质量竞争力指数研究的综述与分析

质量竞争力指数研究的综述与分析[摘要]对国际上有关质量与运营战略、质量维度与质量竞争力、质量指数化与质量竞争力指数的研究文献进行了系统整理与分析，并以AshokKumar等人（2002）提出的质量竞争力指数模型为基础，详细讨论了质量竞争力指数的理论模型、评价方法和实施步骤，为企业进行质量竞争力指数的定量测评与水平对比提供了通用框架。[关键词]质量；质量维度；质量竞争力；指数1运营战略与质量质量与企业的战略性经营业绩之间存在着不可或缺的紧密联系。根据我们的跟踪研究结果，自20世纪70年以来，企业运营战略的表达至少经历了三个相互关联的模式转变阶段并且至今仍处在不断地演变之中。在20世纪70年代，企业运营战略的主要模式是削减成本和价格，以便改善企业的市场份额和收益性。Skinner（1969）及随后的许多其他人，例如Hayes、Clark和Wheelright（1984），对这一经典的运营战略模式提出了质疑，并且将美国在汽车、高技术和其他制造领域的市场份额的丧失归因于其不良的产品质量，从而将质量、服务和资本回报看成了成本与价格之外的竞争性维度。Garwin（1992）、Hayes与Schmenner（1978）和Swamidass（1986）进一步拓展了成本与价格运营模式，认为企业可以在价格、质量、适应性和交付等4个维度上与其他企业竞争。Skinner（1974）提出企业应该在4个维度中选择一个（并且仅仅一个）维度进行竞争以便在其运营战略中维持一个“关注焦点”。人们认为，焦点的缺乏将使企业在配置资源时片面地追求相互矛盾的“优势”，从而在决策过程中产生混淆，并且会通过在另一个维度上招致的损失抹杀其在“优势”维度上获得的战略性收益。运营战略的第二种模式是在20世纪90年代早期由Ferdows和DeMeyer（1990）提出的。他们对焦点观点提出了挑战，认为随着运营技术的进步，企业完全有可能在成本、质量、适应性和交付等4个方面同时获得显著的改善，尽管这些不同的战略优势在资源需求方面确实存在着矛盾。第三种当前正处在转变之中的运营战略模式是国际互联网广泛应用的必然结果。它在显著意义上改变了传统管理框架的战略性结构。例如，一个创新性的企业可以基于万维网在产品开发和生产的数小时内，几乎没有任何进入障碍地为顾客和用户提供新的产品。运营技术的这一发展不仅改善了企业的适应性水平和交付业绩，而且无形中使质量维度处于更为突出的位置。具有不良质量的产品将很快招致各种批评和坏名声，并使企业承担更加昂贵的召回成本。正是由于这些原因，在企业运营战略中，质量已经呈现出不可替代的战略性价值。总之，在已经过去的30多年中，无论运营战略的模式如何变化，一个值得注意的事实是：质量始终是一切战略性运营模式的关键组成部分。企业在质量维度之外的竞争，例如，在适应性（引进新的产品）和敏捷性（削减对市场的反应时间）方面的竞争，仍然需要以交付具有卓越质量的产品为基础。这无疑意味着，企业需要一个实时机制以便精确地测量、监控和改善其质量业绩，从而随时处在市场竞争的前沿位置。这一需求促进了对质量竞争力及质量竞争力指数的大量研究。2质量维度与质量竞争力根据我们的跟踪研究结果，通过质量获得竞争优势的框架大多是从克劳斯比14步（1979）、戴明14点（1982）和朱兰3部曲（2001）有关质量管理的经典论述中提炼出来的。这些基本框架确定了一组能够确保企业获得最高质量业绩的关键变量。但Dow等人（1999）认为，由于无法得到严格的证据支持，这些框架在刻画企业的质量竞争力方面通常只有表面上的有效性。在较深层面上，Cole（1993）和Wilkinson等人（1993）研究发现，这些框架并不总能为企业实施质量计划或进行质量业绩内部评审提供足够的针对性。Berry（1997）提出了一个包含11项质量工具的描述性列表，以说明如何在一个企业内计划、组织和配置一个有效的质量计划。