xx集团母子公司管理报告

河北xx集团

母子公司管理方案报告咨询报告62024/5/11第1

目录激励机制管理模式运行体制概述2024/5/11第2

xx集团已经明确了未来5年的战略发展方向，优先抓好钢材贸易、房地产业务企业价值时间第一层面核心业务：钢铁贸易第二层面战略业务：房地产第三层面种子业务：钢材加工、担保、能源、IT、物流、医药、汽车服务等房地产业务钢铁贸易2024/5/11第3

在战略发展方向明确的前提下，完善现有组织机构建设，加强母子公司管理，是集团做大做强的基础总裁办公室人力资源部财务部投资事业部子公司执行总裁董事会战略研究部审计监察部提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会事业部参股公司控股子公司董事长/总裁2024/5/11第4

同时，建立完善、规范的运营体系将是xx集团优化内部资源，实现战略发展目标的关键要素激励机制运营体系管理模式组织体系运营体系公司战略2024/5/11第5

逐步实现所有者与经营者分离，使xx集团走向职业化经营和管理，是实现企业价值最大化的保障所有者经营者企业价值最大化股东职业经理人经营收益投资收益所有者与经营者分离2024/5/11第6

根据企业内外部环境，构建科学、系统、规范、合理的公司治理模式是母子公司管理的基础企业股东和其他利益相关者主体董事会监事会执行总裁中间管理层作业管理层公司管理模式战略管理模式公司管理结构市场机制公司治理模式社会、经济、人文环境2024/5/11第7

目录激励机制管理模式运营体制概述2024/5/11第8

在xx集团投资新业务的初期，由于核心竞争力还没有完全形成，因而相对集权式管理更适合xx集团的战略发展？核心竞争力企业文化运营机制品牌价值管理模式松散层紧密层核心层事业部、全资子公司、控股子公司参股公司或战略联盟公司集团公司2024/5/11第9

财务资源是企业发展的最重要的稀缺资源，xx集团需要对事业部、子公司的财务管理采取相对集权式的管理财务委派制财务管理制度财务资源控制xx集团对事业部、下属子公司的财务部经理采取委派制。子公司的财务部经理作为子公司董事会成员委派到子公司的，行政上受子公司董事会领导，在业务上直接受母公司（xx集团）领导，且定期向母公司（xx集团）进行业务汇报。母公司（xx集团）也可向子公司委派财务经理，但行政上受子公司总经理领导，在业务上受母公司财务中心领导，并定期向母公司进行业务汇报母公司直接向事业部委派财务部经理，在行政上受事业部总经理领导，在业务上受母公司指导，并定期向母公司进行业务汇报xx集团、子公司、事业部必须执行统一的财务管理制度，如果事业部、下属子公司的财务管理制度存在差异性，必须经过xx集团审批后方可执行，否则，责任由事业部、子公司承担。xx集团对事业部、子公司财务资源（人、资金、财务信息）控制采取相对集权式管理，即事业部、子公司要定期向xx集团进行财务信息汇报同时，xx集团拥有子公司战略发展、投融资、担保权，而子公司仅拥有计划内财务执行权事业部不具有独立财务帐户，由xx集团统一管理2024/5/11第10

信息化是未来集团管理的基础，xx集团需要考虑在企业内部建立局域网，以达到信息资源的充分共享工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站子公司Ⅰ子公司Ⅱ事业部1事业部2Internet集团公司数据库2024/5/11第11

根据业务运行特点，xx集团建立母公司与其下属事业部、子公司信息交换数据库会计数据处理系统管理信息系统决策支持系统办公自动化专家系统信息系统（CBIS）中央数据库子数据库子数据库子数据库子数据库集团公司子公司数据包事业部数据包子公司数据包2024/5/11第12

母公司与子公司之间、与事业部以及各公司内部各部门之间实行实时信息交换上级领导汇报财务数据处理系统人力资源数据系统数据库信息资源数据系统营销资源数据系统经营管理资源数据系统生产资源数据系统信息发布渠道局域网发布网站发布2024/5/11第13

目录激励机制管理模式运行体制概述母子公司管理模式2024/5/11第14

母公司（xx集团）与子公司之间要建立科学、合理的管理体制组织结构管理体制职能定位业务管理子公司母公司子公司...2024/5/11第15

子公司组织结构设计是在遵循母公司的战略发展和自身业务战略基础上而设计子公司组织结构设计原则设计依据：主要根据母公司发展战略和子公司的业务战略要求、市场外部环境变化、业务流程改造实施方案要求等相关因素来决定设计原则：战略的协同性、目标的一致性、业务流程的连贯性、资源配置的高效性。母子公司在子公司组织结构设计中的主要职责子公司：子公司董事会在争取子公司经理层意见的基础上，负责子公司组织结构设计，并上报母公司董事会审批。母公司：母公司董事会负责对子公司组织结构设计方案进行审批，审批通过后进行备案。2024/5/11第16

xx集团对子公司的战略管理、企业文化、项目投资和财务管理等管理内容采取集权式管理体制战略管理企业文化项目投资财务管理xx集团下属子公司集权式管理战略管理：子公司的战略发展必须在母公司战略发展的框架下，实施子公司发展战略（除非子公司是上市公司或大型股份公司），也就是说，母公司对子公司战略采取集权式管理企业文化：为了使母子公司保持相同的价值观和发展理念，母公司对子公司的企业文化采取集权式管理项目投资：母公司下属的所有子公司的项目投资均由母公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权。财务管理：母公司对子公司的财务均为集权式管理，即采取收支两条线管理方式，以达到财务资源的充分利用。2024/5/11第17

母公司（xx集团）对子公司的职能管理采取集权与分权相结合的原则设计原则管理职能定位遵循独立法人原则：在母子公司管理中，母公司要尊重子公司独立法人资格，要给子公司一定的独立自主的经营管理权，不能越俎代庖，但在尊重子公司独立法人资格的前提下，也不能无限放大子公司的权力，否则造成对子公司管理失控，即母子公司管理关键在于“度”。战略协同原则：母子公司的战略发展要要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。也就是说，子公司的战略发展必须在母公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。资源共享原则：母子公司一切资源都可以共享（包括信息资源、人力资源、技术资源、品牌、专利等），子公司不能脱离母公司而搞重复建设或进行母公司现有资源的重新积累、投入等责任/利益/风险一体化原则：母子公司之间实际上是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，母公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险战略职能：集团下属子公司独立经营的能力尚不成熟，战略发展职能不下放到子公司，只保留在母公司。投资职能：母公司保留投资职能，而子公司仅具有资产管理职能。财务职能：子公司具有业务经营管理的财务职能，而不具有投融资功能人力资源职能：子公司具有独立的人力资源管理权，但人力资源实施方案要经过母公司审批备案审计职能：母子公司都具有独立审计职能，母公司具有独立聘请外部专业审计机构审计的权力。信息管理职能：母公司定位于信息管理中心，通过内部局域网达到信息共享的目的，子公司及时将相关信息进行上网2024/5/11第18

