北京协和医院全面预算管理4月13日

加强预算管理提升医院管理水平(3)什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——Andersen〔GlobalBestPractice〕什么是预算管理？预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务方案；2、任何未来本钱的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的方案。预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营效劳活动，完成既定的经营目标。

释义：预算本身不是目的，是充当一种在医院战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的根底上，衡量与监控医院及各部门的经营绩效，以确保最终实现医院的战略目标。预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。全面预算管理是医院内部兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营效劳战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。预算体系在资源分配根底上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营效劳绩效，以确保最终实现医院战略目标。管理学家戴维·奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算是医院法人治理结构下的游戏规那么，是与医院战略相配合的战略保障体系，与医院业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。全面预算管理预算管理的战略定位从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；通过预算，医院战略、年度经营效劳方案都可以得到具体落实，因此预算是医院战略规划重要的组成局部；通过预算，各部门对经营效劳目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反响调整，医院就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。预算与医院战略的衔接医院战略部门业务规划医院预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总全面预算管理的机制预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成根底是预算管理体系所确定的医院内部权责利结构；其作用对象是医院内部各责任主体其作用形式是通过对责任主体权责利确实定和明确，使责任主体产生动力和责任约束；其作用目标是实现医院可持续开展。全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模块为核心实现医院的整体战略目标，有效地强化医院管理控制能力。预算组织预算目标体系预算编制预算执行预算考评医院战略预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正医院经营计划12345全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算一般情况下，医院实施预算管理都是从财务预算开始，以此为根底不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算开展的高级形式。全面的预算体系业务计划财务预算工作量预算库存预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算全面预算与传统预算的区别控制点内容全面预算传统预算只包括简单的结余指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、服务、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围财务部门医疗部门整个医院适应对象医院中的一个部门医院中的一个部门；独立运行的分院；面向市场竞争的医疗服务中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理流程预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点预算编制流程确定目标经营目标下达资本预算制定采购预算制定费用预算制定现金预算制定预算报表制定预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。医院有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员对业务流程不熟悉；缺乏标杆〔根底资料、行业资料〕以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。预算宽打窄用；虚报、用尽预算指标。预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。风险防范：产生后果：表现形式：产生原因：预算的“分级归口〞管理归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出工程的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与局部工程由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的本钱和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额〔定额标准〕，实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用方案，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原那么有预算不超支；无预算不开支；预算工程间不允许调剂使用〔不允许串项使用〕；不允许“先斩后奏〞。预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。预算在执行过程中的审批申请部门办理部门预算部门授权人刚性工程申请完全柔性控制工程半柔性在控制范围内在预算内非刚性工程申请是否是是否预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核提示：刚性工程：严格不超过预算，只在预算内批准。半柔性工程：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。柔性工程：预算工程的审批程序后进行追踪。办理预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控调整时间预算调整程序预算调整申请时间原那么上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请Y/N提交申请审议后提交追加预算调整的条件对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对医院的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。预算报告与考评预算考评根本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩财务规划部预算单位①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告医院预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为根底的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为根底的考核，预算就会流于形式，失去控制力。医院关键业绩指标外部关注指标内部管理指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点把预算考评与绩效考核相关联与战略目标的联系〔指标是否能和战略目标相吻合〕；可控性〔结果是否能在职责范围内可控〕；可实施性〔是否能采取行动以提高绩效〕；简明性〔指标是否简单并能被清楚的理解〕；可信性〔指标是否难以操纵〕；可衡量性〔指标是否能量化〕。关键评估指标的特点：预算考评要点一、医院预算管理概述

〔一〕医院预算管理的概念医院预算是指以数字形式表示的方案，反映医院以市场为导向的经营活动的各工程标及其资源配置的数量和金额等，它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。医院的预算编制主要依据医院年度战略方案及历史的本钱数据及业务量的变化,采用多种预算的编制方式,真正成为对日常运营财务运作的依据。

预算管理是医院改革开展的必然要求医院预算管理有利于实现医院的总体战略目标医院预算管理可以“防患于未然〞，帮助医院改善未来医院预算管理有利于协调各部门的工作医院预算管理对降低医疗本钱，深化本钱核算具有促进作用医院预算管理是内部控制的依据

医院预算管理可以为医院的绩效评价、部门考核提供参考依据〔二〕医院预算管理的作用一、医院预算管理概述一、医院预算管理概述〔三〕医院预算编制的原那么〔四〕医院预算编制的根底工作原那么

