第四讲 领导体制

主讲教师：鲍日新教授领导科学上海海事大学第四章领导体制与结构

一、教学目的

领导活动总是围绕一定的内容，在一定的领导体制与结构之中展开的。学习本章的目的是认识领导内容、体制与结构对领导活动的影响，了解领导活动涉及的几个主要方面的内容；明确领导制度的作用，内容与类型；掌握领导组织结构的类型与变革趋势等。

二、教学内容

1、领导活动内容

2、领导体制

3、我国领导体制改革

4、领导结构类型

5、领导班子结构科学化

三、教学重点

——领导体制改革

四、思考题

1、领导活动包括哪些内容？

2、现代领导体制有哪些基本模式？（其特征，优点，缺点）

3、直线制不再发挥作用的原因是什么？

4、我国结构的类型及基本特征是什么？

5、领导结构的类型及其代表人物？

6、如何实现领导班子结构科学化？

（一）引导

通过定义组织目标，制定战略，制定执行计划，有针对性地选择合适的领导方法，以及创建积极的组织文化引导或者齐心协力地实现组织目标。

（二）指挥

是领导者通过命令的方式使下属在实践中将领导的决策付诸实施的过程。

（三）组织

按照目标合理地设置机构，建立体制，分配权力，调配人员等活动，它包括人员的组织，财力和物力的组织以及时间，信息的组织。

一、领导活动的内容

（四）协调

领导者为了实现战略目标而对领导活动出现的矛盾和问题所做的调整过程。（五）控制

从外部对执行者和执行组织的活动和运行状况进行宏观把握；对其偏离未来目标的行为和活动进行监控，纠正和引导，以保证组织在实现未来的目标过程中保持相对稳定和有序活动。（六）教育

是领导者打造核心竞争力的重要手段，也是领导者的主要职责。二、领导体制

（一）领导体制的含义与特征

通过定义组织目标，制定战略，制定执行计划，有针对性地选择合适的领导方法，以及创建积极的组织文化引导或者齐心协力地实现组织目标。

1、基本含义

领导是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，率领、引导、协调和控制被领导者完成任务的一种活动过程；体制指的是国家机关，企事业单位的机构设置和管理权限划分及其相互关系的制度，即通常听说的管理模式。

领导体制是领导者实施领导活动的载体。名词解释——领导体制就是领导的意图和职能借以实现的组织结构形式、人员配置方式和权限划分模式，其中领导管理权限的划分是领导体制的核心问题。领导体制根据其系统的性质和任务的不同，可分为政党领导体制、行政领导体制、企业领导体制、科技领导体制和教育领导体制。

2、特征

①时代性②规范性③系统性④阶级性

（二）领导体制的内容

1、领导组织结构

领导组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式。组织结构包括两种基本的关系：

纵向的领导隶属关系

横向的协作关系

它决定了领导的上下级关系

指组织内平行的各部门之间的相互协作关系领导组织结构主要是包括7种类型：

直线制、职能制、混合式、矩阵式、事业部制、多维立体型、以及委员会制等结构类型。

2、领导层次与幅度领导层次是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量——该组织系统按多少层级进行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层级。

领导幅度是指组织内一个领导者有效指挥下级的范围和幅度。

3、领导权限和责任划分

领导权限和责任划分主要是指建立严格的从上而下的领导行动法规和岗位责任制。对不同领导机构、部门之间以及不同领导岗位的职、权、责做明确规定。

4、领导体制的构成要素主要包括五个要素：

决策中心咨询系统领导体制的灵魂决策中心的思想库与参谋部执行系统监控系统决策方案的落实部门

领导体制的调节器和平衡器信息反馈系统决策中心的辅助部门和助手（三）领导体制的作用

1、领导体制是领导者与被领导之间建立联系的纽带

2、领导体制是领导者和被领导者改造客观世界工具

3、领导体制是领导者同社会发生联系与作用的实体

4、领导体制是否科学健全，直接影响领导效能的高低

（四）西方领导体制的变迁原始社会

氏族部落议事会

自然组合和习惯调节或集体领导制

奴隶、封建社会

高度集权近代相袭的专制领导体制

阶级社会后，产生了国家机构，出现了职业管理阶层。领导便由原始社会的自然式变成了阶级式领导。

资本主义社会

国家企业领导体制

领导体制比历史上任何领导体制都要复杂和精细

分为

国家领导体制——分权制衡制

理论基础是“天赋人权”