母公司（xx集团）对子公司的业务管理主要采取宏观型管理方式，业务的微观管理完全下放给各子公司设计原则业务管理职责定位宏观指导与微观运行相结合的原则：xx集团在业务管理中，主要负责制定业务运营管理制度、操作规则等，即主要负责宏观性技术指导及例外事件的管理和处理；而子公司负责日常的生产经营管理，但定期向xx集团对口管理部门进行业务汇报。专业化原则：由于不同业务的子公司，业务特性不同、运营方式各有差异，因而，xx集团在对下属子公司进行业务管理时，遵循专业化原则，具体业务性管理完全由子公司全面负责，xx集团只是负责宏观性指导信息对称性原则：子公司业务部门最了解现场信息，对经营管理最有发言权，因而，xx集团在业务管理中，不要太干预子公司经营管理具体事务资源共享原则：xx集团对其下属子公司都要在专业人才、管理经验等方面达到资源共享，在必要时给予组织和协调（一）钢铁贸易业务子公司主要设置营销、采购和储运等部门，而母公司（xx集团）设置相应的对口管理部门，有相应的人员具体负责对应的业务。（二）房地产业务子公司主要设置项目前期市场策划、工程和营销管理等部门，而母公司（xx集团）设置相应的对口管理部门，有相应的人员具体负责对应的业务。（三）其他业务2024/5/11第19

建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理制度战略管理投资管理人事管理业务管理信息管理审计管理财务管理2024/5/11第20

建立系统、规范的xx集团母子公司战略管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司战略管理关系xx集团母子公司战略管理战略管理职能定位战略管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第21

销售部xx集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其战略管理职能总裁办公室人力资源部人力资源部投资事业部子公司总经理董事会战略研究部审计监察部采购部储运部财务部其他部门提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会举例2024/5/11第22

如何界定母子公司战略职能定位？xx集团母子公司战略管理战略管理职能定位战略管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第23

母公司（xx集团）与子公司的战略管理主要职责主要职责母公司战略委员会主要负责xx集团公司整个公司的战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施过程监督、战略实施效果评估等负责子公司业务、职能战略决议、战略实施过程监督、战略实施效果评估等战略研究部主要协助战略委员会做好战略管理，负责母公司战略实施以及子公司战略实施过程的监督和实施效果评估的管理工作子公司董事会负责拟定子公司战略发展规划方案（独资子公司规模不大，可以简化董事会程序，由母公司代管）监督、评估子公司经理层的战略实施经理层在子公司董事会的指导下，负责子公司战略方案实施，并定期向董事会汇报战略方案实施过程的阶段性成果接受子公司董事会的战略实施过程监督和实施效果评估接受母公司战略研究部业务方面的宏观指导及战略方案实施过程监督和实施效果评估2024/5/11第24

如何制定xx集团母子公司战略管理制度？xx集团母子公司战略管理战略管理职能定位战略管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第25

战略管理制度战略管理内容目的充分体现集团公司资源配置的有效性、战略方向和目标的一致性、投资风险最小化的战略管理目的原则战略制定遵循“科学、客观、可行性”原则；战略实施遵循“快速、高效、务实性”原则战略管理内容（1）公司总体发展战略；（2）业务发展战略；（3）职能发展战略；（4）战略实施计划、目标；（5）战略实施效果评估。战略管理责任战略的制定、实施效果评估由母公司负责（具体战略管理由母公司战略研究部协助母公司董事会完成）战略实施责任战略实施由子公司完成战略管理时间xx集团每三年制定一次总体公司战略，每一年修正一次战略方案战略管理方法由母公司董事会提出战略制定意向，委托母公司经理层及战略研究部具体负责制定或市场调研，也可委托社会专业公司帮助母公司制定公司战略或业务发展战略一旦战略方案制定之后，由各子公司负责业务战略实施，母公司战略研究部负责战略实施过程监督和管理战略制定程序（1）由母公司董事会立项，战略委员会负责战略方案制定；（2）战略方案的具体制定可委托经理层及战略研究部负责市场调研和方案设计，也可委托社会专业公司进行专题研究；（3）在战略研究过程中要充分听取各子公司对战略发展愿望；（4）战略方案初步形成之后，战略委员会组织相关人员对战略方案进行审议；（5）审议后上报母公司董事会进行审批，审议通过后，战略实施方案委托各子公司负责实施绩效考评由母公司董事会委托经理层对子公司战略管理绩效进行评估2024/5/11第26

如何通过战略管理业务流程来进一步明确母子公司战略管理关系？xx集团母子公司战略管理战略管理职能定位战略管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第27

战略管理业务流程xx集团董事会提出战略需求战略研究部做战略研究上报xx集团董事会审批聘请外部专业公司战略研究宏观环境研究内部资源和能力分析行业研究战略选择/定位战略研究报告批准？否战略实施子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N战略实施效果评估是内部战略研究子公司董事会、xx集团董事会2024/5/11第28

建立系统、规范的xx集团母子公司投资管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司投资管理关系xx集团母子公司投资管理投资管理职能定位投资管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第29

xx集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其投资管理职能销售部总裁办公室人力资源部人力资源部投资管理部子公司总经理董事会战略研究部审计监察部采购部储运部财务部其他部门提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会举例2024/5/11第30

如何界定母子公司投资管理职能定位？xx集团母子公司投资管理投资管理职能定位投资管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第31

母公司（xx集团）与子公司的投资管理职能定位主要职责母公司投资预算委员会主要负责xx集团公司整个公司的投资方向确定、投资项目可行性论证、投资项目方案审批、投资项目实施过程监督、投资项目实施效果评估等负责子公司重大投资项目的可行性论证、审批，投资实施过程监督、投资实施效果评估等投资管理部主要协助投资预算委员会做好投资项目管理，负责母公司投资项目实施以及对子公司投资项目实施过程的监督和实施效果评估的管理工作子公司董事会负责拟定子公司投资项目发展规划方案负责投资项目实施方案，并监督、评估公司经理层的投资项目实施经理层在子公司董事会的指导下，负责子公司投资项目方案实施，并定期向董事会汇报投资项目方案实施过程的阶段性成果接受子公司董事会的投资项目实施过程监督和实施效果评估接受母公司投资部部业务方面的宏观指导及投资方案实施过程监督和实施效果评估2024/5/11第32

如何制定xx集团母子公司投资管理制度？xx集团母子公司投资管理投资管理职能定位投资管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第33

