5S管理系统概念

5S治理系统概念

关键字：5S治理概念

・5S概念

整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻

底清除。

整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加一标示。

清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。

清洁：将上面的3s制度化、规范化，并贯彻执行及坚持提升。

素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

目视治理看板治理办公室5s现场环境

□依据视觉意识化的具体治理方法□揭示治理信息、知会众人的治理方法

目的：八大类别：

・谁都不会弄错•职场的工序治理

・作业效率高•职场的利益治理

•安全有保证・现货治理作业治理

要点：・设备治理品质治理

・无论是谁，都能判定是好是坏（非常）・事务治理•士气治理

能迅速判定，精度高

・判定结果不会因人而异

□办公环境明朗有序化与职员素养提升□营造“客厅工厂”

八大要点：重点：

•共独区分•公私区分・不要物处理•样板区推行

一柜架治理资料归位•整理整顿深化污染发生源计策

•桌面状态抽屉状态彻底清扫点检红单作战

张贴治理事务治理考核评分日常5s确认

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认真第一，聪明第二一什么才是真正的执行

关键字：工厂治理执行

我在一本书上看过这么一个故事，讲的是在一片美丽乡间景色中的一间房子里，墙上装

有三面镜子。

第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。

第二面镜子，清洁精致并装饰有精美雕刻的镜框。

第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面干净清楚的镜子。

当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回

答是：“看到了一面精美的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”

我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子——人们看到的是结

果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己作为镜子的特色（雕刻精美的镜框）。

但执行的难度也正在这儿。在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自

我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出

的“。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。

所以，真正有效的治理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束

越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。这样一来，在大多数情形下,

执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。

这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行

为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行

动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二

然而，拥有“强烈自我''的个人在大多情形下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人

“极度聪明''的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的

缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行'’问题上的真相：因为企业家执行能力太高,

反而导致企业执行能力太低。

在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。

企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。

企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制人治的企业家能力通常是用“能人”,

背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定

要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

美国著名治理学家、《基业长青》一书的作者吉姆?柯林斯从400多位声名显要的美国企业

巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO（见《财富》中文版9月刊）。令人意

外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司前

CEO杰克?韦尔奇等。

相反，上榜的10位企业家有人起初根本就没想到自己是当CEO的料，例如波音公司总裁

比尔?艾伦。柯林斯指出，这十大CEO的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公

司依然能够长久兴盛发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意

成为伟大的领导；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够连续发展。

所以，我觉得中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业

基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。我们应当懂得企业连续增长的源泉，在于制度与

文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道''的前提下，对执行“术''的追求才

有意义。

我将上述有关执行的摸索归纳为这么几点：

第一，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么？我总结了十六个字：认真第一，聪

明第二；制度第一，能人第二。这里强调的明显是不要过分信任个人的“聪明”和"才智”，而

是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，

而凡是无能的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。

其次是执行的方针问题，我也总结了十六个字：结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。

在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，环

绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的成效。

最后是执行过程中需要把握的三个要点。在开始执行前，需要把握的要点是信心第一，成败

第二。对己经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估量应当是在决策前。一旦决定

了，讨论成败就更多是借口。

在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现

象，曾经为得不到100而舍弃，结果却是0,若干成功体会和挫折告诉我们：0.1>0!

在执行终止之后，需要把握的要点是胜利第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建

立起来的，在大多数情形下（像SRRS这种特别情形需要列为例外），要建立一种对事不

对人的执行文化,重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权益对称的机制。

熟悉工厂治理流程

关键字：工厂治理流程

跟单员与工厂治理

跟单员是以完成订单为主线，进行全过程的跟踪，控制，疏通和和谐。作为一名跟单员，

就无法回避工厂的治理细节。跟单员不仅仅是执行层面的事，更多的是计划和治理层面的事。

一个优秀的跟单员必须具有全面的生产进度控制能力，要有严谨的思维，周密的计划。作为

跟单员，你要尽快进入角色，进入状态。

1.很快清楚各部门的职能，熟悉各部门有关人员，特别是负责人。

2.很快熟悉您的企业生产状况，产品，产能。生产工艺，设备，生产线布局等等。这

些都将影响到你的工作成效。

因此作为一名跟单员，必须懂治理，会治理。那就一定要了解企业各部门的职能。第一

我们要知道：

1.制造企业五大职能要素:

