2024年人力资源管理师二级技能部分关键内容

第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变更第一单元企业组织构造设计4、组织设计的(5点)基本原则：任务与目的原则；专业分工和协作原则；有效管理幅度原5、企业集团：是一种以母子企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众第二单元企业组织构造变革3、决策分析：(原因)时间、各职能的影响面、具有的能力、决策性质。第二节企业人力资源规划的基本程序三、规划的环境一、规划的基本程序1、调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息。5、人员规划的评价气修正。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和措施二、需求预测的定向措施：经验预测法；描述法；德尔菲法(专家评估法)三、需求预测的定量措施：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量第三单元企业人力资源的总量预测一、总量需求预测：趋势外推法(定性分析；函数拟合；模型筛选；);回归分析法；运用灰色预二、专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析(定性分析；按劳动效率定员);回归分析；第四节企业人力资源供应预测与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析n扫言立四第二单元企业人力资源供应与需求平衡1、将符合条件，而又处在相对富余状态的人员调往空缺职位。(调整)标识。第二节面试的组织与实行第一单元面试的基本程序1、准备阶段：1)制定面试指南；2)准备面试问题；3)评估方式确定；4)培训面试考官2、实行阶段：1)关系建立阶段；2)导入阶段；3)关键阶段；4)确认阶段；5)结束阶段。3、总结阶段：1)综合面试成果；2)反馈；3)存档。聘者更多理解组织；5、给应聘者更多的体现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；第二单元构造化面试的组织与实行第三节无领导小组讨论的组织与实行第一单元无领导小组讨论的操作流程一、无领导小组讨论的概念：指由一定数量的一组被评人(6-9人),在规定期间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个组员处在平等的地位，并不指定小组的领导或第二单元无领导小组讨论的题目设计第三章招聘与配置第一节企业员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的制定一、制定培训规划的规定：系统性；原则化；有效性(可靠性、针对性、有关性、高效性);普遍述培训且的；设计培训内容；设计培训措施；设计评估原则；试培训需求分析。员工培训需求与师资来源之间进行平衡；员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡；培训第二单元教学计划的制定措施及媒体；实行详细的教学计划；评价学员的学习状况，及时进行反馈修正。第三单元培训课程的设计2、培训课程分析：1)课程目的分析(学员分析；任务分析；课程目的分析);2)培训环境分析(实际6、课程演习与试验；7、信息反馈与课程修订。2、发展期：应提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识，培养他们的管理观念和管第四单元企业培训资源的开发1)内部开发途径的长处：a、对各方面比较理解，使培训更具有针对性，有助于提高培训的效c、培训相对易于控制。d、内部开发教师资源成本低。2)内部开发途径的缺陷：a、内部人员不易于在学员中树立威望，也许影响学员在培训中参与态度。b、内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师c、内部教师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度。4、尽量地开发一切所也许运用的信息资源，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他多种可运第五单元企业管理人员的培训设计开发他们的任职能力，使认清企业内外形势的发展，提高他们的决策竞赛；角色饰演；敏感性训练；跨文化管理训练。P173-176★★(考点：选择题)第二节企业员工培训效果的评估第一单元培训评估系统的设计(评估内容)1、培训活动参与状况监测；2、培训内容监测；3、培训进度与中间效果监测评估；(作用)1、对培训效果进行对的合理判断；(评估内容)1、培训目的到达状况评估；2、培训效果效益综合评估；2、制定培训评估的计划：选择评估人员；选定对象；建立评估数据库；选择评估的形式、措施；确定第二单元培训评估原则确实立三、制定培训评估原则的规定：P186-188★★(考点：六个名词解释或简述题)(一)有关度：指衡量培训成果的原则与培训计划预定训练或学习的目的之间的有关性。