投资管理项目投资管理投资原则（1）遵循资本收益最大化；（2）项目投资风险最小化；（3）资产效用优良化投资内容子公司新项目投资；投资管理程序（1）新项目的投资由母公司董事会立项，委托投资预算委员会负责项目的可行性研究；（2）母公司投资管理部协助投资预算委员会做好项目的可行性论证；（3）将项目论证报告上报董事会审议，审议通过后，子公司负责项目实施，同时董事会委托投资预算委员会负责监督项目的实施投资管理方法母公司对新建项目采取集权式管理；投资管理责任由母公司投资预算委员会负责项目论证和过程监督；子公司负责投资项目实施投资绩效评估由母公司董事会负责子公司投资项目实施效果进行考核母子公司投资管理制度2024/5/11第34

如何通过投资管理业务流程来进一步明确母子公司投资管理关系？xx集团母子公司投资管理投资管理职能定位投资管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第35

新项目投资业务流程投资预算委员会做投资发展规划上交总裁办公会审议子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N投资实施效果评估子公司董事会、母公司董事会寻求外部投资机会项目可行性研究上报投资预算委员会审议上报总裁审批批准？批准？是是否否母公司董事会审议是否2024/5/11第36

子公司资产管理业务流程xx集团制定资产管理规划方案对子公司子管理绩效进行考核子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N制定资产管理制度资产评估上报董事会审批批准？制定资产考核指标子公司执行资产管理制度母公司战略研究部是否2024/5/11第37

建立系统、规范的xx集团母子公司人事管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司人事管理关系xx集团母子公司人事管理人事管理职能定位人事管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第38

xx集团公司战略定位及母子公司的组织机构框架决定了其人事管理职能销售部总裁办公室人力资源部人力资源部投资管理部子公司总经理董事会战略研究部审计监察部采购部储运部财务部人力资源部提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会举例2024/5/11第39

如何界定母子公司人事管理职能定位？xx集团母子公司人事管理人事管理职能定位人事管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第40

母公司对子公司的人事管理主要是对人力资本进行管理人事管理人力资本管理人力资源管理监事会经理层监事会主席监事总经理中层管理者一般员工董事会委派人员副总经理董事长董事财务委派人员审计委派人员注：子公司规模小，人力资本管理可能会简化，子公司大了是必不可少2024/5/11第41

提名委员会薪酬委员会审计委员会母公司董事会董事长董事监事财务委派人员委派经理层子公司高层管理人员子公司的董事（包括董事长）按照《公司法》规定由各股东出任（除独立董事之外）集团化管理的母子公司之间，母公司为了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、监事、财务人员等。子公司委派人员的委派、绩效考核等事项由母公司董事会委托母公司经理层具体进行操作和管理经理层也就是说，母公司董事会按照《公司法》、《公司章程》要求，授权经理层向子公司委派高层管理人员2024/5/11第42

如何制定xx集团母子公司人事管理制度？xx集团母子公司人事管理人事管理职能定位人事管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第43

管理内容人力资本管理管理原则（1）遵循人力资本价值最大化；（2）人力资本使用效能最大化；（3）人力资本道德风险最小化管理内容（1）委派人员的任命；（2）委派人员的绩效考核；（3）委派人员的信息化管理管理程序委派人员按照《公司法》、《公司章程》要求，授权经理层向子公司委派高层管理人员人员管理制度由母公司经理层负责制定委派人员的相关管理制度管理方法母公司对委派人员采取述职报告、绩效考核相结合的方式管理责任由母公司经理层负责对委派人员进行绩效考核，薪酬委员会负责委派人员的薪酬方案设计，审计委员会对委派人员进行经济行为审计人力资源管理母公司职能定位仅负责子公司人力资源宏观管理，即子公司人力资源总体方案的审批权，人力资源战略发展规划权管理制度母公司人力资源部协助子公司人力资源部制定相关管理制度并提供技术支持管理方式提供技术支持子公司职能定位负责子公司人力资源微观管理，即子公司人力资源方案的规划设计权，人力资源战略发展规划权管理制度子公司人力资源部负责具体的人力资源管理（招聘、培训、薪酬设计、考核和员工职业生涯规划等）管理方式全面负责子公司人力资源管理绩效考核由总裁负责考核人力资源部管理绩效人事管理制度2024/5/11第44

如何通过战略管理业务流程来进一步明确母子公司人事管理关系？xx集团母子公司人事管理人事管理职能定位人事管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第45

母公司向子公司委派人员管理流程母公司经理层提议批准？委派董事委派财务人员委派审计人员上报总裁审批子公司董事子公司财务、审计委派人员董事长？董事监事会主席？子公司监事监事财务总监审计总监母公司经理层负责考核母公司经理层负责发薪酬母公司经理层负责在离职审计委派人员绩效考核是否2024/5/11第46

建立系统、规范的xx集团母子公司业务管理制度，首先要通过组织机构来界定母子公司业务管理关系xx集团母子公司业务管理业务管理职能定位业务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第47

xx集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其业务管理职能销售部总裁办公室人力资源部人力资源部投资管理部子公司总经理董事会战略研究部审计监察部采购部储运部财务部人力资源部提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会举例2024/5/11第48

如何界定母子公司业务管理职能定位？xx集团母子公司业务管理业务管理职能定位业务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第49

子公司业务管理按业务单元进行分块管理，而且业务的微观管理由子公司全面负责业务管理房地产业务管理钢材贸易业务管理采购管理储运管理项目策划项目规划营销管理经营计划工程建设市场营销物业管理职能单元职能单元这里重点对母子公司业务管理进行分析研究，至于业务单元职能管理在这里不做分析和研究子公司业务管理按业务单元进行分块管理，而且业务的微观管理由子公司全面负责举例2024/5/11第50

如何制定xx集团母子公司业务管理制度？xx集团母子公司业务管理业务管理职能定位业务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第51

业务管理制度管理内容管理原则（1）充分发挥子公司专业化管理能力；（2）充分利用子公司信息对称性管理内容（1）经营计划管理；（2）生产管理；（3）技术管理；（4）营销管理管理程序子公司制定业务年度计划由子公司总经理审批，报子公司董事会审议通过后，再报母公司备案，母公司资产经营部负责业务经营过程监控管理制度由子公司公司制定业务管理制度（母公司资产经营部提供技术指导），但管理制度要与母公司相一致管理方法子公司业务部门每月向母公司资产经营部进行报表，并半年或一个季度上报一次业务工作总结；母公司资产经营部仅按年度经营计划指标来宏观管理管理责任业务微观管理完全由子公司负责2024/5/11第52

如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司业务管理关系？xx集团母子公司业务管理业务管理职能定位业务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第53

母公司经营计划制订业务流程修订经营计划批准？是否资产经营部做经营规划方案拟定年度经营计划争取各经营单位意见各职能部门意见各子公司意见各业务部门意见各事业部意见上报总裁办公会审议上报总裁审批各职能部门经理各业务部门经理各子公司董事长签定经营目标协议书经营计划实施上报董事会审议2024/5/11第54