销售治理：拓展业务，发展市场

生产治理：设计，制造符合市场，客户需要的产品，

财务治理：用好资金，使产，供，销业务顺利进行。

人事治理：引进人才，培养，训练，鼓励人才。建立必要的考核制度。

物料治理：筹备物料，搞好物流，节省资金，为生产服务。

2.制造业生产的二种类型：

A.MTS需求计划型

定义：根据以往销售情形做销售猜测，并以此来确定最低的成品库存量，有计划地进行

生产的一种类型。也叫面向库存生产。

优点：有存货，可防旺季的产量不足。

有准备，人力，材料，设备上安排到位。

交货及时。

质量有保证，人员较稳固。

缺点：如市场变化，造成缺失。（

B.MTO订单生产型

跟单员的生产跟单，主要就是对生产订单生产型的。

定义：接到客户的ORDER后即安排生产。

优点：在人才，设备，材料上不会造成浪费。

缺点：旺季产能不足，交期把握不准。人力需求上大起大落，人员的稳固性，产品品质

控制。

3.部门职能：

一个企业有很多部门，有明确的分工，承担着各自应负的责任。每个部门有自己的职责,

按照这些职责，进行考核。如：

业务部：接单如何？市场了解怎样？

采购部：材料买的如何？及时，没影响生产。质优价廉。

生管部：生产计划的制定，生产进度的控制上有没有到位？和谐好？

品管部：原材料的把关检查，产品生产过程中品质的控制及成品的检验？

开发部：新品的开发？对新信息的反应能力。

制造部：生产线上人员的治理，教育。生产进度的控制及调整，生产安全，机器设备的

保养。

储运部：仓库物资（成品）保管，货物的清点，货物的装运。

人事部：人才的引进，培训。厂规厂纪的建立。

财务部：资金的运用。成本的核算。

行政科，总务科，（办公用品的制定，工厂的环境卫生，门卫，食堂，厂服等等。）

技术科，设备科，（技术上的指导，厂房，设施的施工，供电设备的治理。水电气的配

置与修理。）

4.企业运行之指标：

获利能力：投资回报？销售利润？

活动能力：资金的周转，运用，库存货的周转？

安定能力：资产负债率？是不是资不抵债？

生产能力：作业生产能力？销售能力？

成长能力：销售收入成长，产品附加值成长，人均产值成长？

设备事故治理制度

关键字：设备事故治理

1主题内容与适用范畴

本标准规定了机动设备事故的区分与处理办法

本标准适用于公司机动设备事故的处理。

2设备事故的划分

2.1设备事故划分为一样事故、重大事故、特大事故三大类。固定资产原值五万元以下

的设备不设重大事故，固定资产原值十万元以下的不设特大设备事故。

2.2设备事故划分标准：

序号

事故情况

特大事故

重大事故

一般事故

1

造成停工缺失

供电中断造成全厂停产一天以上或车间停产三天以上

造成全厂停电30分钟以上

造成全厂（或车间）停电10-30分钟

2

修理费用

修理费用达设备固定资产原值的40%以上

修复费用达设备固定资产原值的20-40%

修复费用达设备固定资产原值的10-20%

设备事故停修时间：指事故发生后修复投产为止时间。

设备事故的缺失：仅计修理工时费，修理材料和备件费用。＜

设备事故的修复费用：是指修理材料和备件费用。

3设备事故的分类

3.1责任事故：由于操作者违反操作规程或粗心大意，擅自离开工作岗位不停车，以及

保护保养不好，检修不良等原因造成的事故。

3.2质量事故：由于设备原设计，安装不良所造成的事故。

3.3自然事故：由于自然原因如雷击、洪水所造成的非人力所能抗拒和排除者。

3.4其他事故：凡不属上述三类事故的事故。

4设备事故的处理

4.1发生设备事故后，应立刻采取措施，停止设备运行，以防止事故扩大，保持现场，

并及时报告班长、修理人员、车间领导会同设备处、生产部共同检查分析事故原因，吸取教

训I,采取有效措施，并应迅速抢修，复原生产，如遇无法控制的易燃、易爆、剧毒等情形时，

应立刻报告安全保卫部门发出警报，并采取正确措施。

4.2事故责任者必须如实反映情形，不得隐瞒或制造假象，对事故的处理做到三不放过,

事故原因分析不清不放过；事故责任者和群众未受到教育不放过；没有防范措施不放过。

4.3事故情节严重或隐瞒事故不报告者，要给予纪律处分或保卫部门依法处理。

4.4事故检查分析后，应由主要责任单位填写“设备事故报告表”一式二份，交车间负责

人签署意见，报设备处、生产部批准后，一份报生产部，一份存设备处，入设备档案。

4.5重大事故应立刻报公司经理和生产部、设备处，在认真组织现场事故分析后才能组

织力量进行抢修，事故报告表三天内报公司。

准时化生产方式与看板治理

关键字：准时化看板治理

在实现JIT生产中最重要的治理工具是看板(Kanban),看板是用来控制生产现场的生

产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通

常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零

件外观等。准时化生产方式与看板治理是密不可分的。

1.看板的功能

JIT生产方式中，看板的功能如下：

(1)生产以及运送的工作指令

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场

所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的

看板取下，以此再去前工序领取。'‘后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。

（2）防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能

运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要

的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

（3）进行“目视治理”的工具

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，”前工序按照看板取下的顺序进行

生产”。根据这一规则，作业现场的治理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于治理。

通过看板就可知道后工序的作业进展情形、库存情形等等。

（4）改善的工具

在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一样情形下，

如果在制品库存较高、即使设备显现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，

所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之

一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立刻使问

题暴露，从而必须立刻采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。

也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储

存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

2.看板治理五大原则

后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程

和方法。

前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系

统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平稳。

不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发觉次品必须停止生产，找到此品

送回前工序。

看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。

应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，

依照看板取下

的数目自然产生。

3.看板的分类

在实际IT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：

在制品看板(productioncard)：(1)工序内看板，(2)信号看板；记载后续工序必须

生产和定购的零件、组件的种类和数量。

领取看板(withdrawalcard)：(1)工序间看板，(2)对外订货看板；记载后续工序

应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。

暂时看板

4.看板与JIT

看板治理可以说是JIT生产方式中最特殊的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板

方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生

产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板治理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看