Zeitz等人（1997）也提出了一个得到验证的、对企业运营业绩有影响的质量要素列表。马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（MBNQA）也建立了一个包含7个维度的评估框架（1993）。这7个维度由基于结果取向的要求组成，并以企业的经营结果为焦点。但是，由于MBNQA的重点在于引导企业通过连续质量改进和设定质量业绩的卓越标准获得顾客满意，而不是提供一个整体的质量管理框架。因此，就本质而言，MBNQA框架是一个在时间维度上的快照，它缺乏一个动态的测量指标。Dean和Bowen（1994）认为在各种可供选择的质量竞争力评价框架中，有三个共有的核心原则，即顾客焦点、持续改进和团队。Anderson等人（1994）运用专家评价法确定了基于戴明14点的7组基本概念。这些概念描述了上述有关研究中涉及的诸多质量要素。Saraph等人（1989）提出了一个包含78项质量管理工具的评价框架，以便测量质量体系的某些技术方面在企业得到实施的程度。基于Saraph等人的研究成果，Flynn等人（1994）将工厂而不是组织作为分析单位，提出了包括团队潜力与团队、顾客相互作用、洁净度（cleanliness）和组织选择等具有团队取向的质量评价指标。Ahire等人（1996）根据对371个制造企业的调研，确定了基于集成式质量管理的12种管理结构。Powell（1995）开发了一个基于全面质量管理的详细测量工具，最终指标包含47个项目，涵盖12个变量。Black和Porter（1996）基于对MBNQA的研究结果，提出了一个包含39个项目的问题单。Zeitz等人（1997）提出了一个用于测量全面质量管理实施效果的定量研究工具，以便为组织文化的变革提供理论支持。AshokKumar等人（2002）提出了一个包括8个因素的质量维度框架。尽管这些因素并不能完全涵盖全球所有企业的质量实践活动，但也基本覆盖了企业的绝大多数关键性质量活动。通过对质量维度的有关文献进行系统的整理与分析，我们发现这些研究或多或少解释了质量维度的基本构成要素以及这些要素对企业质量竞争力的影响大小。考虑到研究目的与适用范围的差别，我们将以上文献中涉及到的主要评价指标或评价要素罗列出来，如表1所示。表1Saraph等人在质量维度研究中选用的评价指标或评价要素SaraphFlynnAhireZeitzBlackPowellKumar高层管理领导高层管理支持高层管理承诺管理支持战略性质量管理与公司质量文化执行官承诺与采纳哲学质量领导质量数据与报告质量信息内部质量信息应用数据应用质量改进测量系统与改进信息交流测量与零缺陷心理质量测量与水平比较过程管理过程管理运营质量规划过程改进与柔性制造过程管理产品/服务设计产品设计设计质量管理外部接口管理产品设计培训车间管理雇员培训培训雇员培训与授权供应商质量管理供应商参与供应商质量管理与供应商业绩供应商关系供应商伙伴关系接近供应商供应商质量管理质量部门任务雇员参与雇员建议雇员关系雇员授权雇员改进人员与顾客管理雇员授权顾客参与顾客焦点顾客顾客满意取向接近顾客顾客参与与满意统计过程控制应用通过统计过程控制解决问题水平对比水平比较监督3质量指数化与质量竞争力指数到目前为止，国际上专门探讨质量指数化测评方法的文献还不多见。但仍有一些学者侧重研究了在组织、行业和国家层面上测量生产力和质量水平的指数化方法。例如，Alexander（1996）、Beaumont和Libizewski（1993）、Bergenbahl和Wachtmeister（1993）、Brecka（1994）、Ennew等人（1993）、Ellis和Curtis（1995）、Hudson（1995）、Low和Aw（1997）和Kumar等人（2002）、Brust和Gryna（2002）、FAgerberg（2000）、Domingo（2002）所做的各项专题研究。