【地产分享】XX集团供方管理制度

供方管理制度编号：版号：A/0页码：第供方管理制度(主责部门：运营管理中心)编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

供方管理制度 3第一章总则 3第一条目的 3第二条适用范围 3第三条关键术语解释 3第二章供方管理职责 3第四条各层级对供方管理的不同内容，职责划分如下: 3第三章供方类别、供方库类别、合作层级及供方评估级别管理 4第五条供方类别（按行业性质划分） 4第六条供方库类别 5第七条供方合作层级（按供方合作对应的组织层级分） 5第八条供方评估等级（以评估评估分数或相关通告为依据分级） 5第四章供方管理基本原则 6第九条供方管理工作原则 6第五章供方管理工作程序 7第一节 供方信息收集 7第十条供方信息收集 7第二节 供方预审入库 7第十一条供方预审 7第十二条供方考察 7第十三条供方入库 8第三节 供方资源库管理 8第十四条责任部门及人员 8第十五条供方资源库的管理 8第十六条资源库的使用 9第四节 供方评估评估体系 9第十七条评估评估组织 9第十八条评估原则 9第十九条评估标准 9第二十条评估方法 9第二十一条供方名册的建立 10第二十二条供方分级及成果发布 10第五节 供方奖惩管理办法及供方使用规则 11第二十三条对供方的奖励措施 11第二十四条对供方的处罚措施 11第六章供方关系管理 12第一节 合作中供方维护 12第二十五条合作中供方维护 12第二节 供方投诉及受理 12第二十六条供方投诉受理部门 12第二十七条供方投诉受理原则 12第二十八条投诉渠道 12第七章附则 12第二十九条本规定由运营管理部负责编制、修订和解释。 12第三十条本规定自发布之日起正式执行。如有以往规定与本规定不一致的，以本规定为准。 13供方管理制度总则目的为规范公司供方管理，拓展新的供方资源，有效整合优质资源，培育长期战略合作伙伴，建立有效的沟通机制，实现合作共赢，特制定本管理规定。适用范围本制度适用于XX集团（下简称“集团”）本部和各区域公司/事业部。关键术语解释XX集团有限公司简称“集团”；XX集团有限公司集团各职能中心简称“集团职能中心”；各区域公司、及未来新增区域公司简称“区域公司”；各片区下属的各事业部简称“事业部”；供方：提供产品/服务的各类承包商、供应商、服务商的总称；供方预审入库：未合作过的供方提交相关材料进行预审、经过公司资质初审、考察，确定其是否达到公司要求的标准，再通过公司评估可以确定成为公司候选试用供方的过程；供方资源库：供方资源库指的是由所有与我司已发生过合作或者已完成供方预审入库程序但尚未发生合作的所有单位构成的供方单位集合；供方名册:运营管理部根据供方动态评估和供方分类、分级的情况，对供方资源库中的单位进行梳理，生成对应的分类、分级名册及各种子名册并统一发布；供方评估：供方评估指的是针对供方合作的各个阶段进行的各类评估的总称，包括供方前期评估(即资质评估/资格预审)、供方过程评估和后期评估)。供方管理职责各层级对供方管理的不同内容，职责划分如下:运营管理部负责编制、修订及解释本制度。负责工程类供方库的建立及评估工作。负责集团非工程类供方的入库工作。参与区域公司/事业部组织的总包类供方考察。主导工程类供方的履约评估工作，负责供方履约后评估及供方等级评定。集团其他职能中心(研发设计类、咨询顾问类、行政财务类、营销企划广告类等)参与集团相关供方的考察。参与集团及区域公司/事业部相关供方履约后评估及等级评定。负责相关供方资源的拓展、预审入库、评估工作。区域公司/事业部成本管理部负责所在层级业务区域内的供方推荐。负责区域内推荐供方的考察工作。负责所在区域内推荐供方的预审入库初审工作。负责组织所在业务区域内履约评估工作。协助供方履约后评估及供方等级推荐。区域公司/事业部项目管理部参与业务区域内推荐供方的入库考察工作。参与过程履约评估、供方履约后评估及供方等级推荐。区域公司其他职能部门(研发设计类、咨询顾问类、行政财务类、营销企划广告类等)参与区域相关供方的考察。参与区域公司/事业部相关供方履约后评估及等级评定。负责相关供方资源的拓展、预审入库、评估工作。供方类别、供方库类别、合作层级及供方评估级别管理供方类别（按行业性质划分）序号类别1工程施工类供方2材料设备类供方3研发设计类供方4咨询顾问类供方5行政财务类供方6营销企划广告类供方供方库类别序号类别定义1战略与集中采购供方库通过战略与集中采购或经过履约后评估并通过相关审批，签订战略与集中采购合作协议的供方，形成的供方库2合格供方库合格及以上级供方形成的供方库3可试用供方库指正在与XX集团合作但项目未完成或未与XX集团合作过但经过考察评估后认定可以合作的供方。