板治理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”

因为如前所述，J1T生产方式的本质，是一种生产治理技术，而看板只不过是一种治理

工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、

生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现

有的生产治理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，

在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

治理就是制度的推行

关键字：治理制度

看了前面一个人事经理的所谓劣根性的谈论，觉得有些意思，思索最近身边的一些事情,

深有感触。

1、有制度而有意不遵守，以能够不遵守制度为荣，以此作为炫耀。瞧，我在公司多有

地位，犯法了也不会有事。而公司呢，也往往睁一只眼闭一只眼，要么呢就是动真格的。

2、判定做法合理以否，并非以客观标准为依据，总是带着浓厚的私人色彩。自己所言

肯定错不了，他人所言一定是错。正所谓：人谁无私？天下为公，何其难也？诚如是也。

3、改革难，但是让他们改变他们之前的做法更难。其结果，往往导致要改变做法，就

要把之前做法的确定者一起改掉。这个好像成了中国的一大特色，这个我没有到过外国，所

以也只能是好像。

4、所以说，所谓治理其实就是制度的推行。制度制订也许并非难事，但是制度推行就

相当难，特别是新制度的推行，差不多就是要很多人的命。

日本式质量治理模式

关键字：日本式质量治理

质量治理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量治理。

它们的治理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量治理模式，其中最典型的

是美国质量治理模式和日本质量治理模式。

美国是质量治理的发源地，无论是“统计质量治理法''还是"全面质量治理法”都源于美国。

经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量治理思想、质量治理组织制度和质量治理

方法，被称为美国质量治理模式。

美国企业的质量治理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠

事后检验；现在则是以预防为主。第一，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在

市场经济条件下，消费者有自己的挑选权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选

票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。其次，美国企业强调质量的综合

特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五

大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。

他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防,把质量问题控制在产品形成之前。

第四，美国企业非常强调高层治理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质量治理

培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量治理成绩而定，有的企业质量治理成果在红

利和奖励中的比例甚至达到40%。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将质量

指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求

100%的合格率。

美国企业的质量治理组织制度是与其质量治理思想相适应的。第一，质量治理环绕高层

领导和质量治理专家来实施，质量经理和质量治理专家在质量治理中居于核心地位。其次，

将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比

较普遍时才向上级部门报告。再次，常设治理机构和暂时治理机构并存。除质量促进委员会、

可靠性委员会等常设质量治理机构外，美国企业还经常为特定目的设立暂时质量治理机构，

如福特汽车为生产专用部件而成立的暂时工作小组等。第四，美国企业还十分重视质量检验

工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素养。

美国企业的质量治理方法主要是全面质量治理，它是60年代初期由通用电气公司的工

程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用治理

技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户中意的产品。

日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量治理模式。先看看日

本企业的质量治理思想。第一，日本企业树立了“无次品”的质量治理观念。一样国家认为把

废品率降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示,

而是以百万分之几表示，长远目标——是零•日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对

废品进行仔细研究，找出质量治理中存在的问题。其次，日本企业质量治理是面向消费者的。

日本工业标准将质量治理定义为：“质量治理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，

或者是满足顾客需求的服务”。日本企业也认为“质量治理就是发展、设计、生产和服务于一

种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者中意因此，他们提出“最现实的

质量好坏标准就是顾客是否中意”，"百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品再