Beaumont和Libizewski（1993）描述了质量指数模型在医药行业以及其他健康服务领域的应用方法。Bergenbahl和Wachtmeister(1993)则通过一家瑞士电信公司的应用示例，阐述了全面质量指数（TQI）的建立问题。这个指数由36个核心业绩指标组成，既包括绝对测量指标也包括相对测量指标。分配给指标的权重表明每个特定的指标是如何对公司业务范围内的质量目标发挥显著作用的。Ennew等人（1993）提出了一系列用于测量金融服务质量的指数和评分方法。尽管这一服务质量指数的维度相对较窄，但该项研究为整个银行业以及单个银行测量其服务质量水平建立了框架。Anderson（2000）和Brecka（1994）解释了美国顾客满意度指数（ACSI）是如何定量化质量和顾客满意，并将两者与企业的财务业绩联系起来的。ACSI利用一个计量经济学模型，测量了美国经济中的7个部门，包括40个行业和超过200家单个公司和组织的顾客对来自公司和政府部门的产品和服务质量的主观感受。根据Hunson（1995）的观点，ACSI指数度量了人们在购买、饮食、出行以及其他消费活动方面的满意度。尽管ACSI最终可以将测评结果上升到行业乃至国家层面，但是ACSI测评的基础仍然是某些具体企业的产品和服务质量。Ellis和Curtis（1995）讨论了一个纳入了反应能力、技术和质量与可靠性因素的顾客满意度指数。但这一指数并没有考虑能够导致顾客满意的成本竞争力和其他潜在因素。Alexander（1996）讨论了一个最近被缅因州公用事业委员会批准的服务质量指数（SQI）。该指数包含12项指标：3项测量顾客服务，5项测量服务可靠性，4项测量顾客满意度。Low和Aw（1997）提出了一个用来度量国民生活质量的人力开发指数（HDI），该指数也是一个间接测量劳动力的生产力水平的指标。尽管HDI明显地发挥了所起的作用，但它主要适用于度量生活质量的特定领域。Kumar等人（2002）提出了一个包括质量要素、部门/职能单位和质量意识的阶段等3类变量，用于测量组织全面质量管理效果的质量竞争力指数（QCI）模型。从理论层面上看，以上的这些研究主要集中在质量指数化测评方法的构建方面，而且所做的研究基本上停留在微观企业层面。Brust和Gryna（2002）、FAgerberg（2000）、Domingo（2002）等人的研究则力图上升到更高层面，尽管有关的研究还不能进展到指数化阶段，但这些探讨却为从宏观层面上研究质量竞争力问题指明了方向。Brust和Gryna（2002）提出了一个包括出口方面的竞争优势、国家贸易逆差、经济增长、生产力与顾客满意、标准化等五个关键因素的质量竞争力分析框架。显然，这一框架显著突破了对微观层面的研究，而把关注的焦点放在了质量竞争力的宏观表现上。FAgerberg（2000）则在研究欧洲经济增长的衰退问题时，认为提高创新能力和质量竞争力是欧洲企业（特别是中、小企业）摆脱困境的必然选择。Domingo（2002）提出了全球性竞争力始于质量竞争力又终于质量竞争力的见解，并由此建议，企业在努力寻求价格竞争力、成本竞争力和技术竞争力之前，必须首先获得质量竞争力。国内对质量指数化测评技术的研究也不多见。但也有学者专门探讨过这类问题。例如，一些从事国防科技工业质量问题研究的学者曾经提出过军工企业质量水平定量化测评方法以及型号产品的质量水平定量评价方法。另外一些学者受到MBNQA的业绩评价模型的启发，提出了以质量管理奖的评价模式为基本框架的质量指数测评方法。还有一些学者将质量评价要素与企业竞争力理论结合起来，提出了质量竞争力的理论框架和相应的质量竞争力指数测评方法。