支柱是政党制度、议会制度和选举制度立法、行政、司法三权分立，以相互制衡。

实行即资产阶级民主制

1、

2、

企业领导体制的演变①工业革命前的家长制领导体制

②工业革命后的“硬专家”式领导体制

③二十世纪初的“软专家”式领导体制

④集中与分散相结合的多级领导体制（事业部制）案例分析：家长制的失败家长制的失败福特汽车公司是美国第二大汽车制造厂。他经历的风风雨雨，恰好说明了领导与管理如何从所有者的控制中独立出来，促使了领导体制的巨大变革。福特汽车公司的创始人是老亨利•福特。他出身于农民家庭，16岁时，来到底特律，在爱迪生照明公司当工人。当时，汽车刚发明不久，从1899年起，他曾两次创办底特律汽车公司和福特汽车公司，但都以失败而告终。后来，他找到了詹姆斯•库兹恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯采取了三项重大措施：1、首先进行市场预测。他认为只有廉价才能多销，于是他订出了一辆汽车850美元的奋斗目标。2、采取流水作业法。他认为廉价必须向当时军事工业那样流水作业，大量生产。由此，世界上第一条汽车流水生产线建立起来，使生产效率由过去的12小时28分生产一辆汽车提高到9分钟生产一辆。3、建立销售网。到1812年已有7000家商行从事销售福特汽车。这样，从1908年起福特的廉价耐用的黑色T型汽车冲向世界，使福特一下子成了著名的汽车大王。成功冲昏了老福特的头脑，他于1915年辞退了库兹恩斯，实行个人独裁。他本人并不懂得如何生产汽车，更不懂得如何管理这一巨型企业。第一次世界大战后，福特汽车公司开始走下坡路，而在此时，通用汽车公司聘用斯隆任经理，斯隆以事业部制这一先进组织体制，使通用汽车公司超过福特汽车公司，成为世界首位汽车生产厂。老福特看到情况不妙，被迫在1928年改为生产A型车，但仍无法挽回颓势，1929年福特汽车公司市场占有率下降到31.3%，到1940年跌至18.9%。老福特的家长式领导体制造成了公司管理的极度混乱，他甚至说他的公司“没有组织，没有专门的职责，没有权利的转让，绝少有头衔的人物，也没有什么代表会议”。到1945年，福特汽车公司每月亏损900多万美元，福特公司已到了濒临破产的境地。于是，老福特不得已将大权交给亨特•福特第二。和他爷爷不同，小福特受过高等教育，很有气魄和胆量。他上台后用重金聘请欧内斯特•布利奇当总裁，布利奇又将通用汽车公司的最高管理人员刘易斯•麦克纳马拉（后来的世界银行行长）聘来。新领导班子进行了一系列改革，当年就扭亏为盈，经过几年努力，使福特公司在销售上上升为美国第二大汽车厂。此时，小福特又犯了他爷爷的老毛病，1960年他裁掉了布利奇，1978年他又解雇了继任者亚科卡，公司在20世纪80年代初出现巨额亏损，使公司大伤元气。思考：1、家长制失败的原因是什么？2、为什么福特第二仍重蹈家长制覆辙？3、你怎样看待领导体制改革的艰难？4、我国目前民营企业的家长制体制的特征是什么？（五）现代领导体制的类型1、根据上下级之间权限划分

集权制——一切重大问题的最后决定权都集中在上级领导机关与与领导者，下级机关与领导者必须按照上级的指示或决定办事。(比如：各级军队都主张行使集中统一的领导体制)

分权制——下级机关与领导者在自己管辖范围内有独立的自主权，可以自己解决问题，上级不得随便干预。（比如各级政府机关有自己的行政权力）2、按同一层级各部门接受上级机关指挥、控制的程度不同划分

一体制（完整制）——同一层级中的各机关或同一个机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导机关或一个领导者来领导和控制。俗称一元化领导。分立制（独立制）——同一层级的各类机关或同一机关的各构成单位，根据其不同的职能，权力结构上分属两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制。俗称多元化领导。

3、根据领导机关中最高决策人的多少划分一长制——一个机关或单位，将法定的决策权集中于一个主要负责人，由他个人对上级和监督机关负责，用下级服从上级而不是少数服从多数的原则进行决策和处理问题。

委员会制——决策权属于两个以上的负责人或领导集体，按照少数服从多数的原则进行决策和处理问题。

4、依照一个系统或单位的指挥、监督和控制方式

层级制——指一个系统或单位，在纵向上划分若干层次，每个层次对上一层次负责，从指挥中心到基层形成一个象连续台阶那样的指挥系统，形成直接指挥、监督和控制的渠道。整个组织呈金字塔结构，权力分布上窄下宽。职能制——指一个组织系统或单位，在横向上按照业务性质的不同，平行设置若干个职能部门，辅助领导机关实施领导。如国务院下属的各部委办，军队中的司令部、政治部、后勤部等，都是一种职能制。如国家行政组织中的中央、省、市、县、乡；部队中的军、师、团、营、连、排、班。三、我国领导体制的改革