次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，日本企业重视质

量治理中人的因素，强调全员参与质量治理。

日本的质量治理组织制度同样体现了他们的质量治理思想。第一，重视基层人员和一线

操作人员的质量治理职能。第二，重视加强产品形成早期阶段的治理，把质量治理的重点放

在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性

和稳固性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量治理协作。日本

企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量

保证就极为重要。第五，进行普遍的质量治理教育。

日本企业的质量治理方法在美国企业质量治理方法的基础上有所创新。第一是从全面质

量治理发展成为全公司甚至全社会质量治理，公司内部从董事、经理、中层治理人员、基层

治理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。其次，日本企业重视质

量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”，找出毛病。

安全生产检查与隐患整改制度

关键字：安全生产整改制度隐患

为确保企业员工的人身安全，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实企业的各项

规章制度和安全生产责任制，杜绝和减少各类事故的发生，特制定本制度。

1、检查内容。检查的主要内容是查思想、查制度、查治理、查隐患、查安全设施。

2、检查形式。

(1)联合检查。由分管领导组织，安全生产治理部门协助，组织各级人员进行的安全

检查。

(2)日常检查。由安全生产治理部门组织的检查。

(3)季节性检查。针对季节性易发事故进行安全生产检查。

（4）专业性检查。对安全设施、设备进行的技术性检查。

（5）自检。班前班后进行的自我安全检查。

（6）互检。员工之间进行的安全检查

（7）交接检查。交接班进行的安全检查。

3、检查方式。企业采取季（月）检查与不定期的巡回检查相结合的方式，对企业各部

门、各车间进行全面的安全检查

4、检查整改。检查中发觉的不安全因素，能立刻整改的立刻整改，不能立刻整改的要

制定计划，限期整改。

事故治理制度

关键字：事故治理治理制度

为了及时了解和研究事故原因，把握事故规律，认真吸取教训，以便有效地采取排除事

故的措施，保证安全生产，特制定本制度。

一、事故分类：

（-）在生产操作中，因违反工艺规程、岗位操作法或由于误操作等造成原料、半成品

或成品的缺失，为生产事故。

（-）生产装置、动力机械、电气外表、输送设备、管道、建筑物、构筑物等发生故障

损坏，造成缺失或减产，为设备事故。

（三）产品或半成品不符合质量标准，基建工程质量不符合设计要求，机电设备检修不

符合要求，原材料或成品因保管、包装不良等造成经济缺失为质量事故。

（四）发生着火造成生命财产缺失，为火灾事故。

（五）发生化学或物理爆炸，造成生命财产缺失，为爆炸事故。

（六）违反交通运输规则，造成车辆损坏，财产缺失或人员伤亡为交通事故。

（七）在生产活动所涉及的区域内，由于生产过程中存在的危险因素的影响，突然使人

体组织受伤害或使某些器官失去正常机能，以致负伤人员立刻中断工作，为工作事故。

（A）各级治理工作人员，在工作中发生错误，造成恶果的事故为治理工作事故。

二、事故等级和缺失运算

（―）重大事故：

造成产品日计划产量缺失10%以上，同时产量缺失费达一万元以上；或直接缺失费达

5000元以上事故；或经济缺失虽未达到上述金额，但性质严重，情节恶劣的事故（火灾、

爆炸等），造成人身肢体残废的事故，均属重大事故。

（二）一样事故：

造成产品日计划产量缺失5%,或直接缺失费达1000元以上的事故；因工负伤休三个月

以内的事故，属于一样事故。

（三）微小事故：

直接缺失费在1000元以下的事故，属于微小事故。

（四）职工的伤亡事故划分按国家或劳动部门的有关规定执行。

（五）火灾事故等级划分按公安部的有关规定执行。

（六）事故缺失运算按公司有关规定标准运算。

三、事故的报告、调查和处理

（一）各类事故的治理，由公司分管领导主管并做出处理意见上报，而各职能部

门负责在各自的职责范畴内的事故的报告、调查分析。

生产、技术、设备事故，由生产部负责；

火灾、交通事故，由总经理办公室、生产部负责；

产品质量事故由质检部负责；

事故的赔偿罚款工作，由财务部负责；

事故责任者的纪律处分，由公司决定，由总经理办公室负责执行。

（-）凡发生事故，应立刻向所在部门的领导报告，采取安全措施，重大事故就立刻向

公司领导报告。

（三）发生事故的部门，应认真填写“事故报告单”，按规定的时间上报有关部室和分管

领导。报告上交时间：一样事故不超过两天，重大事故不超过五天。

（四）发生重大事故，由生产部写出“重大事故调查报告书''按规定逐级上报。

（五）不论事故大小，事故单位负责人应在事故发生后，立刻召开事故分析讨论会，本

着“三不放过”原则，对事故调查分析，一定要查明原因，分清责任进行教育，吸取教训，制

定出防范措施，对事故的责任者，提出处理意见。重大事故由调查组提出处理意见，经公司

签署意见后，上报有关部门。一样事故由车间或部门提出处理意见，报公司批准。微小事故

由车间部门处理，报生产部备案。

（六）事故发生后查不出责任人时，由事故单位专责人担负一半责任。无专责人时，由

单位领导负担一半责任。

（七）发生事故后，视事故责任人对错误的认识态度及表现予以不同处理。对能主动承

认错误，虚心检讨，领导批准，可以从轻处理，对隐藏事故情节，推卸责任，嫁祸于人者，

加重处分。

（八）对事故责任者给予制裁，对防止或抢救事故有功的单位和个人给予表彰或奖励。

（九）公司建立事故档案，对所有事故调查分析的资料，如现场检查记录、照片、技术

鉴定、化验分析、会议记录、旁证材料、综合调查材料及登记表、报告书等，应妥善保管。

（十）发生事故，各生产车间和各部门负责人不得隐瞒，并对事故调查报告的真实性和

及时性负责。

（十一）各单位负责人要及时解决和向上反映各类事故的隐患和苗头，若不予解决，

或拖拉、迁就，有关人员将对后果负责。

读书的利益

“你是否同意如下看法：一、我的生活结果总不是我期望的；二、在社会上寻求真爱越

来越难了。”