子公司经营计划制订业务流程修订经营计划批准？是否各职能部门意见子公司根据母公司经营考核目标拟订年度经营计划争取各经营单位意见各业务部门意见上报主管副总审批批准？上报子公司董事会审批各职能部门经理各业务部门经理是否签定经营目标协议书经营计划实施2024/5/11第55

钢铁贸易业务：子公司管理改进计划制订业务流程上交总经理办公会审议公司发展战略制定年度管理改进计划批准？是否管理制度上报技术副总审批是否批准？上报总经理审批上报母公司总裁审批上报母公司总裁办公室审批年度经营目标批准？是否否是批准？总裁办公室备案子公司管理改进计划实施子公司2024/5/11第56

房地产业务：项目投资决策流程市场调研土地价值研究土地招投标项目前期市场研究项目可行性论证上报子公司总经理审批上报子公司董事会审批批准？是否批准？是子公司项目实施投资计划否2024/5/11第57

建立系统、规范的母子公司财务管理制度，首先要通过组织机构来界定母子公司财务管理关系xx集团母子公司财务管理财务管理职能定位财务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第58

xx集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其财务管理职能销售部总裁办公室人力资源部财务管理部投资管理部子公司总经理董事会战略研究部审计监察部采购部储运部财务部人力资源部提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会举例2024/5/11第59

如何界定母子公司财务管理职能定位？xx集团母子公司财务管理财务管理职能定位财务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第60

母子公司财务管理职责定位职能定位母公司投资预算委员会定期（每半年或一年）对xx集团公司重大投资、融资项目、抵押担保、年度预算等事项进行审议将计划内的重大事项（重大投资、融资项目、抵押担保、年度预算等事项）委托给xx集团公司经理层进行管理，但定期进行过程监督委托经理层对子公司重大事项（重大投资、融资项目、抵押担保、年度预算等事项）进行审批财务部负责xx集团母公司重大投融资事项、财务管理体制建立和财务制度制定以及日常的财务管理等，协助投资预算委员会或经理层做好相关的财务管理工作协助子公司建立财务管理制度和运行体制；参与子公司财务审计工作子公司预算委员会定期（每半年或一年）对子公司重大投资、融资项目、抵押担保、年度预算等事项进行审议，并上报母公司进行备案将母公司审批下的计划内的重大事项（重大投资、融资项目、抵押担保、年度预算等事项）委托给子公司经理层进行管理，但定期进行过程监督财务部负责子公司年度预算计划的制定、落实及日常的财务管理工作，协助预算委员会做好相关的财务管理工作2024/5/11第61

如何制定母子公司财务管理制度？xx集团母子公司财务管理财务管理职能定位财务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第62

母公司（xx集团）财务管理制度内容财务原则（1）财务资源利用效率最大化；（2）财务收益最大化；（3）财务风险最小化；（4）财务管理制度规范化；（5）财务信息网络化财务依据（1）法律法规和政策；（2）财务管理准则；（3）财务规章制度；（4）年度财务计划、投融资和预算计划等财务方法通过财务定量分析、定性研究以及访谈调研等形式财务方式宏观管理与微观管理相结合的管理方式财务内容（1）财务战略管理；（2）投融资管理；（3）抵押担保管理；（4）财务管理；（5）预算管理；（6）财务信息管理财务管理程序（1）财务部负责制定财务战略、政策、操作程序及相应的管理制度，并上报经理层、董事会审批，审批后负责组织实施；（2）具有公司（母公司和子公司）投融资、抵押担保审核权，并上报母公司经理层或董事会审批，审批后负责监督实施；（3）负责制定年度财务计划、预算方案，上报总经理、董事会审批通过后，负责监督实施；（4）对财务信息进行研究分析，形成报告上报总经理子公司负责制定投融资、抵押担保计划书，母公司财务部负责审核，并上报总经理审批；子公司负责制定年度预算计划，具有审批权；母公司财务部负责审核，并上报总经理审批；子公司及时向母公司反馈财务管理信息，母公司负责对信息的研究分析，并上报总经理财务管理过程（1）事前管理：通过财务年度计划、预算计划；（2）事中控制：主要通过对计划跟踪、项目审批或相关财务信息分析研究进行过程控制；（3）事后评估：通过母公司内部审计和外部审计，来考核或评价公司财务管理绩效（1）计划内财务管理：年度财务计划、年度预算计划范围内的财务管理采取过程监管；（2）计划外财务管理：计划外财务管理一律实行审批制，子公司制定方案经子公司经理层、董事会审批后，上报母公司审核或审批方可实施；（3）财务管理绩效评估：母公司定期对子公司进行内部和外部财务审计绩效管理每半年或一年做一次财务审计财务责任单位母公司经理层被考核单位母公司财务部2024/5/11第63

子公司财务管理制度内容财务原则（1）在法律上，母子公司财务管理必须遵循独立责任原则和有限责任原则；（2）在产权关系上，母子公司财务管理保证子公司不受母公司不利指示的损害，真正保护子公司权益财务依据（1）法律法规和政策；（2）财务管理准则；（3）财务规章制度；（4）年度财务计划、投融资和预算计划等财务方法通过财务定量分析、定性研究以及访谈调研等形式财务方式宏观管理与微观管理相结合的管理方式财务内容（1）预算管理；（2）投融资管理；（3）抵押担保管理；（4）财务管理；（5）财务信息管理财务管理程序（1）子公司发生投融资、抵押担保管理内容，首先上报母公司财务部进行审核，在经总经理办公会/总经理审批后，子公司才具有实施权。（2）子公司制定预算管理方案经总经理、董事会审批通过后，再上报母公司经理层审批备案，方可执行。（3）子公司要定期向母公司上报月报表、季度报表和年度表表并进行相关信息反馈母公司为规避财务风险，应进行内部财务审计，也可定期聘请专业审计机构对子公司进行财务审计；同时通过委派财务总监定期进行述职报告来加强对子公司财务管理财务管理过程（1）事前管理：通过财务预算和财务管理制度来规范子公司财务管理；（2）事中控制：主要通过月报、季报、年报及财务审计、委派财务总监述职来坚强对子公司过程控制；（3）事后评估：通过母公司对子公司财务的全面内部审计和外部审计，来考核或评价子公司财务管理绩效绩效管理每半年或一年做一次财务审计责任单位母公司经理层负责子公司财务管理责任被考核单位子公司经营者2024/5/11第64

如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司财务管理关系？xx集团母子公司财务管理财务管理职能定位财务管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第65