（一）我国领导体制改革的过程

我国领导体制的一些基本原则和基本形态形成于民主革命时期。但比较完备的领导体制则是在建国后逐步建立的。有许多成功的经验，也有不少教训。

社会主义国家最初的领导体制一般是以高度集中的单一垂直的体制为特征。新中国成立后，我国实行民主集中制。如何处理集权和分权，党的领导和行政机关，国家和企业的关系等问题，一直处在探索中，经历了曲折的发展过程。我国的领导体制是按照民主集中制原则建立起来的新型的社会主义的领导体制。需要一个不断发展完善的过程。

1、从新中国建立（1949——1968）到文革前夕人民代表大会制。国家的一切权力属于人民，但中央集权过多，地方权力过小；国家对企业统统得管，管的过死，企业自主权小。

党委是厂长的附属机构.主要进行政治动员、思想教育。

①一长制阶段苏联模式。②党委领导的厂长分工负责制。

1956年《十大关系》讲话。主要特点是在党委领导下，实行大权独揽，小权分散，党委负责一切重大事务的决策，执行则由厂长及其各级领导分工执行。结果是以党代政，实际上形成党委书记的一长制。从行政看——A人民代表大会制B确定中国共产党作为国家政治生活的领导力量及多党合作，政治协商，互相监督的基本政治制度。C中央和地方的关系。

先是实行中央集权统一领导分散管理体制；后来根据国家经济加强的需要，很快由分散管理和多级管理转为集中权力的方式，中央权力过多，在领导机关实施决策和指挥方式上实行委员制。

2、文革十年。

在“大民主”的口号下，刮起无政府主义思潮，使各种组织机关陷入瘫痪或半瘫痪状态；又在“加强”一元化“领导”的口好下，把一切权力集中到各级党委，形成党政不分，政企不分，党委包揽一切的领导体制。1975年的宪法中，对此加以肯定，集权过多的弊端发展到极至，造成了损失。

3、十一届三中全会以后

党和国家的领导体制进入了系统的改革和不断完善阶段。领导体制和管理方式的改革问题提上日程，并制定了党和国家领导体制的改革方向。即党的领导主要是思想政治和方针政策的领导，是对干部的选拔、分配、考核和监督，不应当等同于政府和企业的行政的工作和生产指挥。长期以来在领导体制上存在的种种弊端，还没有完全解决。①官僚主义现象

②权力过分集中现象

③形形色色的特权现象

（二）我国领导体制的基本特征

1、中国共产党领导的核心作用。

2、人民的主人翁地位。

3、中央集权式的统一领导和管理。

建国后，我国领导体制采用中央集权制，而不搞联邦。既符合历史事实又适应现实需要。

①我国是在资本主义未得到充分发展而经过新民主主义进入社会主义的。也缺乏民主锻炼，这就增强了对中央集权的信赖，即需要适度的集中统一领导和管理。②我国是在一个经济、科技和文化都十分落后的国度里走向社会主义的，为了在较短的时间里建立社会主义制度的物质基础，就必须集中一切人力、财力、物力进行一重大项目和大工程建设——即必须实行中央集权的统一领导。

我国集权式领导体制表现在两个方面:

从纵向领导关系上看，我国长期实行中央集权式的领导体制，形成自上而下的领导系统，虽然中央以下的各级领导机关也有一定的权力，但主要决策权力集中在中央，与分权制和联邦制的资本主义国家不同。从横向上看，我国实行统一的一元化的领导体制领导。在政治上，思想上，组织上，一切工作部门都要服从共产党的统一领导。在权力机关上，我国各级人民代表大会构成了从地方到中央的领导体系。这种权力机关体系是其他一切国家机关的基础，其他国家机关向党负责，接受党的监督。立法、行政、司法、检察相统一，这与西方资本主义国家，实行的三权分立有着本质的不同。

说明三点：（一）这是社会主义性的中央集权；（二）这种体制适合我国国情，有助于社会生产力发展和社会稳定统一。（三）这种体制还将长期坚持下去。

（三）我国领导体制改革的原则和主要内容原则：①坚持四项基本原则和有助于市场经济的发展。②坚持人民当家作主，这决定着国家的性质。③坚持民主集中制。④坚持从国情出发。内容：①转变政府职能，实行政企分开，进行机构改革与机构精减，提高工作效率。②建立健全民主决策的制度和程序，增强决策的科学性。③加强组织人事制度改革，建立和完善现代组织人事制度。④完善民主监督制度，保证权力的正常运行。十七大对行政管理体制改革的新部署（学习时报2007、10、22）