１增强医院领导决策层对财务预算管理的认知和重视２明确医院整体经营目标，并围绕此目标确定医院预算３医院要建立适应预算管理需要的组织机构和作业流程预算４加强财务根底管理工作一、医院预算管理概述〔五〕医院预算管理的现状缺少实施战略目标的具体手段绩效考核约束力不强考核指标的制定和权重与医院整体战略目标联系不紧密没有将预算完成情况系统纳入考核体系考核方案只奖不罚一、医院预算管理概述〔六〕医院预算管理存在的问题一、医院预算管理概述预算编制依据缺乏，缺乏经营风险意识重支出预算，轻收入预算医院预算管理缺乏科学体系缺乏对预算执行中的控制、分析和调整〔六〕医院预算管理存在的问题二、预算编制模式及应用医院应用全面预算管理的思路首先应具备明确的战略规划科室与部门编制年度方案相关部门编制收入预算和本钱费用预算财务部门汇总方案和预算，形成医院资金预算和结余预算预算管理的架构与运行根本框架结构----建立动态管理循环预算管理的组织----多层系统结构预算目标确实定和分解预算的编制预算编制程序预算编制的主体----责任中心预算编制内容预算编制的流程预算执行与监控预算考核和绩效管理预算管理信息化解决方案需要提供一个能够让整个组织有效参与的预算管理平台多维数据库提供灵活的数据展现，可以灵活创立预算报表强大的财务智能和模型分析使预算编制和调整简单高效二、预算管理编制模式〔一〕200９年全院预算管理总体目标二、预算管理编制模式〔二〕医院预算管理的含义预算管理是按照医院制定的开展战略目标，确定年度效劳事业目标，逐层分解，下达于医院内部各个责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个医疗效劳、经济经营目标同医院开展战略目标联系起来，对其分工负责的医疗效劳经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。二、预算管理编制模式〔三〕预算管理的组织结构二、预算管理编制模式〔四〕预算各部门职责分工二、预算管理编制模式〔四〕预算各部门职责分工二、预算管理编制模式〔四〕预算各部门职责分工二、预算管理编制模式〔四〕预算各部门职责分工〔4〕业务科室：协助职能部门制定各项定额、定率及预算方案量指标。对于分配的预算指标进行反复研究，编制本部门预算指标，报送预算管理办公室。负责本单位预算的控制、分析工作接受预算管理部门预算的检查、考核其他预算相关的工作二、预算管理编制模式

〔五〕流程医院预算编制的流程：预算编制一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总〞的程序进行，不断调整和修正，最后由院长办公会综合平衡，并以书面形式下达各部门执行。三上三下"的预算上报流程二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法〔1〕收入预算二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法关系式：医疗效劳收入＝门诊收入＋住院收入＝医疗收入＋药品收入计算公式：〔1〕预计门诊收入＝预测门〔急〕诊人次×单位效劳价格〔2〕预计住院收入＝预测住院实际占用床日×单位效劳价格其中：门〔急〕诊人次单位效劳价格＝