子公司财务年度计划业务流程子公司年度财务计划上报子公司总经理审批上报子公司董事会审议批准？否是批准？子公司实施/母公司备案否2024/5/11第66

建立系统、规范的xx集团母子公司审计管理制度，首先要通过组织机构来界定母子公司审计管理关系xx集团母子公司审计管理审计管理职能定位审计管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第67

xx集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其审计管理职能销售部总裁办公室人力资源部财务管理部投资管理部子公司执行总裁董事会战略研究部审计监察部采购部审计部财务部人力资源部提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会举例2024/5/11第68

如何界定母子公司审计管理职能定位？xx集团母子公司审计管理审计管理职能定位审计管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第69

母子公司审计管理职责定位职能定位母公司审计委员会定期（每半年或一个季度）对母公司业务、管理职能和经营绩效及经营者经营行为进行全面审计将审计权委托给母公司经理层，定期（每半年）对子公司委派人员进行全面审计有权委托外部专业审计公司对母子公司进行审计审计部负责母公司日常的审计业务，协助审计委员会或经理层做好相关的审计业务子公司审计委员会定期（每半年或一个季度）对子公司业务、管理职能和经营绩效及经营者经营行为进行全面审计有权委托外部专业审计公司对子公司进行审计审计部负责子公司日常的审计业务，协助审计委员会做好相关的审计业务2024/5/11第70

如何制定母子公司审计管理制度？xx集团母子公司审计管理审计管理职能定位审计管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第71

母公司（xx集团）审计管理制度内容审计原则（1）独立性原则；（2公正性原则；（3）廉洁性原则审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算和经济合同；（4）业务规范、技术标准审计方法主要采取查账法、财产清查法审计方式内部审计和外部审计审计内容（1）高层领导者任期经济责任审计；（2）高层领导者离职审计；（3）企业破产审计审计程序内部审计由审计委员会于年底向被审计者发行通知，并组织相关部门或人员对母公司高层领导者进行审计外部审计由审计委员会聘请专业审计机构，同时向被审计者发行通知，组织相关部门或人员对母公司高层领导者进行审计审计过程内部审计（1）事前准备：审计委员会一方面组织审计小组，一方面向被审计单位或个人发出通知，并提出审计要求（审计范围、内容、方式和时间等）；（2）审计项目启动：在审计项目启动时，董事长亲自主持会议，并作重要指示；（3）审计项目运作：全面收集与审计相关的资料，在必要时进行内部访谈，争取广泛的意见；（4）审计报告汇报：审计后的报告首先向审计委员会主席进行汇报，然后再向董事会进行汇报并形成决议外部审计（1）董事会形成审计决议或审计委员会内部形成审计决议；（2）聘请审计机构；（3）审计前期准备，协助审计机构做好审计的前期准备工作；（4）审计项目启动，按照审计项目要求，审计机构住进审计单位，并组织项目启动会；（5）审计项目运作，审计委员会或审计部协助审计机构做好全面的审计工作；（6）审计报告汇报，由审计机构向母公司董事会进行审计汇报绩效管理每半年或一年做一次审计审计责任单位母公司董事会审计委员会承担审计管理全部责任被考核单位母公司高层领导者2024/5/11第72

子公司审计管理制度内容审计原则（1）独立性原则；（2公正性原则；（3）廉洁性原则审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算和经济合同；（4）业务规范、技术标准审计方法主要采取查账法、财产清查法审计方式内部审计和外部审计审计内容（1）高层领导者任期经济责任审计；（2）高层领导者离职审计；（3）企业破产审计审计程序内部审计由母公司审计委员会委托经理层对子公司委派人员进行审计或子公司审计委员会对子公司领导者，于每年年底向被审计者发行通知，并组织相关部门或人员对子公司高层领导者进行审计外部审计母公司聘请专业审计机构或子公司审计委员会聘请专业审计机构，分别向委派人员、子公司被审计人员发行通知，并组织相关部门或人员对审计者进行审计审计过程内部审计（1）事前准备：审计委员会一方面组织审计小组，一方面向被审计单位或个人发出通知，并提出审计要求（审计范围、内容、方式和时间等）；（2）审计项目启动：在审计项目启动时，董事长亲自主持会议，并作重要指示；（3）审计项目运作：全面收集与审计相关的资料，在必要时进行内部访谈，争取广泛的意见；（4）审计报告汇报：审计后的报告首先向审计委员会主席进行汇报，然后再向董事会进行汇报并形成决议外部审计（1）母公司经理层或子公司董事会形成审计决议或审计委员会内部形成审计决议；（2）聘请审计机构；（3）审计前期准备，协助审计机构做好审计的前期准备工作；（4）审计项目启动，按照审计项目要求，审计机构住进审计单位，并组织项目启动会；（5）审计项目运作，审计委员会或审计部协助审计机构做好全面的审计工作；（6）审计报告汇报，由审计机构向母公司董事会进行审计汇报绩效管理每半年或一年做一次审计审计责任单位母公司经理层或子公司董事会承担审计管理全部责任被考核单位子公司高层领导者2024/5/11第73

如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司审计管理关系？xx集团母子公司审计管理审计管理职能定位审计管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第74

xx集团总部审计业务流程母公司审计委员会执行审计计划对被审计子公司审计董事经理层人员部门出具审计报告审计管理制度制定年度审计计划上报董事会审批批准？否是法律法规内部审计聘请专业公司审计下达审计通知书上报母公司董事会并备案上报xx集团董事会通知被审计人员并立案处理是否有问题？否有2024/5/11第75

xx集团对子公司审计业务流程母公司经理层执行审计计划对被审计子公司审计子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N出具审计报告审计管理制度制定年度审计计划上报董事会审批批准？否是法律法规内部审计聘请专业公司审计下达审计通知书上报母公司董事会并备案上报xx集团董事会通知子公司董事会并立案处理是否有问题？否有2024/5/11第76

子公司审计业务流程审计委员会执行审计计划对被审计部门或人员高层经营者离职高层管理者被审计部门出具审计报告审计管理制度制定年度审计计划上报子公司董事会审批批准？否是法律法规内部审计聘请专业公司审计下达审计通知书上报子公司董事会并备案上报董事会通知有关人员或部门并立案处理是否有问题？否是2024/5/11第77

建立系统、规范的xx集团母子公司信息管理制度，首先要通过组织机构来界定母子公司信息管理关系xx集团母子公司信息管理信息管理职能定位信息管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第78

xx集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其信息管理职能总裁办公室财务部人力资源部资产经营部子公司执行总裁董事会战略研究部审计部资产管理部财务部审计部人力资源部办公室提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会2024/5/11第79

如何界定母子公司信息管理职能定位？xx集团母子公司信息管理信息管理职能定位信息管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第80