名词解释——领导组织结构是领导体制的一个组成部分，是领导活动得以开展的框架体系。它是指表现领导组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及个要素之间的相互关系的一种模式，是执行领导任务的基本体制。四、领导组织结构的类型1、直线制——军队结构形式他认为：理想的行政组织体系的结构分为三层：组织之父马克斯·韦伯

集权的特征

L1:最高领导层L2:行政管理层L3:一般员工优点：比较简单、权利集中、责任分明、命令统一。

缺点：在组织规模大的情况下，所有管理职能都集中有一人承担。由于个人能力知识有限而感到难于应付，顾此失彼，会发生失误。另外，部门协调也困难。此模式只适用于小型组织。

问题：

直线制不再发挥作用的原因：

①组织成员的基本素质发生了较大变化。以非熟练工人为主转为以知识设计工作者为主。不需按上司的发号施令和严格的规章制度，而转为寻求更多的自主权。

②直线制的等级指挥链不能够解决复杂的问题，需要依靠组织成员的集体智慧，而发挥组织成员的智慧是不能通过指挥与命令达成的。

③直线制的组织结构不能提高密切的跨职能沟通和持续的同伴之间的协调。而这在现代组织中是极为重要的。

④直线制的组织结构采用的是标准化的领导方式，对组织内部的变化反应迟钝，对复杂问题处理不力，不支持内在的联系。

⑤在直线制条件下，组织成员通过晋升获得职业生涯的发展。但在现代社会条件下，组织对中间层次的领导者与管理者需要数量在减少，期待晋升的有文化的员工在增加。因而提升空间小。

⑥直线制依靠的是非个人情感关系维系组织成员间的关系。但现代信息密集型工作需要组织成员间建立更为密切的关系。仅靠明确的组织程序难以满足这一要求的。

2、职能制

组织内除直线主管外还相应地设立了一些组织结构，分担某些职能管理业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指挥。

科学管理之父泰勒

L1FFL2L2L2F:职能部门L:直线部门优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工教细的特点，能够发挥领导职能机构的专业管理作用，减轻上层领导人员的负担。

缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一领导，形成了多头领导，使基层人员无所适从；不利于明确划分直线人员和职能科室的权限，容易造成混乱；职能部门之间协调差；不利于在领导队伍中培养全面的领导人才。组织中的人都力图向专业的纵深方向发展自己。改革特点：把管理与工作分离。废除直线制以职能取代。使班、组长的任务减轻，他们不必是全能的。

3、混合制

——直线职能制。也称U型结构。

特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下是相应的职能部门，分别从事专业管理。作为该级领导的参谋，职能部门拟定的方案、计划以及有关命令，统一由直线领导批准下达。职能部门无权直接下达命令或进行指挥。只起业务指导作用。各级行政领导实行逐级负责，高度集权。法国管理学家亨利·法约尔

混合制领导机构是在结合了直线制和职能制的优点，克服两种形式的缺点基础上形成的。它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又汲取了职能制发挥专业管理的专长，从而提高了管理工作的效率。因而，在各国都得到了普遍的应用。L1F1F1F2L2F2F3L3F3F:职能部门L:直线部门4、事业部制——M型结构或多部门结构

首创于20世纪20年代的美国通用公司。在总公司下设立许多个事业部。各个事业部有自己独立的产品、市场，实行独立核算。各事业部在经营管理上拥有自主性和独立性。在这种结构中，各事业部制（或分公司）通常是有自己的利润中心。按产品、区域或商标来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该分部的生产经营活动。在事业部上设有高层经理所组成了有许多财务和参谋人员协助的总半处，负责管理一些多功能的事业部。