这是美国某杂志做的一项美国公众调查的两个题目。结果，高中学历的人同意以上感言

的人分别是38%和67%,大学学历是28%和53%,而大学以上学历的人则下降到23%和39%。

该杂志于是得出结论：读书的多少与对生活的中意度正相关；而要寻求真爱，那就去上学。

这个结论的直接含义是：金钱和爱情的成功与教育程度相关。

“要做一个有用的人，一定要上大学吗？”有一次在治疗室，我邻床的女孩

很认真地问医生，这使我想起一个故事：从前有一家人养了一窝猪，其中一只瘦

弱的猪因抢不到吃的，就只好吃了很多主人的书。一次有人来参观猪圈，发觉其

他猪满嘴残食，只有一只非常干净，便夸它两句，不料这只猪竟说了人话：他们

那群猪，一本书不读，简直不是猪。

这个故事本是读书人自嘲的，但也表达了一个人的能力并不应该以读书的多

少来衡量。很多人都同意高学历不一定代表高能力，但为什么高学历往往有高收

入呢？

这与劳动力市场的信号传递有关：雇主和应聘都之间的信息是不对称的，要

判定两个人的能力高低，得在工作中见分晓。但在工作之前双方需要约定酬劳，

所以老板决定给大学学历支付高工资，前提假设：学习是需要成本的，能力高的

人学得容易，所以他学得多，学历高。市场传递了这个信号，所以更多的人追求

大学学历。大学学历的人多了，雇主只好给大学以上的人更高的工资。

劳动力市场的信号传递，使得人们要学习才能证明自己，这又被称为人力资

本的投资。人力资本的投资往往是有回报的，一如白思哲的故事：深圳白思哲

1995年本来有10万元存款，月净收入3000元，这样到2005年他的财富将增加

到46万元。可那年他决定到中山大学进修，3年学费2万元，交通生活费2万

元，1998年毕业时存款只有6万元，其后他获得高收入，年净收入10万元。结

果，在2002年，他就达到了46万元的存款，到2005年，他将有76万元存款。

这是读书给他带来的好处的简单运算，其实现在他还抱得美人归，所以中国

古人说：书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。

TPM活动与IS09000和IS014000的关系？

关键字：TPM精益治理

Q:TPM活动与IS09000和ISO14000的关系？

A：目的是一样的：保证企业的正常生产、治理、经营，建立基本的坚持和

提高的治理体系的活动。它们没有任何的冲突，ISO重点在于粗框架体系建设，

TPM重点在于细实施体系建设。现代ISO体系里强调连续改善，而TPM活动是

具体的手段和模式，两者是互相兼容的一体的活动。

ISO是国际标准，是一种第三方的强制认证制度，IS09000重点立足于品质

角度，IS014000则重点放在安全环保角度，治理体系的建设上着重在于坚持系

统的建设，改善提高并没有得到切实重视，改善的工具重点是QC分析工具。TPM

活动是企业内部认证制度，企业的自发行为，立足于4M的源头治理，是一种精

细化活动，改善的工具重点是设备的固有保全技术及QC等分析工具，连续改善

上有明显的STEP升级制度，约4~8月认证一次，贯彻TPM活动的企业可以有

效推进3年，甚至20年以上，活动特别有活性，而ISO虽然也是长期推行，但

没有活力，认证大约1年~5年一次，由于是一种强制认证，达不到要求的企业

往往花钱来取得证书，导致流于形式化的现象比较普遍。

没有TPM的ISO体系是干瘪的治理体系，有了TPM的ISO体系是有血有

肉的体系，企业没有ISO体系基本上不可能立足，企业没有TPM体系基本上不

可能有竞争力。

人生的意义

MichaelJosephson

不管你是否准备好，有一天一切都会终止。不再有旭日东升，不再有辉煌白昼，不再

有一分一秒的光阴。你收藏的一切，不论是弥足宝贵的还是己经忘记的，都将留给别人。

你的财富、名望和世俗的权益都将变成细枝末节的事情，不管你拥有的还是亏欠的，

都不再重要。

你的嫉恨、冤仇、挫败和妒嫉之心终将消逝。

同样，你的期望、雄心、计划和未竟之事都将终止。曾经无比重要的成败得失也将褪

色。

你来自哪里，用什么方式生活都不重要了.

你是貌美如花还是才华横溢也不重要了。你的性别、肤色、种族都无关紧要了。

那么什么变得重要了呢？你有生之日的价值怎么来衡量呢？

重要的不是你所买到的，而是你所创造的。

重要的不是你所得到的，而是你所付出的。

重要的不是你所学到的，而是你所传授的。

重要的是你的每一次正直、同情、勇敢和牺牲之行为能够使人充实，让人强大或是

能够鼓励他人，让他们以你为榜样。

重要的不是你的能力，而是你的性格。

重要的不是你的记忆，而是爱你的人的记忆。

重要的是你为人所怀念的时间有多长，重要的是谁在怀念你，重要的是他们为什么

要怀念你。

让我们的一生不是因为偶然而变得重要，不是因为环境而变得重要。而是我们自己

的挑选，挑选让自己的生命有意义！

员工非蜡烛培训即保健

“员工是蜡烛，烧完就拉倒！”

很多企业老总口上不说，心里却未必不这么盘算--对他们说，与“员工”

相关的因素经常是一项可以砍掉的“软成本”。目前一样企业中，员工成本可达

企业总开支的40%以上，在服务产业这个比重更高。

任何一个企业家都在喊着“人才是最重要的资源”、“我们重视人力资本投

资”，然后是市场上没有不缺人的企业，治理者们总是在埋怨员工。

越来越多的企业家言必称“人力资本”的时候，他们往往忘了“人力资本”

的属性。

1979年诺贝尔经济学奖得主舒尔茨最早提出“人力资本”这一术语时说，

“每个人出生都拥有一套特别的遗传基因，它决定了这个人的先天能力，而后天

习得的人类本性颇有价值，并可通过适当的的投资得到增强，这种属性应被当作

人力资本”。

对企业而言，增强这种“人力资本”属性的路径在于针对员工实施培训。但

令人尴尬的是，惟一能使自身增值和通过自身增值的经济因素，是最难以评估的

--这也成了治理者们随意取舍的理由，“我为什么要培训员工，我怎么知道培

训是有用的”？

一个问题是：员工培训之于企业是什么？是包袱？是福利？是补品？还是微

量元素？

答案见仁见智。完全取决于治理就是学习

(Trainingmakeslearninghappen)；培训师说，培训是一套既定的有计划地

鼓励学员改变行为的过程；每个治理者都说，培训是企业为了使员工获得或改进

与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工

对企业目标的奉献。

目前，多数公司高层领导对员工培训的必要性忆有比较深刻的认识，花在培

训上的钱也多起来。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少

钱在培训上，花的钱有什么成效，就成为让领导头疼的难题。在一些治理者眼中，

培训甚至已成为企业的一个“保健因素”--企业人力和财力的交互界面显现

在这里“培训，还是不培训，真是个问题。”