母公司（xx集团）信息的集散地，负责信息的分析研究和信息发布，而子公司是信息的采集、分析和共享的终端，主要负责基础信息收集、整理和传递信息管理子公司信息管理母公司信息管理信息分析研究对内信息发布信息收集整理网站建设信息汇总信息分析研究信息及时传递网络维护管理对外信息发布局部信息发布2024/5/11第81

如何制定母子公司信息管理制度？xx集团母子公司信息管理信息管理职能定位信息管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第82

信息管理制度内容管理原则（1）信息基础资料要真实、全面、准确、可靠；（2）信息传递、反馈要及时；（3）信息管理采取限权式管理，考核指标公开化，考核程序简单化，考核过程透明化；（3）考核数据要详实、全面、准确；（4）对考核结果分析要真实、公平、客观管理方法xx集团是整体公司信息的集散地，主要采取宏观管理和对外信息发布，而xx集团下属子公司是的源头，也是信息使用终端，主要采取微观信息管理（业务信息、职能管理信息的及时收集、整理、上网等）管理程序信息网络管理：母公司办公室负责网站建设、日常网络维护，并负责制定网络安全运行管理制度，子公司仅负责网络使用；即母公司负责整个公司的信息管理，子公司只负责使用，如果出现问题应及时上报母公司信息资源管理：母公司负责信息资源的综合管理，包括信息汇总、研究、对外发布、信息分级授权管理等，子公司负责信息收集、整理、传递、信息管理制度执行等。即子公司的信息管理是为母公司服务的管理过程（1）母公司办公室负责全面的信息化管理，并将相关信息及时反馈给总经理；（2）办公室根据信息的保密等级将信息进行分级管理，内部信息共享按授权等级分享；（3）母公司办公室负责日常的信息监督和管理，定期（一月或一个季度）对母公司各部门或各子公司相关信息的管理绩效进行考核；（4）母公司各部门或各子公司在严格执行信息管理制度的同时，对信息管理的意见或建议及时反馈给母公司办公室；（5）母公司各部门或各子公司没有独立对外发布信息的权力，必须按信息管理相关程序进行层层申报方可。绩效管理母公司办公室每季度对相关部门或子公司考核一次管理责任单位母公司办公室承担信息管理全部责任被考核单位母公司各部门、子公司2024/5/11第83

如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司信息管理关系？xx集团母子公司信息管理信息管理职能定位信息管理制度业务流程组织结构？2024/5/11第84

信息管理业务流程信息汇总内部信息外部信息母公司母公司办公室信息采集子公司业务信息企业文化各事业部信息各业务单元信息职能管理信息其他信息宏观环境信息行业信息法律政策信息上报有关领导内部局域网网站定期维护信息发布信息汇总2024/5/11第85

目录事业部管理模式激励机制管理模式运行体制概述2024/5/11第86

事业部不具有独立法人资格，集团对其管理主要采取集权管理方式，条件许可也可以采取分权管理方式母公司子公司子公司子公司集团/母公司事业部事业部事业部在法律上，事业部不具有独立法人资格，不设立独立帐户，对外不独立承担一切民事法律责任在决策权力上，事业部不具有对外投融资权力，也不具有内部重大项目投资决策权管理方式：集团对事业部主要采取相对集权式管理方式，根据需要可也分权管理管理体系：事业部经营管理体系不具有完全独立性，一般纳入集团经营管理体系之中，事业部只是集团业务单元的一个分支部门在法律上，子公司具有独立的法人资格，独立设立帐户，对外独立承担一切民事法律责任在决策权力上，根据母子公司构成关系，对内外投融资权力是不同的，资本型母子公司其决策权相对较大的，而产品型母子公司其决策权相对较小的。管理方式：根据母子公司构成关系，其管理方式存在很大的差异性，资本型母子公司其管理方式主要采取相对分权式管理，而产品型母子公司其管理方式则采取相对集权式管理管理体系：子公司经营管理体系具有相对独立性，即子公司经营管理体系虽然不纳入母公司之中，但子公司管理体系至少要与集团相一致2024/5/11第87

根据xx集团与现有事业部构成关系和现实客观情况，应将事业部定位于利润费用考核中心总裁办公室人力资源部投资部财务部事业部执行总裁董事会战略研究部审计部办公室财务部人力资源部采购部销售部提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会投资预算委员会利润、费用中心管理中心总裁2024/5/11第88

xx集团对现有事业部主要采取相对集权式管理方式年度利润、费用等考核指标经营过程监管总裁战略研究部总裁办公室人力资源部投资部财务部审计部销售部采购部储运部财务部电站总经理审批、信息反馈等注：这只是示意图，不是未来组织结构2024/5/11第89

xx集团与事业部之间应建立科学、合理的管理体制组织结构管理体制职能定位业务管理事业部集团事业部...2024/5/11第90

集团全面负责事业部组织结构设计事业部组织结构设计原则设计依据：主要根据事业部业务发展要求、业务流程改造实施方案要求以及集团对事业部发展战略定位等相关因素来决定设计原则：战略的协同性、目标的一致性、业务流程的连贯性、资源配置的高效性。集团、事业部分别在事业部组织结构设计中的主要职责集团：集团具有事业部组织机构设计决定权，是在争取事业部经理层各方面一件的基础上而设计的事业部：事业部具有拟定组织结构设计方案权，但没有决定权。2024/5/11第91

xx集团对事业部的战略、企业文化、投资、财务等管理内容采取集权式管理体制战略管理企业文化项目投资财务管理xx集团下属事业部集权式管理why？战略管理：事业部不具有独立法人，其战略发展必须在集团战略发展的框架下，实施公司发展战略企业文化：为了使集团与事业部保持相同的价值观和发展理念，集团对集团公司的企业文化采取集权式管理项目投资：集团下属的所有事业部的项目投资均由集团统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，事业部的项目投资各事业部仅具有建议权而没有决策权。财务管理：集团对事业部的财务均为集权式管理，以提高财务资源利用效率，同时达到规避财务管理风险。2024/5/11第92

也就是说，集团对事业部的重要管理职能具有决策权，而事业部仅具有执行权战略投资财务人力资源审计集团事业部决策权执行权2024/5/11第93

集团对事业部的业务管理主要采取宏观管理与微观过程控制相结合的方式集团事业部汇报制度、审批制度目标管理、过程监控、效果评估事业部总经理与集团总裁签订年度经营目标合同书，事业部业务部门根据年度经营目标制定各业务经营计划，一方面，事业部总经理定期向集团总裁汇报，各业务部门定期向集团对口业务部门进行汇报；另一方面，事业部计划外的重大变动要及时上报集团进行审批集团总裁直接向事业部下达年度经营目标，由集团各部门对事业部经营过程进行监控和宏观指导，实施效果进行阶段性评估营销管理经营计划采购管理储运管理……业务单元2024/5/11第94