形成的供方库4不合格供方库评定或评估为不合格（含黑名单）供方形成的供方库供方合作层级（按供方合作对应的组织层级分）序号级别定义1集团级适用于全集团均可使用的供方2区域级适用于区域内各均可使用的供方注：此等级分类，仅适用于战略合作和集采成果的分级。供方评估等级（以评估评估分数或相关通告为依据分级）序号分级定义1优秀供方与我司签署合同或协议书并履约合作，且在年度评估中得分达到或超过90分的供方单位2良好供方与我司签署合同或协议书并履约合作，且在年度评估中得分在80分(含)到89分之间的供方单位3合格供方与我司签署合同或协议书并履约合作，且在年度评估中得分在60分(含)到79分之间的供方单位4不合格供方与我司签署合同或协议书并履约合作，且在年度和半年度评估中得分在59分(含)及以下的供方单位。或指在资格审查过程经相关部门共同评定，认定为不具备合作条件的供方。对于已合作过但评估为不合格的供方，须暂停投标，暂停期限过后通过商谈沟通并经再次考察合格后，通过相关权限审批可继续投标合作或进入黑名单，黑名单将永不合作。供方管理基本原则供方管理工作原则公司进行供方管理工作，需遵循以下基本原则：(1)公平公正原则:公司供方管理工作必须遵守公平、公正的原则进行，确保配合招标采购各个阶段工作的所有供方的合法利益都得到保证。入围标准一旦确定，则应成为选择单位的依据，公司供方资源库内所有符合入围标准的单位，原则上均应有希望入围，机会均等(2)统一管理原则：运营管理部，统一负责公司全部供方单位的全过程供方管理工作，所有新供方必须先完成预审入库的全部流程，三个月后方可使用。(3)集体决策原则：在招标采购的各个环节中，与供方管理相关的所有环节，包括但不限于供方预审入库、资格预审及考察、供方入库、供方入围标准的订立、供方入围及选定中标供方等，都必须按照公司招标采购制度的相关规定，严格执行集体决策原则，并留下相关资料作为备查依据。(4)实名投诉原则:供方有权通过对招标采购过程中任何环节的不公正现象向公司发起投诉，投诉应采用实名进行，受理方将严格保密投诉人信息。一切匿名投诉将不予受理。(5)全过程管理原则：供方管理工作包括公司任何供方从初次接触到合作终止的全部过程，公司各层级招标采购人员及相关部门人员均应本着认真负责的态度在此全部过程中按照公司相关制度和规定对供方进行管理，并提供必要的支持和帮助，而不仅限于节点性工作。(6)未尽事宜一事一议原则：除以上基本原则和工作原则外，在实际工作操作中，如因制度或无可参照案例的突发情况或任何现时公司规定、指引、表单尚不能涵盖之未尽事宜时，应事先与制度制订部门(运营管理部)及相关领导进行沟通，取得解决方案后，通过发起相关流程或审批来解决问题并留痕备查。供方管理工作程序供方信息收集供方信息收集运营管理部及区域公司/事业部成本部需广泛开展供方信息的收集工作,扩大供方来源渠道，集团各职能部门及事业部其他部门均有推荐供方的义务。公司鼓励内部员工推荐工程供方，具体推荐奖励见《工程供方内部推荐奖励办法》。运营管理部应首选收集在多业务区域内可有合作机会的供方信息。区域公司/事业部成本部需在土地获取后一个月内，进行本项目供方资源缺口调查，并出具调查报告和填补办法及计划，报备至运营管理部。项目管理中心会根据报备资料进行跟踪检查。其他职能部门参照以上办法执行。供方预审入库供方预审(一)供方筛选：运营管理部、区域公司/事业部成本部从潜在供方信息中筛选、选择比较适合与本公司合作的公司或代理商进行资质预审。(二)供方报名：运营管理部、区域公司/事业部成本部对供方的资质情况、财务状况、销售分布、公司管理、以往合作项目情况等方面进行资质预审工作，并要求提供《供方报名表》及相关资料。供方考察(一)考察成员：由招标采购人员组织，成员必须由两部门三人或三人以上组成，且必须有一名成员为高级经理及以上。(二)供方考察方式：考察单位及拟承包项目管理团队。总包、监理、精装修、景观、市政等重点工程，项目经理或总监考察权重至少70%(三)供方考察的标准：详见《供方实地考察评价表》(四)考察评分总包类供方考察：各位考察人员独立对照《供方实地考察评价表》对公司、项目经理级所施工项目进行打分，并由招标采购职能汇总并编制总包类《供方情况调查表》，并由参加考察人员签署意见后按规定流程报审。非总包类供方考察：各位考察人员独立对照《供方实地考察评价表》进行打分，并由项目部汇总并编制《供方情况调查表》，并由参加考察人员签署意见后按规定流程报审。(五)结果筛选：现场考察评估得分大于等于70分的供方入库，小于70分的供方不予入库。对于涉及公司资质、重大法律事件和安全生产责任事故等关键项，则可实行一项否决，不受70分红线的制约。供方入库(一)供方入库日常审批：区域公司成本部进行供方入库初审，运营管理部对公司供方资源库进行复审。复审通过后入库。(二)供方入库：审批通过后，该供方单位作为“可试用供方级”供方进入供方资源库，入库3个月后才有资格参与投标。