其实，上升到经济学或者哲学的意义看，对于人力问题最重要的恐怕不是有

创新能力的人如何进入组织的问题--这只是某种更具原则性的东西的附加而

已。

最重要的应该是：获得满足的人是如何进行工作的一一这是需要每个治理者

必须认真摸索的问题。

大量的证据表明，一个尽力使工作令人中意的组织，将培养和留住大部分高

效率的员工，并享有最忠诚的客户。

更多的公司调查表明，公司在鼓励员工留在公司的各种因素中，薪酬排在

第四位，前三位分别是对工作成绩的肯定、培训和团队归属感。而当前三者不尽

如人意的时候，很多意见就以“薪酬”问题名义显现。

对治理者而言，在人力与财力的交互界面上，治理者如果有着长远的打算，

做出最好的决断并非难事---面对公司战略下的人才问题，最合算的长效解决方

案在于：帮助每一个人，使之变得更有效率--培训你的员工，让他们对工作中

忘

跨过培训回报率十大陷阱：培训培训师光荣照人

一进入2004年，施增虎作为上海通用汽车的培训师就忙于制定本年度的

企业员工培训计划。

“年初制定的培训计划对于公司的人力体系完善非常重要。”这是施作为通

用汽车培训师以来在通用汽车的第八个年头，他是这家公司在中国第一个内部培

训的培训师。

与跨国公司们在培训计划方面的“热火朝天”相比，绝大多数中国企业对自

身员工的教育和培训还只是清晨中蹒跚学步。中国企业中仍有70%-80%的企业

并没有真正认识到企业培训的重要性，更鲜见把培训作为公司一项重要的计划在

年初给予相当的关注。他们在误区中徘徊，并顽疾在身——一边是火爆的企业

培训市场，一边是来自企业“培训无效”的埋怨。

企业培训顽疾

多数治理者重视培训的作用。美国《治理新闻简报》中发表的一项调查指出：

68%的治理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，

53%的治理者认为通过培训明显降低了企业的支出。

摩托拉一项数据表明，他们针对员工培训每投入10亿美元的费用，就能在

利润上获得30亿美元的回报；宝洁公司每年投入在员工培训方面的费用，占公

司全年营业收的1.5%-2%；联邦快递公司除了公司组织的培训，每年给予全球

所员工2500美金自由支配的培训费用……

“觉醒过来的中国企业在培训投入占销售额的比例上一点都不比外国企业

少，但培训成效大都不理想。”在中国市场上有着将近10年企业培训体会的资

深培训经理王拓轩说。王早前任职于中国宝洁公司和罗兰贝格咨询，现担任上海

拓晟治理咨询公司总裁，谈起中国企业的培训现关来感叹良多。

“每个企业由于事业的性质不同，其能力胜任模型和要求的人员素养也不

同，因此培训的性质不同，衡量培训成效要考虑的不同，但目前中国企业多数没

有这样的模型，不知道需要什么样的人才。”长期就企业胜任到素养进行培训的

上海人才有限公司总经理张伟俊说，企业在进行培训的时候一定要清楚员工缺少

的是知识，还是技能，或者需要转变观念，培训的目的决定培训的内容和手段。

这是关于企业培训需要达到什么标准的问题，培训需要有针对性。国外企业

职宝洁、摩托罗拉等，在公司整个人力资源系统之上都有一个企业胜任能力模型

(CorporateModel),也就是明确如果要完成企业的使命，该企业需要由什么

样的人组成，这些人需要具备什么样的能力。

“目前很多实施企业培训的公司很多时候不知道他们的员工需要学习什么，

为培训而培训。”张伟俊说，此种培训明显成效寥寥。

事实上，这个企业素养模型不仅牵涉到培训，而且贯穿了整个企业人力活动

的过程。比如从招聘开始，对员工候选人面试的问题设计就可以由此出发；甄选

出最符合企业长期发展目标的合适员工；在培训方面,培训的课程针对员工发展、

晋升到某一个高级职位所缺乏的素养来进行开发，就和公司整体前进的目标方向

吻合，培训才能够做到有的放矢。

“我们绝大多数企业内部没有一个人才的统一定义标准，你如果一定要和企

业讨论此事，他可能会回答德才兼备的人才是上上之选，”王拓轩说“培训的依

据和标准没有，导致培训没有针对性。”

