缺失。（三）经济增加值（EVA）经济增加值：是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是，收益至少要能补偿投资者所承担的风险，股东必须要赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。优点：考虑了所有的资本成本，引导企业注重长期价值创造，更好反映公司价值和经营治理水平。缺点：只能对企业当期或未来短期收益情况进行衡量和预判。计算相对比较复杂。除了这些绩效管理工具之外，还有一些绩效的辅助，可以让工作化繁为简，也比较合适于那些人员相关简单，管理成本相对比较薄弱的中小企业。三、企业绩效管理存在的问题以及相关策略（一）中小企业绩效考核管理存在的问题1．未建立健全绩效考核管理体系目前很多企业特别是中小企业没有制定出自己的绩效计划，也没有相关负责绩效考核的部门。或者是直接照猫画虎的抄袭其他公司的绩效考评体系。从中可以看出这些中小企业的绩效管理体系并未建立健全，导致在执行过程中出现了不少的问题，绩效管理对企业的发展促进作用也未得到充分体现。绩效管理对这部分企业而言仅仅只是一种管理形式。2．考核过程中存在很大的主观性及随意性中小企业一般来说员工相对较少，管理架构相对扁平，绩效考核通常是由主管对下级打分。在给下级评估时，主管领导的权重是最大的。受主管个性的影响，在对下级评估时存在着较多的主观性以及随意性，绩效考核很难保证公平客观。3．考核结果没有得到合理运用目前很多中小企业在实施绩效管理的时候，对考核结果仅仅停留在工资和奖金的分配上面。很少对绩效考核的结果进行分析，更谈不上将分析结果运用到企业的各个环节中去。这样在实施过程中无法进行总结和改进，也难以使绩效管理体系在运行中得到优化升级。（二）中小企业绩效管理的相关策略1．建立健全绩效考核管理体系绩效管理一般而言是一项管理模式，它通常分为四个过程，即：绩效计划，绩效指导，绩效考核以及绩效反馈。以此形成一个循环成为一个体系。并且在实施绩效考核管理过程中，应当建立起与自身战略目标相适宜的绩效管理体系，只有这样才能确保绩效管理工作的顺利开展，从而使绩效管理的作用充分体现。2．避免绩效考核评估时的主观性和随意性在确定的绩效目标和评价标准的情况下，一个运行良好的绩效评价体系应该尽量地少受主管个性影响，即无论谁是主管，绩效的标准是一致的。这就需要避免评价中的几个常见偏差问题。第一，定势偏差：即主管在对下级进行评价时，往往会受到过去的经验和习惯的影响，形成思维定式，对人或事物产生不正确的看法。第二，偏见偏差：即所谓物以类聚，人以群分。人们通常总是喜欢和自己性格相似的人相处。这在考核过程中，就体现在主管习惯将自己的性格，习惯与被考核对象相比，对于那些与自己相似的人不由自主地给予较高的评价；相反，对于那些和自己格不相入的人则往往评价过低。第三，晕轮偏差：即因为某人在某方面比较出色，则被认为样样优秀；而某人因为某次的不良记录，则被永久地戴上了“低绩效”的帽子。第四，近期偏差：即某人在考核前出现工作疏忽，在打分时容易被主管低估。3．合理运用考核结果绩效考核实施的是否成功，很关键的一点就在于绩效考核结果的运用。如果运用的不合理，那么绩效考核对于员工的工作积极性就不能得到充分体现，最终也无法实现企业发展的整体目标。而绩效结果除了和物质回报相关联，还可以和非物质回报相关联。比如说，可以让员工得到更多的培训机会，帮助其进行职业发展规划；可以根据员工的绩效结果，制订针对性地辅导改善计划使其得到成长提升。四、案例分析——以XB公司为例（一）企业背景情况及简要介绍XB公司成立于90年代初，位于S市软件园。该公司目前主要由三大版块组成，一是从事企业门户网站的开发，二是，为特定用户提供信息数据，三是，对大型企业进行运维支持。现有职员100余人，其中开发人员40余人，信息发布20余人，运维支持40余人以及管理中心5人。目前由财务部门兼任公司的整体绩效考核工作。经营会议每周进行一次，绩效评价检讨会每周进行一次。对于员工绩效评价由其部门主管打分决定。而部门主管和员工的评价指标则全部一致。公司管理制度中并未涉及绩效考核制度。（二）XB公司绩效管理的不足之处管理层和员工之间的绩效考评区分不明显。经营工作会议及绩效会议全部分开进行，会议较多。效率较低。公司绩效，部门绩效，员工绩效相互独立，没有统一的管理制度。员工的绩效考核结果都由自己的部门主管决定。并未设立相关的考核部门，只是让财务部兼任。财务只将考核结果存档，对于整个考核过程并未进行归档处理。对于不同部门都采取统一的绩效指标标准。员工绩效管理中任务绩效权重为80%，关系绩效在整体绩效中的权重为20%。（三）XB公司绩效管理的优化策略第一，不同职位的人因其所承担的责任及相关面有所区分。管理层应更注重协调能力和沟通能力。而对于一般员工来说则主要针对的是如何完成任务，故应分开进行评价。第二，可以将部门的绩效评价作为部门主管的绩效考核同时将月度绩效检讨会归入绩效管理体系。以此来简化环节。第三，将部门绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统化。对部门主管在给予充分信任的同时还要有制衡的环节。所以必须建立部门之间相互审核的机制以此来监督其评价结果的公平公正。第四，强调绩效管理不单单的是绩效评价，更是一个重视沟通的持续过程。对于绩效考核的日常记录，文件存档也要正视。因为在将来的劳动合同纠纷中这往往是一项重要证据。第五，通过由部门自行编制绩效指标标准表，顺其自然的将部门主管引入到绩效管理的整个过程中。员工绩效管理中任务绩效权重较高，使得员工只注重定量指标。而对于行