住院每床日单位效劳价格＝年度门诊医药收入期末数年度门急诊人次累计数年度住院医药收入期末数年度实际占床日累计数二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法数据来源：〔1〕预测门〔急〕诊人次、预测住院实际占用床日，参考医院年度工作方案。〔2〕门诊、住院医药收入期末数、年度门〔急〕人次累计数、年度实际占床日累计数，来源于医院年度财务报表。编制原那么：〔1〕医疗效劳收入的主要内容是效劳量、单位效劳价格和医疗效劳收入。效劳量是根据医疗效劳市场预测并结合医院以前年度效劳量科学预测确定的。〔2〕确定医疗效劳收入后，根据医院年度工作方案中，药品收入占医药收入的比例，确定预计医疗收入和药品收入。〔3〕具体医疗收入明细预算，参考历史发生比例予以确定。二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法二、预算管理编制模式的应用应用举例1：胸外科上报工作量应用举例1：胸外科门诊收入预算编制〔1〕平均每日出诊医师1.5人次，全年门〔急〕诊工作量为8781人次，平均每门诊人次收入306.55元。〔2〕按照每患者平均诊间就诊时间20分钟测算，该科门诊医师饱和工作量为36人次/天，全年饱和门诊工作量为9036人次〔251工作日〕〔3〕通过与胸外科主任就上述情况进行沟通讨论后，科主任明确本年度门诊工作量方案为9000人次的工作目标。二、预算管理编制模式的应用应用举例1：胸外科门诊收入预算编制〔4〕使用公式计算：预计胸外科门诊收入＝9000人次×306.54元＝2,758,857.00元〔5〕按照医院给胸外科门诊下达的药占比42.5%的指标，测算获得本年度胸外科门诊收入预算为：门诊收入：2,758,857.00元其中：医疗收入1,623,488.39元药品收入1,135,368.61元二、预算管理编制模式的应用应用举例2：胸外科住院收入预算编制〔1〕实有床位36张，床位使用率100.28％，出院患者743人，每出院患者均次费用为18,100.50元注：随机抽取10名胸外科患者住院费用。应用举例2：胸外科住院收入预算编制〔2〕与科主任确定了将平均住院日缩短到16天以提高床位周转率，到达增加收入的工作目标。〔3〕使用公式计算：预计出院人数＝12445天〔实际占用总床位日〕/16天＝776人预计住院收入＝776人×18,301.12元〔出院患者人均收入〕=14,201,669.12元二、预算管理编制模式的应用二、预算管理编制模式的应用应用举例2：胸外科住院收入预算编制〔4〕按照医院给胸外科住院下达的药占比42.5%的指标，测算获得本年度胸外科门诊收入预算为：住院收入：14,234,810.33元其中：医疗收入8,147,046.65元药品收入6,087,763.68元预算内容：财政专项支出预算、其他支出预算和医疗效劳支出预算。〔1〕财政专项支出预算：根据财政预算数据编制；〔2〕其他支出预算：根据具体支出工程、业务方案等逐工程汇总编制。例：贷款利息、各种税款〔3〕医疗效劳支出预算：包括药品本钱预算、材料本钱预算、间接费用预算、人力本钱预算。支出预算要打紧，坚持勤俭办院的方针进行编制。二、预算管理编制模式〔1〕支出预算〔六〕预算编制方法二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法净药品本钱预算：净药品本钱预算是在医疗效劳收入预算的根底上编制的，包括西药、中成药、中草药。药品费预算的编制有两种方法:〔1〕根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率或差价率计算编制；〔2〕是根据预算年度药品收入的预算参考上年度实际的药品加成率或药品差价率合理计算。二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法应用场景3：医院净药品本钱预算编制〔1〕医院药品收入占医疗效劳收入的比重为47％，药品综合差价率为15％，预测门诊住院药品收入为47000万元，那么药品本钱为：预测药品本钱＝47000万元×〔1－15％〕＝39950万元〔2〕各季度“期末药品库存本钱〞根据下季度所需药品金额的一定比例确定，本例按35%计算。各季度“期初药品库存本钱〞是上季度的期末存量。二、预算管理编制模式的应用材料本钱预算：材料预算包括卫生材料、医用低值易耗品、其他材料等。材料也可分为直接材料和间接材料。直接医疗材料是指其总额随效劳量成正比例变动的材料，直接材料预算以预测效劳量为根底编制，同时要考虑医疗材料存货水平。〔1〕卫生材料〔2〕低值易耗〔3〕其他材料二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法其他本钱预算：对于其他本钱费用预算通常分为可控其他本钱预算和不可控其他本钱预算。〔1〕对于不可控其他本钱预算，通常与本期效劳量无关，可以参考去年同期支出水平予以额定；〔2〕对于可控其他本钱费用的预测，由于制约因素较多，需要逐项预计方案期内支出的必要，坚持勤俭办院的方针。二、预算管理编制模式〔六〕预算编制方法应用举例4：其他本钱预算编制〔1〕办公费：由医院管理研究室协同物资科将指标分解并下达各科室。包括办公费和日常印刷费，〔2〕印刷费：由医院管理研究室协同物资科将指标分解并下到达各科室。〔3〕水电费：由总务处控制,现采取按职工人数、门诊人次、床位分摊方法〔4〕邮寄费：由院办控制，指标不分解下达。2007年度预算1,5000元，包括速递费、邮寄等；〔5〕通讯费：由院办、总务处控制并将指标分解下达。2007年预算1,060,000元。二、预算管理编制模式的应用二、预算管理编制模式的应用临床科室：内科、外科、妇科、儿科……临床科室上报内容包括：本科室预计年度可完成工作量〔门急诊人次〕依据工作量变动的人员数量和出诊医生人数依据工作量变动的病床数、住院人数和平均住院天数依据工作量变动的医疗耗材和药品消耗量依据市场需求拟定设备购置方案二、预算管理编制模式〔七〕临床科室方案工作量上报内容二、预算管理编制模式〔七〕临床科室方案工作量上报模板