建立系统、规范的xx集团对事业部管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理制度战略管理投资管理人事管理业务管理信息管理审计管理财务管理2024/5/11第95

xx集团对事业部战略管理、投资管理采取集权式管理，而对事业部的人力资源管理则采取相对分层式管理战略管理投资管理人力资源管理事业部战略管理完全由集团统一管理，事业部仅具有执行权而没有决策权事业部在战略管理过程中要接受集团的监督和控制事业部投资管理完全由集团统一管理，事业部仅具有执行权而没有决策权事业部在投资管理过程中要接受集团的监督和控制事业部人力资源管理原则：事业部的人力资源管理纳入集团管理体系，即事业部的员工的招聘、培训、考核、薪酬、员工职业生涯规划设计等应纳入集团管理之中。事业部人力资源管理：xx集团主要负责宏观管理，事业部人力资源管理主要负责微观管理，即xx集团主要负责事业部人力资源管理体系和管理制度的建立，而事业部则负责人力资源管理体系和管理制度的执行和实施，并在实施过程中接受集团的监督和控制（事业部规模小，人力资源可由集团代管）资料来源：北大纵横研究成果2024/5/11第96

战略管理制度战略管理内容事业部战略管理制度目的充分体现集团公司资源配置的有效性、战略方向和目标的一致性、投资风险最小化的战略管理目的原则战略制定遵循“科学、客观、可行性”原则；战略实施遵循“快速、高效、务实性”原则战略管理内容（1）公司总体发展战略；（2）业务发展战略；（3）职能发展战略；（4）战略实施计划、目标；（5）战略实施效果评估。战略管理责任战略的制定、实施效果评估由集团负责（具体战略管理由集团战略研究部协助集团经理层完成）战略实施责任战略实施由事业部完成战略管理时间xx集团每三年制定一次总体公司战略，每一年修正一次战略方案战略管理方法由集团董事会提出战略制定意向，委托集团经理层及战略研究部具体负责制定或市场调研，也可委托社会专业公司帮助集团制定公司战略或业务发展战略一旦战略方案制定之后，由各事业部负责业务战略实施，集团战略研究部负责战略实施过程监督和管理战略制定程序（1）由集团经理层立项；（2）战略研究部负责市场调研和战略方案制定，也可委托社会专业公司进行专题研究；（3）在战略研究过程中要充分听取各事业部对战略发展愿望；（4）战略方案初步形成之后，上报战略委员会及董事会进行审议，审议通过后，战略实施方案委托各事业部负责实施，集团战略研究部负责实施过程监控绩效考评由集团经理层负责对事业部战略管理绩效进行评估2024/5/11第97

投资管理内容事业部投资管理制度项目投资管理投资原则（1）遵循资本收益最大化；（2）项目投资风险最小化；（3）资产效用优良化投资内容（1）事业部新项目投资；投资管理程序（1）新项目的投资由集团董事会立项，委托投资预算委员会负责项目的可行性研究；（2）集团投资预算委员会可委托经理层及投资部做好项目的可行性论证；（3）将项目论证报告上报董事会审议，审议通过后，事业部负责项目实施，同时董事会投资预算委员会可委托经理层负责项目实施过程中监督控制投资管理方法集团对新建项目采取集权式管理投资管理责任由集团投资预算委员会负责项目论证和过程监督（也可委托集团经理层负责）；事业部负责投资项目实施投资绩效评估由集团董事会负责事业部投资项目实施效果进行考核固定资产管理不论是折旧价值之内的资产管理还是超出折旧价值的资产管理均由集团进行管理，而事业部仅有资产使用权绩效考核事业部现有资产管理效果由集团资产经营部全面负责并承担责任投资管理制度2024/5/11第98

人力资源管理内容事业部人力资源管理制度人力资本管理管理原则（1）遵循人力资本价值最大化；（2）人力资本使用效能最大化；（3）人力资本道德风险最小化管理内容（1）委派人员的任命；（2）委派人员的绩效考核；（3）委派人员的信息化管理管理程序委派人员按照公司管理制度要求，由集团董事会授权经理层向事业部委派高层管理人员人员管理制度由集团经理层负责制定委派人员的相关管理制度管理方法集团对委派人员采取述职报告、绩效考核相结合的方式管理责任由集团经理层负责对委派人员进行绩效考核，薪酬方案设计及委派人员经济行为的审计人力资源管理集团职能定位全面负责事业部人力资源管理（负责员工的招聘、培训、薪酬设计、考核和员工职业生涯规划等），即负责事业部人力资源总体方案的制定、方案实施管理管理制度事业部严格执行和实施、落实集团人力资源管理制度管理方式宏观管理与微观管理相结合的方式事业部职能定位按照集团要求全面负责事业部人力资源微观管理，即具有事业部人力资源的规划权、建议权、现有人力资源的使用权。管理制度事业部没有制定人力资源管理制度的权力，严格贯彻执行集团管理制度管理方式全面负责事业部人力资源的微观管理绩效考核由事业部负责人力资源部管理绩效考核人事管理制度2024/5/11第99

xx集团对事业部业务管理则采取相对分权式管理，而对财务管理、审计管理、信息管理采取集权式管理，业务管理集团对事业部业直接下达务年度考核指标，并上报业务年度计划，在计划内的业务管理，集团采取相对分权式管理，即采取业务宏观指导和过程监督和控制集团对事业部的投融资管理、抵押担保管理、预算管理、现金管理、财务信息管理采取集权式管理，即事业部不具有投融资、抵押担保、预算、现金资源决策权，仅具有执行权财务管理审计管理信息管理事业部不设有审计部门，但事业部定期接受集团的财务、经营者行为等方面的审计事业部是集团的信息终端，应将业务、财务、仓储、供应等方面的信息及时、准确的上网集团负责信息的收集、整理、分析和研究2024/5/11第100

业务管理内容事业部业务管理制度业务管理原则（1）运行效率最大化；（2）运行成本最小化；（3）管理程序优良化；（4）信息反馈高效化业务管理内容（1）经营计划；（2）利润、费用年度计划业务管理程序（1）业务计划首先由事业部制定或提出年度计划；（2）集团经理层委托总裁办公室负责审核和修正，并制定相对合理的事业部业务计划；（3）集团总裁办公室上报总裁办公会/总裁审批，审批通过后，事业部负责业务计划实施，同时集团总裁办公室负责事业部业务实施过程中的监督控制业务管理方法集团对业务管理主要采取宏观管理方式业务管理责任由集团经理层对董事会承担经营管理责任；事业部仅完成集团经理层下达的经营考核指标业务绩效评估由集团经理层负责事业部经营效果考核或评估业务管理制度2024/5/11第101