除了缺乏企业能力模型这样一个提纲挈领的培训框架，另一个主要的问题就

是国内绝大多数企业没有属于课程开发能力。

“培训目的很重要的一点就是解决企业的实际问题。”王拓轩说。企业培训

投资回报率可能很难运算完全精确，但是经过培训之后，员工开展工作时其行为

方面发生的变化，效率方须得到的改善是可以感知的。

国际上一些以培训出名的公司如宝洁、上海通用汽车采用了一种TIT的方式

来开发课程和进行自我培训。TTT(Trainthetrainer)有一个拗口的中文名，

称之为“培训培训师”培训一即公司内部有一个固定的流程来培训自己的治理

人员，使之成为培训师。施增虎就是上海通用实施TTT计划的培训师。

2003年1-4月份，施增虎就受命前往山东烟台帮助上海通用东岳汽车有限

公司建立起培训体系，培养了30余名兼职培训师，转移了6门课程，为上海通

用汽车“赛欧”移师北上后的成功量产提供了合格的人力资源保证。王拓轩介

绍，他自己当年也被培养成为宝洁的培训师。

TTT培训的过程远不像它的名字那般复杂。通常，潜在成为培训师的宝洁员

工与普通员工先一起参加一个大约为期两天的培训项目。培训项目终止后，潜在

成为培训师的宝洁员工与普通员工先一起参加一个大约为期两天的的培训项目。

培训项目终止后，潜在成为培训师的学员将会多一天与讲师单独交流的机会，讲

师会要求该学员站在培训师的角度，重新摸索刚刚完成的培训项目如何组织和表

述，并传授给学员一系列相关培训技巧。

宝洁90%甚至95%以上的培训都是通过TTT这种方式开发的。因为所有课

程都是针对宝洁日常治理和运营过程中所遇到的问题设计和讲授，培训师和学员

一样都能在培训过程中立刻联想到问题发生和解决的情境，从而产生共鸣。

“这样的课程内容和上课方式第一大家容易懂，第二听完之后立刻就能够

产生成效，企业也就能更紧密地把培训的投入和回报联系。”王拓轩说。

另外，缺乏分层级、分序列的培训体系也是一个影响国内企业培训投资回报

率的重要方面。

“纵向来看，一个直线部门的销售代表、销售经理、销售总监应该学习不同

的课程，但现在的情形往往不是这样。”王拓轩介绍。

这种“上大课”的情形直接产生的结果是，部门经理和总监等高层在重复学

习对他们来说一些很基本的概念，而销售代表等相对较低层级员工又在学习脱离

他们实际应用很远的东西。

“这无论对啊个层级的员工来说都是时间和金钱的浪费。”王拓轩说，他碰

到的这种国个培训案例屡见不鲜。

除了层级上的安排，成功开展员工培训的企业也注重培训的分序开展。一些

外企如宝洁，研发、财务、营销等部门除了一些通用课程之外，都按照部门设立

了独立的员工培训发展体系。部门分条线，条线分层级之后就级形成一个密密麻

麻的网络，员工培训阶段目肖在网上哪一点，将来要往哪里去，都在公司的组织

架中有一个清楚的坐标。

跳出观念误区

“最容易被企业忽视的问题是培训理念迷失的问题。”张伟俊说，看看国内

的企业花大力气培训的往往不是根本性的问题，往往把灌输知识、提高技能作为

培训的大部分和全部，“实际上，通过培训师的培训主要体现在观念改变上，

集体培训重点应该是软技能培训。”

施增虎把止前企业培训中的误区做了概括，诸如“培训无用论”、“体会

的员工不需要培训”、“培训很容易”、“有足够的时间”、“员工不合作，甚

至抵制”、“没有优秀的培训资料"、“没有合格的培训教师”、“我们不知道

该如何培训”等等，这些问题拷问所有的“重视人才”的治理者们。

比如关于“培训不合算”的问题，记者采访中遇到很多治理者说因为他们

没有培训而省了一些钱。

虽然培训的直接费用节省了，但实际上，员工在使用机器、设备和原料的

过程中，由于没有培训所缺陷、次品、废品、低效率、过度加工、过度生产和过

度库存等7种浪费（commwip）已证明公司在员工不熟练的生产操作过程中不自

觉地付出了成本，而且往往是更高的成本。

“对于这些观念误区，要克服也简单，就是要把培训作为‘微量元素，，明

确任何企业的健康发展都离不开它。”施增虎说，忽视培训是“捡了芝麻，丢了

西瓜”。企业关键是要从战略治理的高度来看待培训问题，抛弃短视等心理，更

不能把错误的认识和体会作为反对培训的借口和依据。

“很多国有企业在培训上不惜血本，他们或请大学老师，或咨询公司的咨询

员，或培训师或外企的一些资深员工，但成效往往非常有限，关键就在于这些人

都在讲不同的理念，或者公司本身没有确定的理念。”王拓轩说，如此企业培训

往往当成了员工的福利，或者放假的另一种形式而没有起到促进提高生产率的成

效。

张伟俊建议说，对于实施企业培训一定要进行成效评估，“培训上课不是随

着培训师一笑了之，而是要关注长期成效的。”