该指数包含9个指标：3项测量基础要素，3项测量过程要素，3项测量结果要素。该指数化测评方法旨在将企业的质量实践活动及其效果与企业可能拥有的核心能力联系起来，这一点与Kumar等人（2002）提出的旨在测量组织全面质量管理效果的QCI模型完全不同。4Kumar的QCI评价模型按照我们对质量指数化研究文献的跟踪分析结果，就深度与广度而言，Kumar等人（2002）的QCI模型与上文述及的其他质量指数模型有着明显的不同，主要包括以下4个方面：（1）建立QCI的目的在于说明企业的质量方针和实践活动是如何与它们改进竞争力的潜力有效相关的。QCI包含一个在其他研究文献中很少被重视的变量，即组织中各个部门的质量意识。（2）QCI有一个广阔的应用范围。它既适用于制造业中的企业，也适用于一般服务部门。（3）QCI适用于在组织内部和外部进行水平对比，并解决组织的质量管理和业绩改进的定量化测量问题。（4）QCI为组织描绘了一个全面而清晰的业务运营图景，并将硬、软、相对和绝对四种测量方法整合在一起。考虑到Kumar等人（2002）的QCI模型所具有的这些特点，在下文的讨论中，我们将主要以Kumar等人（2002）的QCI模型为基础。4.1影响质量竞争力的变量分类在Kumar等人（2002）的QCI模型中，影响质量竞争力的因素被分成3类，即质量要素、部门/职能单位和质量意识的阶段。其中，“质量要素”指直接影响企业竞争力的每一个质量活动，这既与企业生产的产品或服务不同，也与企业与顾客之间的接口不同。每一个质量要素对竞争力的影响是通过应用这些要素的部门/职能单位及其所处的质量意识阶段体现出来的。显然，直接影响企业竞争力的质量要素是相当多的，而且因为不同企业所生产的产品和服务之间的差别，需要关注的质量要素本身也会有所不同。表2列出了Kumar等人（2002）的研究结果，企业在进行QCI评价时，可以对表2中的质量要素进行剪裁。表2质量要素与子要素列表序号质量要素质量子要素序号质量要素质量子要素1将质量整合进运营战略作为组织规划一部分的质量保证29问题解决老七种工具2可制造性设计30新七种工具3驱动计划31现代七种工具4作为使命声明一部分的质量32过程优化的田口方法5作为独特能力的质量33预防与补救哲学6质量回报率计算34精益生产强调“拉”7质量评审的频率与水平35准时生产制与看板哲学8质量领导与组织学习高层管理承诺36浪费消除9质量培训37基于增值的决策10质量环38持续改进雇员建议计划11支持结构开发39基于西格玛尺度的过程控制12信息交流的效率40批控制13变革管理41田口方法14顾客满意质量功能展开42工作团队15抱怨处置时间43质量测量文件范围16保证与担保44不符合17产品责任消除制度45质量成本18外场调查46质量指标19抱怨管理制度47质量设计20顾客参与政策制定48产品可靠性21顾客调研频率49量具维护与再现性22质量成本系统数据源与完整性50一致性水平23质量成本削减计划51供应商质量24外部故障成本52运营业绩趋势25内部故障成本53雇员权利与组织学习工作团队26预防成本54质量培训27鉴定成本55质量环28质量最优化56奖励与激励制度“部门/职能单位”指企业的每个部门/职能单位。它们对产品或服务质量的影响因其所执行的质量活动的不同而不同。在理论上，企业的所有部门/职能单位都对产品或服务质量有贡献。但在实践上，仅有有限数量的部门（比如说8到10个）通过质量对企业的竞争力有重要影响。分配给任何部门/职能单位的权重表明其对企业质量竞争力的相对影响程度。此外，部门/职能单位对竞争力的影响还因其所处的质量意识的阶段的不同而不同。例如，诸如p控制图这类统计过程控制工具既可以用在生产部门也可以用在财务部门，以便控制人为的错误，但是在生产活动中使用统计过程控制技术会比在财务活动中使用对质量竞争力有更大影响。