美国通用Logo

上层领导职能部门职能部门事业部事业部事业部优点：组织最高层领导摆脱了具体、日常管理事务，有助于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了领导的灵活性和适应性，有助于培养和训练领导人才。缺点：机构重复，造成了管理人员与费用的浪费；各个事业部独立经营，进行人员更换困难，相互支援较差；各事业部领导者只专注于自己部门发展，忽视整个组织的利益，形成本位主义。特点：集中决策，分散经营。即在集权领导下实行分权管理。案例分析：分权负责，久盛不衰分权分则，久盛不衰——法国统盛•普兰德公司怎样进行管理事业部制的一个特点就是变集权为分权，但如何分权上，却有多种不同的形式，我们在这里对统盛•普兰德公司的分权管理作一介绍。统盛•普兰德公司专门生产电子产品、家用电器、放射线和医疗方面的电子仪器，分公司遍布全球。为了对这个年销售额达数十亿美元的大企业进行有效的管理，公司实行分权管理制度。该公司的每家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表。各事业部（每个事业部管理数家至数十家公司）的经理对其管辖的领域都有充分的决策权。同时他们也都明确，自己也必须尽量把权力授给下级，才能充分发挥分权制度的最佳效果。但是也有一些权力需要集中，如投资和财务方面的权利就集中在总公司。虽然各分公司的经理享有董事会授予的一定管理权限，但这些方面业务都被列入集中管理的范围之内。公司所属分公司，每年年底都要编制投资预算报告，并呈交总公司审核。总公司如果发现其中有不恰当之处，就让各公司拿回去进行修改。当这些预算通过后，各分公司就要照办。但是这些预算也不是不可变更的，只要在预算总额内，各分公司的主管还可以对预算内的金额进行调整。通常，分公司的主管可以对每一个预算项目增减10%。各分公司对分权管理制度的运用也不尽相同。例如，消费品事业部所属的分公司，从经理一直到生产线，分权甚为彻底。因为该事业部所属的分公司的每一个厂都专门制造一种产品，如制造洗衣机和电视机，因此能享有充分的自主权。有些分公司因其制造的产品较复杂，所以不能进行太细的分权。例如：专门负责管理专业化电子产品的事业部，其所属40家分公司就只能分到有限的一点权力。因为这些分公司彼此之间必须密切合作已完成精密的电子设备，如电讯网等。这类产品需要最完善的协调工作，因此必须实施较集权化的管理。该公司还靠一项具有高度机动性的管理控制员制度对各下属单位进行了解和协助。全公司共有职工1.1万人，其中有管理控制员100名，遍布每个分公司。他们的任务是观察各部门的生产作业是否真的一切正常。管理控制员在公司中所起的作用都是较为积极的。他们不仅要了解各单位盈利和亏损的情况，同时也要设法提高各单位的工作成效。他们必须花费很多时间去研究一些存在的问题1，并提出一些经营管理方面的建议。例如，消费品事业部的管理控制员发现，刚收购的一家分公司的存货和应收账款的账目很乱，于是他就着手对这一问题进行研究。经过研究和改进后，此分公司一年半节约了100万美元。他又发现，如果一家分公司提高存货周转速度的话，就可以增加100万美元，他提出建议并被采纳。不到半年，该公司的利润直线上升。以上是普兰德公司行之有效的分权管理。思考：1、请用图表标出普兰德公司的结构图2、该公司的权力分解与责任分解，结合点在哪些地方？责任分解对责任人有哪些激励？3、分权是放弃不管吗？上层领导的责任是什么？

五、领导班子结构科学化（一）内部成员能长短互补

1、专业知识结构的互补。

案例分析：“1+1>2”道理何在？

2、能力的互补。

3、性格互补，或称气质互补。

4、年龄互补。领导班子建设之领导者能力互补“1+1〉2”道理何在？——从爱迪生实验室看组织效应爱迪生，是人们所熟悉的大发明家，一生中有2000多项发明，平均13天一项。这么多项发明对于一个人有限的精力和生命来讲，实在是不可思议的。但是，爱迪生却把它变成了现实，这其中的奥秘就是爱迪生实验室。爱迪生实验室充分体现了“1+1〉2”的组织效应，可以说，出自爱迪生实验室的研究成果远远要多于在其中工作的人员独立努力成果的总和。爱迪生的发明，离不开他的3个得力助手：美国人奥特，他在机械方面独具专长，超过了爱迪生；英国人白契勒，他沉默寡言，肯于钻研，常常提出一些古怪离奇的问题，给爱迪生以极大的启发；瑞士人克鲁西，他擅长绘图，爱迪生的一切手稿，无论多潦草，他都能照着绘制成正式的机械图纸，让奥特原原本本地把爱迪生的设想做成实物。此外，还有几个埋头肯干的实干家作他的下手，这就是爱迪生实验室相得益彰的组织结构。也许没有人想过，如果爱迪生不是把奥特、白契勒、克鲁西三个人组织在一起，而是在他身边笼络了100个在机械方面都超过他的“奥特”，那么结果会怎么样呢？也许，爱迪生实验室就不会取得那么辉煌的成果了。没有了白契勒、克鲁西，100个“奥特”有什么用呢？而有了白契勒和克鲁西，一个奥特就已足够了。日本早稻田大学社会科学部教授刚泽宪芙在论及