财务管理制度财务管理内容财务管理原则（1）在法律上，集团与事业部的财务管理必须遵循统一的财务管理原则；（2）在产权关系上，集团与事业部权益是一致的，因而财务资源具有不可分割性财务管理依据（1）法律法规和政策；（2）财务管理准则；（3）财务规章制度；（4）年度财务计划、投融资和预算计划等财务管理方法通过财务定量分析、定性研究以及访谈调研等形式财务管理方式宏观管理与微观管理相结合的管理方式财务管理内容（1）预算管理；（2）投融资管理；（3）抵押担保管理；（4）财务管理；（5）财务信息管理财务管理程序（1）事业部不具有投融资、抵押担保管理权，由集团集权式管理；（2）事业部制定预算管理方案经总经理审批通过后，再上报集团经理层审批备案，方可执行。（3）事业部要定期向集团上报月报表、季度报表和年度报表并进行相关信息反馈集团为规避财务风险，应进行内部财务审计，也可定期聘请专业审计机构对事业部进行财务审计；在必要情况下可通过委派财务总监定期进行述职报告来加强对事业部财务管理财务管理过程（1）事前管理：集团对事业部实行财务年度计划、预算计划审批制；（2）事中控制：主要通过月报、季报、年报及财务审计、委派财务总监述职来坚强对事业部过程控制；（3）事后评估：通过集团对事业部财务的全面内部审计和外部审计，来考核或评价子公司财务管理绩效管理绩效每半年或一年做一次财务审计责任单位集团经理层负责事业部财务管理责任被考核单位事业部经营者2024/5/11第102

审计管理制度审计管理内容事业部审计管理制度审计原则（1）独立性原则；（2公正性原则；（3）廉洁性原则审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算和经济合同；（4）业务规范、技术标准审计方法主要采取查账法、财产清查法审计方式内部审计审计内容（1）高层领导者任期经济责任审计；（2）高层领导者离职审计；（3）年度经营成果审计审计程序集团经理层委派审计部对事业部经理层、委派人员进行审计，在审计前，向被审计者发行通知，并组织相关部门或人员对子公司高层领导者进行审计审计过程（1）事前准备：审计部一方面组织审计小组，一方面向被审计单位或个人发出通知，并提出审计要求（审计范围、内容、方式和时间等）；（2）审计项目启动：在审计项目启动时，集团总经理亲自主持会议，并作重要指示；（3）审计项目运作：全面收集与审计相关的资料，在必要时进行内部访谈，争取广泛的意见；（4）审计报告汇报：审计后的报告首先向总经理进行汇报，然后再向董事会进行汇报并形成决议绩效管理每半年或一年做一次审计审计责任单位集团经理层承担审计管理全部责任被考核单位事业部2024/5/11第103

信息管理制度信息管理内容事业部审计管理制度管理原则（1）信息基础资料要真实、全面、准确、可靠；（2）信息传递、反馈要及时；（3）信息管理采取限权式管理，考核指标公开化，考核程序简单化，考核过程透明化；（3）考核数据要详实、全面、准确；（4）对考核结果分析要真实、公平、客观管理方法xx集团是整体公司信息的集散地，主要采取宏观管理和对外信息发布，而xx集团下属事业部是的源头，也是信息使用终端，主要采取微观信息管理（业务信息、职能管理信息的及时收集、整理、上网等）管理程序信息网络管理：集团办公室负责网站建设、日常网络维护，并负责制定网络安全运行管理制度，事业部仅负责网络使用，即集团负责整个公司的信息管理，事业部只负责使用，如果出现问题应及时上报集团信息资源管理：集团负责信息资源的综合管理，包括信息汇总、研究、对外发布、信息分级授权管理等，事业部负责信息收集、整理、传递、信息管理制度执行等，即事业部的信息管理是为集团服务的管理过程（1）集团办公室负责全面的信息化管理，并将相关信息及时反馈给总经理；（2）办公室根据信息的保密等级将信息进行分级管理，内部信息共享按授权等级分享；（3）集团办公室负责日常的信息监督和管理，定期（一月或一个季度）对集团各部门或各事业部相关信息的管理绩效进行考核；（4）集团各部门或各事业部在严格执行信息管理制度的同时，对信息管理的意见或建议及时反馈给集团办公室；（5）集团各部门或各事业部没有独立对外发布信息的权力，必须按信息管理相关程序进行层层申报方可。绩效管理集团办公室每季度对相关部门或事业部考核一次管理责任单位集团办公室承担信息管理全部责任被考核单位集团各部门、事业部2024/5/11第104

目录激励机制管理模式运行体制概述2024/5/11第105

激励机制方案设计和实施主要针对xx集团的人力资本人力资本子公司母公司董事长董事监事总裁总监董事长董事监事总经理副总经理xx集团董事会、监事会成员的激励由集团公司决定，经理层激励由xx集团董事会决定，所以在本方案中，对经理层激励进行重点论述xx集团子公司经理层激励由子公司董事会决定，但xx集团具有一定的审批权，也是激励方案设计的重点对象，xx集团公司外派董事会、监事、财务总监的激励请参照外派人员激励方案。2024/5/11第106

确定经营者收入调整激励方案总体水平确定总体激励水平企业规模经理市场供给关系经理市场收入预期经营者过去业绩经营者能力经营者来源本地区经理人收入前任经理人收入本行业经理人收入行业发展情况企业生命周期经营者偏好/年龄税收政策经营者任期长短职业经理人激励方案设计遵循市场化原则及个人收益与创造价值相匹配的原则2024/5/11第107

xx集团职业经理人激励要与市场化接轨，激励方案选择年薪制或年薪与股权激励相结合方式一般工资制年薪制年薪与股权混合式激励收入结构：月薪工资

+奖金+

福利津贴激励效果：经理人没有预期收入，或者说，与企业经营成果相关的预期收入所占比例较小，不能完全达到激励效果适用范围：计划经济体制下的工资结构收入结构：基本年薪

+风险年薪+

福利津贴激励效果：经理人收入完全与企业的经营成果直接相关，而且通过加大风险年薪在总收入的比重来刺激经营者的创造性和经营的主动性，从而达到对经理人的激励效果，但年薪制长期激励效果不明显，容易引发短期行为。适用范围：应用于企业处于发展成熟期、市场不完全竞争型收入结构：年薪

+股权+

股权分红激励效果：经理人收入完全与企业的经营成果直接相关，一方面可以通过风险年薪来刺激经营者的创造性和经营的主动性，另一方面可以通过股权激励使经营者重视企业的长期利益，避免短期行为从而达到对经理人较好的激励效果。适用范围：应用于企业创业初期或成长期、市场竞争非常激烈而具有挑战性的行业2024/5/11第108

目前年薪制存在两种典型的模式（一）一揽子型模式报酬结构及数量适用对象考核指标适用企业激励作用单一固定数量年薪。相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。十分明确具体，如