部门/职能单位被划分的质量意识阶段可能随着时间而改变，这依赖于部门/职能单位在实施质量改进计划中付出的努力。因此，质量意识的阶段是按照各个部门/职能单位对竞争力影响的倾向在各个时点上的及时快照。然而，部门/职能单位对竞争力的影响是持久的且不会改变，除非并且直到部门改变自身的职能范围。通常来说，生产、市场和财务部门是一个基础性的部门集合。其它部门则基于企业的特点纳入进来，例如，对于猎头服务公司而言，人力资源部门将是非常重要的部门。“质量意识的阶段”指一个质量要素对企业质量竞争力的影响程度，其量值依赖于部门/职能单位已执行的质量要素的质量意识水平。在理论意义上，企业的质量意识水平是在0到完美的连续区域上分布的，通过插入一组人为的分界线，可以建立一个5点的质量意识标度。Kumar等人（2002）建议运用克劳斯比（1979）的5阶段，即危机管理（crisismanagement）、觉察（awareness）、突创（emergence）、成熟（maturity）和维持（sustenance）作为度量企业质量意识水平渐进上升的逻辑分级体系。研究表明，当某个具体要素或技术被运用于具有较低水平质量意识的部门/职能单位时，它有可能对企业竞争力产生较低的边缘性影响。例如，应用于处在危机管理阶段的生产单位的零缺陷运动计划，在达成其目标方面极少是有效的。然而，如果生产单位已经排除了自身的系统性问题并且拥有一个较高的质量意识环境，同样的计划就有可能产生非常显著的效果。4.2针对QCI模型的理论假设Kumar等人（2002）在其QCI的评价模型中提出了3条重要的理论假设，即可加性假设、独立性假设和完备性假设。其中，可加性设想是指“每个质量要素或子要素的单个贡献是可加的”。这就是说，整个QCI是建立在部门和部门质量意识阶段基础之上的所有质量要素i、子要素j的贡献总和。用公式表示为：独立性假设是指“每个质量要素独立地对企业的质量竞争力做出贡献”。完备性假设是指“受每个子要素作用的质量竞争力是3类变量及其交互作用的函数”。可描述如下：这里，是与3类变量相关的函数（、和：质量要素类、部门/职能单位类和质量意识的阶段类）以及它们之间对质量要素i、子要素j的质量竞争力指数所产生的所有交互作用。由此，一组变量的影响QCIij，可以被看成是要素i的子要素j对整个竞争力空间中的贡献的微小单元的体积。竞争力空间是一个概念上封闭的空间，用影响竞争力的3类变量的范围来界定，即子要素、部门和质量意识的阶段，如图1所示。4.3测定QCI的算法为了测定QCI指数，需要建立一套规范的算法。按照Kumar等人（2002）的框架，测定QCI的算法由5个步骤组成，具体内容如下：第1步：建立“部门-质量意识”矩阵a.确定所有在形成产品或服务质量中发挥重要作用的部门/职能单位，或是涉及顾客与企业接口的所有部门/职能单位。b.在1到10标度内为m个部门/职能单位中的每一个估计和分配权重Z1,Z2,…,Zm，以反映其可能影响企业的质量竞争力的程度。c.确定质量意识的所处阶段。d.在1到10标度内为每个阶段估计和分配权重Y1,Y2,…,Yk，以反映各个阶段影响企业的质量竞争力的程度。e.基于部门/职能单位在每个阶段的质量意识水平，在1到10标度内为“部门-质量意识”矩阵内的每个单元估计和分配权重Xmk，m=1,…,M；k=1,…,K。权重仅分配给与阶段相关联的部门/职能单位。每个部门的这些权重合计为10，以确保部门之间的可比性。第2步：计算权重性质量意识水平a.计算每个部门的权重性质量意识水平m=1,…,M(1)b.运用下列变换公式，在1到10标度内，标准化权重性质量意识水平m=1,…,M(2)第3步：建立质量竞争力矩阵a.基于对企业竞争力的贡献，在1到10标度内为每个质量要素或子要素估计和分配权重Ui，i=1,…,I。