(二)信度：指对培训项目所取的成效进行测试时，其测量成果的长期稳定程度。(三)辨别度：受训者获得的成果能真正反应其绩效的差异。(四)可行性：指在对培训成果进行评估时采集其测量成果的难易程度。四、五种培训成果评估的原则与措施：P188★★1、认知成果：(原则举例)安全规则，电工学原理，绩效考核的环节。(测量措施)笔试，工作抽样，访谈。(测量措施)现场观测，工作抽样，专家评估。3、情感成果：原则举例)对培训的满意度，工作态度，行为方式。(测量措施)访谈，关注某小组，态度调查。4、绩效成果：原则举例)缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数。(测量措施)现场观测，原始纪录，记录日报。5、投资回报率；(原则举例)直接成本，间接成本。(测量措施)预算，记录分析。第三单元培训效果评估的措施四、座谈法：七、操作性测验：(注意事项)P200★★★2、对测验中要演出的动作应进行规定。3、对检测进行原则化管理。4、根据需要尽量使用测验环境与工作环境相似。5、测验过程中依次只能测一6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。7、为学员编写阐明书，指出测验中应完毕的事项。8、应对教师和受训学员样本进行预测验。第四单元撰写培训效果评估汇报4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训成果中二、撰写培训评估汇报的环节：P201-202★第四章绩效管理第一节绩效考核的措施与应用第一单元绩效考核的措施一、绩效考核的效标：指评价员工绩效的指1)主观考核措施：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法、构造式论述法。2)客观考核措施：关键事件法、强制选择法、行为定位法、行为观测法、加权选择量表法。2、成果导向型：目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指示法、成绩纪录法、劳动定额法。3、表格现实简朴便于填写阐明。4、考核效作出描述的考核措施。(缺陷：受考核者的文字水平、实际参与考核的时间和精力的限制，使其可靠性和精确性大打折扣)发挥作用)2、成绩纪录法：合用那些与教师、专家工作具有相似性质工作的人员，能与第二单元绩效考核措施的应用1、分布误差：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间倾向(用强迫分布法来克服);2、晕轮效应：(纠正这种误差的措施)1)建立严谨的工作纪录制度。3)对考核者进行合适培训。3、个人偏见。4、优先和近期效应。6、后续效应。第二节绩效考核指标和原则体系设计第一单元绩效考核指标体系设计经验总结法；头脑风暴法；五、体系的设计程序：工作分析；理论验证；指标调查、确定指标体系第二单元绩效考核原则的设计1、定量精确的原则；2、先进合理的原则；3、突出特点的原则；简洁扼第三节关键绩效指标的设定与应用二、KPI体系的意义：P2452、通过企业战略目的的层层分解，将员工的个人行为与部门的目的相结合，使其有效的诠释与传播企4、可以跟踪检查团体与员工个人的实际体现，以便在实际体现与关键绩效指标原则2、是一种先进的绩效衡量工具。1、目的分解法：确定战略的总目的和分目的；进2、关键分析法：通过度析获得成功或领先地位的关键原因，提炼关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，再细化为各项详细指标，即提出KPI。3、标杆基准法。1)工作产出与否为最终产品。2)其成果与否具有可靠性和精确性。3)KPI考核指标总和与否可解释被考核者80%以上的工作目的。4)指标和原则与否具有可操作性。5)考核原则与否预留出可以超越的空间。措施：删除与工作目的不符的产出项目；比较产出成果对组织的奉献率；合并同类项，将增值贡措施：跟踪“对的率”比较困难，但可跟踪“错误率”措施：如100%对的的绩效标精确实必须到达，那么就将其保留；如不是必要的，就修改绩效1、构建的两条主线：1)按组织构造层级进行纵向分解，采用目的、手段结合的分析措施。2)按企业重要业务流程进行横向分解，采用目的、责任结合的分析措施。2、构建的详细设计：1)根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。2)根据不一样部门所承担的责任确立KPI体系。3)根据企业工作岗位分类建立KPI体系。第四节360度考核措施一、内涵：指由被考核者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者，从多种角度对被考核者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，到达变7、增进员工个人的发展。1、其侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少，应和KPI评价相结合，使评价全面。