供方资源库管理责任部门及人员运营管理部是集团对供方资源库进行管理的责任部门。供方资源库的管理运营管理部负责、《战略及集中采购供方库》、《合格供方库》、《可试用供方库》及《不合格供方库》的入库、出库与维护工作。各区域公司/事业部成本部在日常过程中对有信息变动的可试用供方必须在变动后一周内将变动信息书面报运营管理部，由运营管理部及时维护完善。运营管理部专人负责对各供方的企业资料、产品图册及样品等，认真整理、分类归档，建立档案、科学管理，以便于查询。运营管理部组织集团和事业部相关部门对与XX集团合作完成项目的供方进行评估，评估不合格的纳入《不合格供方库》，严重违反公司招投标制度规定或合作过程中出现重大质量、进度及安全等问题的单位将纳入黑名单管理，列入黑名单的单位，将永久停止与其合作，并在公司内网进行公示。资源库的使用必须遵循“先入库，后使用”的原则。未入库或入库时间不满3个月的供方资源严禁使用。供方评估评估体系评估评估组织(一)运营管理部负责组织集团各职能中心、区域公司及其下属事业部各使用部门每半年展开供方评估工作。(二)运营管理部负责制订和修改用于各部门进行供方评估工作的各类供方管理评估模板。评估原则集团各职能中心、区域公司及其下属事业部各使用部门应遵循客观、公平、公正、实事求是的原则，在严格履行合作双方责任和义务的基础上依据事实进行客观分析和理性判断。评估标准对各类供方的评估标准，详见供方单位的评估打分表格。评估方法遵循“谁使用，谁评估”的原则。前期评估：考察人员按照附件《供方实地考察评价表》中的评估打分标准进行打分，考察人员对评估打分结果进行确认。评估资料及结果文件上报运营管理部。过程评估：总包类：总包关键节点完成后，区域公司/事业部成本部组织相关部门对供方展开过程履约评价，对其质量、进度、配合程度等各方面进行评估，形成《工程供方履约过程评价表》，作为付款的依据。过程履约评估结果也可作为对可试用供方库单位入围选择的参考。项目过程评估：评估期内各部门按照附件《工程供方履约过程评价表》中的评估打分标准进行打分，评估人员进行确认。由区域公司/事业部的成本部收集、整理，形成《工程供方履约过程评估汇总表》，并由区域公司/事业部主管领导复核确认。评估资料及结果文件上报运营管理部。评估时间：年中评估：年中评估的启动时间为5月10日，结束时间为6月30日；年末评估：年底评估的启动时间为11月10日，结束时间为年12月30日。供方后评估：工程竣工并完成结算后，一个月内安排供方后评估，各部门填写附件《工程供方履约后评价表》。区域公司/事业部成本部收集、整理，形成《工程供方履约后评价汇总表》并由区域公司/事业部主管领导复核确认。评估资料及结果文件上报运营管理部。长期未合作供方评估方式：对于入库之后两年内没有参与过任何一次投标的单位，或者对于最近一次签约后两年内参与投标但未再中标的单位，则需通知其更新在线资料并重新发起初审和复审流程。供方名册的建立运营管理部负责根据供方评估结果和合作情况对供方资源库进行梳理，生成各类、各级供方名册。各类、各级供方名册每半年更新一次。各类、各级供方名册更新完成后，即在公司范围内发布。每半年需发布的供方名册包括：《战略及集中采购供方名册》《合格供方库名册》《可试用供方名册》和《不合格供方名册》供方分级及成果发布(一)供方年度分级：供方年度分级指的是每年一季度对上一年供方合作及评估情况进行的综合分级工作。(二)年度得分计算方法仅有单个项目评分结果的供方，取其历次过程评估得分的算术平均值为年度得分。存在两个或两个以上项目评分结果的供方，将历次过程评估得分按照合同金额进行加权平均计算，所得的分值为年度得分。仅有单个项目的后评估结果作为年度评定最终结果。存在两个或两个以上项目后评估评分结果的供方，按照合同金额进行加权平均计算，所得的分值为年度得分。(三)集团审批及成果发布运营管理部负责对各区域公司/事业部的供方评估结果进行综合计算评定和年度分级后，形成“供方分级报告”。对于被评定为“不合格”的供方单位，区域公司/事业部成本部填写《不合格及黑名单供方单位终评意见反馈表》并确定暂停使用期或出库，报运营管理部最终审定。根据最终评审结论，形成《工程供方等级确定审批表》报公司分管副总裁审批。运营管理部通过内网对内发布供方管理评估年度定级结果，同时对“不合格”供方、“黑名单”供方进行全公司范围的通报。供方奖惩管理办法及供方使用规则对供方的奖励措施(一)被评定为年度优秀单位的供方，由XX集团授予优秀证书或奖杯。(二)在公司连续合作2年或2年以上且连续两年履约评估评估为“优秀”的供方单位，可以作为战略合作/集采单位的优选单位。对供方的处罚措施(一)受到来自政府职能部门或公司的通报批评，将视情况限制投标或出库，并在公司内网进行通报。(二)如在获得“优秀”评级后两年内没有再