王拓轩的建议是，一家企业最多跟两三家培训公司建立长期的合作伙伴关

系。由于长期的合作关系，外部培训公司会逐步对这些企业更有了解，设计的培

训更加有针对性中，培训师能在一个逻辑框架下用一种治理语言进行授课，对学

员来说沟通也能在一个更为顺畅的环境下进行。

”但是归根到底企业还是要建立起自己的胜任素养模型，企业外训与内训结

合，完善TTT内部培训机制，这样才能在培训方面走向良性发展的道路。”张

伟俊说，这才可能讨论人力投入的回报问题。

据国际商报消息：海尔风靡全球有缘由

中外企业经营模式

编者按：在当今世界经济发展过程中，各国企业开展跨国经营，在全球范

畴配置资源，已形成趋势和潮流，中国企业也不例外。在一批走出国门的弄潮儿

中，不乏成功的佼佼者，他们“走出去”的时间不同、区域不同、经营方式不同，

企业所在的行业不同、生产的产品不同、所有制形式不同，因此他们“走出去”

的模式是不同的，成功的体会也各有千秋。为了促进中国企业海外经营，本报从

今天起开创《中国企业海外经营模式》专栏，连续刊出一组相关稿件，期望能给

那些已经“走出去”的或者正要“走出去”的企业带来一些摸索和启示。相信每

一个要“走出去”的企业都会根据自身的情形挑选适合本企业的发展策略。

“走出去”不仅仅是出口创汇，更是出口创牌；敢在老师一一德国家门口

打擂台，海尔靠的是产品的高质量；进军美国不怕付出高成本，海尔自信人家赚

钱自己也不会亏本

海尔风靡全球有缘由

闫实强

中国企业在走向世界的过程中涌现了一批成功“走出去”的榜样，其中有

一个名字几乎家喻户晓，它就是仅有19年创业史的“海尔”。创立于1984年，

崛起于改革开放大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成

立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，经过短短十几年的艰苦奋斗和杰出创

新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为美誉环球的跨国企业。海尔在“走

出去”过程中，创下了“海尔”这一世界知名的品牌，成功地扮演了中国企业进

军世界排头兵的角色。那么海尔是如何成功走向世界的呢？

海尔人眼中的“走出去”

“走出去”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司

做贴牌，这种企业现在为数不少；“走出去”在另一些企业看来是自讨苦吃，“放

着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔

人认为，“走出去”不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。进军国际市场并

非是海尔一朝一夕的念头，而是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结

果。海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，更重要的是要成为国际化的海

尔，创世界名牌。

准确定位是关键

海尔CEO张瑞敏认为，海尔之所以能够成功走出去，最重要的一条体会

就是搞清楚企业到国外去的定位，而且定位一定要清楚准确。就是说到另一个国

家去，是要创一个世界名牌，还是仅仅想创汇。正是由于海尔把走出去的目标定

位在创世界名牌，从1991年开始，海尔大幅度地把家电产品出口到海外的时候

始终坚持打“海尔”这一自有品牌。在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认

知到了现在的被认同。第一要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过提

高产品质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到海尔产品的内涵。

到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。

张瑞敏这样诠释其创牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，

对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的

收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品

牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海

尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。

先拿定单后定产地

海尔按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量超过建厂盈亏平稳点

时，才开办海外工厂。这充分体现了市场经济以市场为导向规避投资风险的要求,

也与西方国家的厂商“先拿定单，后定产地”的做法异曲同工。例如在美国建一

个冰箱厂的盈亏平稳点29万台，海尔在美国销售量达到40万台的时候，才确定

要建厂。到2001年，海尔在海外已建成投产的海外工厂13个。海尔2002年还

投资建立了巴基斯坦工业园、孟加拉工厂。

先啃骨头后吃肥肉

在进入国际市场时，海尔采用先难后易的战略。海尔先进入欧美等在国际

经济舞台上份量极重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取

得名牌地位后，再以猛虎下山之势进入发展中国家。海尔冰箱能摆在自己的老师

家门口一一德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信

誉。海尔进军美国市场，虽然付出比较高的成本，但是获得的是海尔需要的技术

和人才，并且可以在那里加入美国的家电协会，获得最新的行业信息。至于成本，

只要海尔生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样，人家

赚钱海尔也不会亏本。但是有人说中国是世界工厂不必再去美国建厂，是因为其

思维还停留在只能靠廉价劳动力生产廉价产品来赚钱的思路，这样摸索问题那当

然不能成功走出去了，出去了只能是赔得血本有去无回。

“三位一体”落地生根

海尔按照本土化的方针，实行设计、生产、销售“三位一体”的本土发展

战略。海尔在海外“三位一体”的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市

场的“三个三分之一”（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之

一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在全球拥有18个设计中心，专

门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，

海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4

月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外创立第一

个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生

产中心在南卡州。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼

治银行大厦这座标志性建筑作为其北美的总部，此举标志着海尔“三位一体”的

本土发展战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形

象。

与“狼”共舞共生共赢

张瑞敏把外国企业比喻为“狼”，而且提出“与狼共生共赢”的竞争战略。“与狼共生共赢”

的竞争战略要求海尔随着“走出去''战略的推进，与国际著名企业之间从竞争向多边竞合关系

发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞争合作关系，

实现优势互补、资源共享、双赢发展。这种竞合关系的提出实际上是强调了合作，淡化了对

立，有利于海尔与跨国企业的合作，有利于海尔的进一步发展壮大。但国内很多企业目前还

没有发展到这个阶段，不具备与外国企业合作的资格；也有些企业与国外企业相比还有特殊

的优势，它们合作的必要性并不迫切。

21世纪经济报道：

不要问中国经济能不能做到世界第一先要问中国企业能不能做到世界第一

张瑞敏锐言：不要问中国经济能不能做到世