4、在实行过程中，若处理不妥，也许在组织会导致紧张气氛，影响工作积极性，甚至带来企业文化四、互联网360度考核：P264-265★★1)克服地区性差异给绩效考核带来的问题。2)简化管理工作，减少评价过程的复杂性。4)大大减少评价成本。2)存在信息安全隐患。五、360度考核的实行程序1)进行需求分析和可行性分析，与否采用该考核措施。2)编制该岗位胜任特性模型的评价问卷。1)组建360度考核者队伍。2)选拔考核者进行培训，如：沟通技巧、实行技巧、总结评价措施，反馈评价成果等。3、实行360度考核4、反馈面谈5、效果评价六、实行360度考核时应关注的问题：1、确定并培训内部专门从事360度考核的管理人员。4、使用客观的记录程序。7、对考核者个别意见实行保密保证每位接受评价的员工无法获知任一考核者的评价意见，上级评价除第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查2、从主体方式：政府调查、行业调查、专业协会或企业家4、有助于控制劳动成本，增强企业竞争力。1)同行业中同类型的其他企业。2)其他行业中相似相近工作岗位的企业。3)与本企业雇佣同一劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。4)在当地区同一劳动力市场上招聘员工的企业。5)经营方略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般原则的企业。1)与员工基本工资有关信息；2)与支付年度和其他奖金有关信息；3)股票期权或影子股票计划等长期鼓励计划；4)与企业多种福利计划有关信息；5)与薪酬政策诸方面有关信息。4、确定调查时间六、调查记录分析的措施：数据排列法；频率分析法；趋中趋数法);离散分析法(百分位法；四分位法);回归分析法。第二单元员工薪酬满意度调查实例及发现的问题和对策P293★★(看书理解)第二节工作岗位分类1、职系：由工作性质和基本特性相似相近，而任务轻重、责任大小，繁简难易程度和规定不一样的岗4、岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重5、岗等：将工作性质不一样的岗位纳入统一的岗等，从而使各个2、岗位的纵向分级，根据岗位的繁简难易、第三节企业工资制度设计与调整第一单元企业工资制度的设计1)一岗一薪制：合用于专业化、自动化程度高、流水作业、工种技术单一的工作岗位。2)一岗多薪制：合用于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差异、岗位内部员工之间存在技术纯熟程度(两种制度的差异性):同岗位的工资，因技能水平不一样，岗位技能综合系数不一样；3)岗位薪点数确实定：4)合用于各工作之间的责、权、利明确的企业。5)缺陷：无法反应在同一职务上工作引起的奉献差异。1)合用于技术复杂程度高、劳动纯熟程度差异大的或处在艰难期，急需提高企业关键能力的企业。2)缺陷：无法通过绩效评价来反应其薪酬状况。1)缺陷：基础缺乏公平性；过于强调个人的绩效；如员工普遍认为此评价方式不公平，则面2)类型：计件工资制；佣金制(提成制)。3)合用于如下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能自我控制，1)管理人员的工资：基本工资；奖金和红利；福利与津贴。2)经营者年薪制：基本工资加风险收入；年薪加年终奖金3)团体工资制：基本工资；鼓励性工资；绩效承认奖励。1)特点：将工资分解成几种构成部分，分别根据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年2)长处：全面考虑了员工对企业的投入。3)缺陷：复杂性大；缺乏专业人才；波及方面广。1、工资等级类型：分层式(图形是呈金字塔型);宽泛式。第二单元宽带式工资构造设计第三单元企业工资制度的调整一、类型：个体工资原则的调整(工资等级调整、工资档次调整);整体工资原则调整；结合内部分派第四节企业员工薪酬计划的制定5、根据经营计划估计和第1项估计的薪酬总额，计算其比值。6、根据整体的薪酬计划和薪酬分派制度规定，考虑本部门人员变化状况，并上报人力资源部，由人力第五节企业补充保险1、年金的概念：指企业及其员工在依法参与基本养老保险基础上，自愿建立的补充养老保险制2、前提条件：1)依法参与基本养老保险并准时足额缴费。2)生产经营比较稳定，经济效益很好。3)内部管理制度健全。第六章劳动关系管理1、含义：指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分派制度、工资分派形2、内容：1)协议期限；2)工资分派制度、工资原则和工资分派形式；3)职工年度平均工资水平及其调整幅度；4)奖金、津贴、补助等分派措施；5)工资支付措施；6)变更、解除工资协议程序；7)协议的终止条件；8)协议的违约条件；9)双方认为应当协商约定的其他事项。3、程序：1)协商代表确实定；2)协商的实行环节；3)协议的审查；4)明确协议期限。1、含义：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调整工资分派关系，指导工资增长，指2、作用：1)为企业集体协商确定