这要求来自市场、销售、生产和质量部门的高层人员，以及顾客和高级管理人员的积极参与。b.在1到10的标度内估计和分配权重Vim，i=1,…,I，m=1,…,M，以便每个分配的权重能够精确地反映子要素在部门i中应用或实施的效率和完整性。第4步：计算质量竞争力效果和每个子要素的相对贡献a.计算权重性的质量竞争力强度。对于每个子要素，计算其权重性的质量竞争力强度：i=1,…,I(3)这里，表达式Vi包含了子要素i在所有部门中的组合影响、每个部门的质量意识状态和子要素对企业质量竞争力的贡献大小。b.计算权重性的最大质量竞争力强度。将矩阵中的每一个输入值（Vim）设置为10。对于既定的Wi，计算每个质量子要素的理论上最大的质量竞争力强度：i=1,…,I(4)如果子要素按照产生最大可能战略优势的方式实施或应用，子要素i对于企业总体质量竞争力的贡献将是Vimax。c.计算质量竞争力效率（QCEi）。对于子要素i，i=1,…,I，QCEi=Vi/Vimax。d.计算子要素i对QCI的相对贡献i=1,…,I(5)第5步：计算质量竞争力指数对于公司的质量竞争力指数QCI，用如下公式计算：(6)上述各个步骤中涉及的各个符号的涵义与约束条件如表3所示。5其他评价模型质量要素i，子要素j质量竞争力空间部门/职能性单位QCIij质量意识图1QCI影响变量的三维表示正如我们在文献研究中发现的那样，有关QCI评价模型的质量要素i，子要素j质量竞争力空间部门/职能性单位QCIij质量意识图1QCI影响变量的三维表示可以预见，所有这些研究都将极大地推动质量竞争力指数研究活动向更深、更广的领域发展。表3符号及其解释符号涵义约束条件i质量子要素个数，J1+J2+…+JI=Ii=1,…,J1+J2+…+JIM公司中影响质量竞争力的部门/职能单位个数m=1,…,MK质量意识的阶段个数k=1,…,KUi子要素i对公司质量竞争力贡献在1到10标度内的估计权重i=1,…,IXmk部门m状态k在1到10标度内的得分，记m=1,…,M；k=1,…,KYk质量意识的每个阶段在1到10标度内对质量竞争力的潜在贡献的权重k=1,…,KZm部门/职能单位m在1到10标度内对公司质量竞争力的潜在贡献的权重m=1,…,MWm在质量意识已经要素化后，部门/职能单位m在1到10标度内经修订的标准化权重Vim在1到10标度内，基于对质量竞争力影响的子要素i在部门m中实际业绩i=1,…,I；m=1,…,MVi所有部门的要素i的质量强度的总权重i=1,…,IVimax所有部门的要素i的质量强度的最大权重i=1,…,I[参考资料][1]ClaesFornell,“BoostStockPerformance,Nation’sEconomy”,QualityProgress,Feb.,2003,p25-31.[2]JanFagerberg,“EuropeatTheCrossroads:TheChallengefromInnovation-basedGrowth”,ERC/METUInternationalConferenceinEconomicsIV,Sep.13-16,2000,Aukara,Turkey.[3]AshokKumar,KathrynE.Stecke,JaideepMotwani,“AQualityIndex-BasedMethodologyforImprovingCompetitiveness:AnalyticalDevelopmentandEmpiricalValidation”,UniversityofMichiganBusinessSchool,2002.[4]PeterJ.Brust,FrankM.Gryna,“QualityandEconomics:FiveKeyIssues”,QualityProgress,Oct.,2002,p64~69.[5]Mic