2020年注册会计师《公司战略与风险管理》2

选择朋友要谨慎，更换朋友更要谨慎。一一富兰克林

战略选择的逻辑框架

公司总战略（公司层成略）

1.公司总战略

发展战略一体化战略密集型战略多元化战略

纵向一体化市场渗透战略相关多元化

横向一体化市场开发战略非相关多元化

产品开发战略

稳定战略

收缩战略紧缩与集中转向战略放弃战略

2.业务单位战略

业务单位战略

基本竞争战略中小企业竟争战略蓝海战略

3.职能战略

职能战略

市场营销战略生产运营战略研究与开发战略

采购战略人力资源战略财务战略

第一节总体战略

本节需要掌握的知识点：

1.发展战略（一体化、密集型、多元化、发展战略主要途径）

2.稳定战略

3.收缩战略（原因、方式、困难）

知识点：发展战略

发展决定了生死

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的

基础上向更高一级的方向发展。

【例】改革开放40年的事实证明，发展才是硬道理，这是一条颠扑不破的真理。习近平主席也反

复指出，发展是解决中国所有问题的关键，这一战略思想要坚定不移。

企业的发展战略包括：

一体化战略、密集型战略、多元化战略。

（一）一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向，延展业务

的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：

纵向一体化：前向一体化、后向一体化

横向一体化

一体化框架图

产品经销商

1—5空里士

后向一体化-----i-----------------

1.纵向一体化战略

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

主要优点：

1.有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

2.可以控制稀缺资源

3.保证关键投入的质量或者获得新客户

主要风险：

1.不熟悉新业务领域所带来的风险;

2.纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该

产业的退出成本。

（1）前向一体化战略

前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化通过控制

销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市

场适应性和竞争力。

【例】光线传媒收购网票网，让其主要销售自己的电影（如《致青春》、《大闹天竺》、《大鱼海

棠》、《从你的全世界路过》）。

适用条件：

1.企业现有的销售商，销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；

2.企业所在产业的增长潜力较大；

3.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

4.销售环节的利润率较高。

（2）后向一体化战略

后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。汽车、钢铁企业应用较多。后向一体化有

利于企业有效控制关键原材料等投入成本，质量，以及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

【例】双汇收购史密斯菲尔德（生猪养殖和猪肉加工）

适用条件：

1.企业现有供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

2.供应商数量较少而需求方竞争者众多；

3.企业所在产业的增长潜力较大；

4.具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

5.供应环节的利润率较高；

6.企业产品价格的稳定很关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

2.横向一体化战略

横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。横向一体化战略主要目的是实现

规模经济以获取竞争优势。

【例】安踏收购了

FILA（斐乐）的大中华业务

Kolon（可隆）

Descente（迪桑特）

Kingkow（小笑牛）

Arc'teryx（始祖鸟）

三季报发布当天，安踏股价市值首次突破2000亿元。与此对比，截止美国当地时间10月16日收

盘，阿迪达斯市值约为1223.63亿港元。安踏大幅超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的体育用品第二大品

11111

牌。

适用条件：

1.企业所在产业竞争较为激烈；

2.企业所在产业的规模经济较为显著；

3.企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

4.企业所在产业的增长潜力较大；

5.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

（二）密集型战略

安索夫矩阵

现有产品新产品

市场渗透:在单一市场，依靠单一产品，目产品开发:在现有市场上推出新产品；

现有市场

的在于大幅度增加市场占有率延长产品生命周期

市场开发:将现有产品推销到新地区或其他多元化:以新技术或市场而言的相关

新市场细分市场；在现有实力、技能和能力基础上多元化；与现有产品或市场无关的非

发展，改变销售和广告方法相关多元化

1.市场渗透一现有产品和现有市场

在你的老本行上行起袖子加油干。公司一般会通过促销或是提升服务品质、产品质量的方式，来

说服消费者购买本公司产品而不选择竞争对手产品。主要为了巩固市场份额。让自己的产品卖得更好。

【例】加多宝和王老吉在《中国好声音》，《明日之子》争夺的都是凉茶饮料的消费者。

“坚守阵地的战略”强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。

市场渗透的基础是增加现有产品和服务的市场份额,或者增加现有市场中的经营业务。

市场渗透战略的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

增加产品的使用频率方法有：

(1)扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。

①通过提供折扣、增加广告来增加市场销售额。

②通过改进销售和分销方式来提高服务水平。

③改进产品或包装提高和加强对客户的吸引力并降低成本。

(2)开发小众市场，目标是在行业中一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。

适合于规模较小企业。

(3)保持市场份额。适合于衰退的市场。

市场渗透的六点适用条件

市场渗透策略的难易程度取决于市场性质及竞争对手的市场地位。

(1)整个市场正在增长,渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。

(2)如果企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下

隆，企业就必须采取市场渗透战略。

(3)如果其他企业由于各种原因离开了市场,采用市场渗透战略比较容易成功。

(4)企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么实

施市场渗透是比较容易的。

(5)当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少的时候,市场

渗透战略也会比较适用。

(6)经验曲线效应使得企业很难向成熟市场渗透。

2.产品开发一新产品、现有市场

企业通常是在扩大原有产品的深度和广度的基础上，推出新一代或者相关的产品给现有客户，提升

公司产品在消费者消费结构中的占有比例。

【例】李维斯面对现有市场推出了手表，满足客户的搭配需求。

产品开发战略适用性:拥有特定细分市场、综合性不强的产品、服务范围窄小的企业可能会采用这

一战略。

企业采用产品开发战略的原因：

(1)充分利用企业对市场的了解；

(2)保持相对于竞争对手的领先地位；

(3)从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

(4)使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

产品开发战略适用情况：

(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

(3)企业所在产业正处于高速增长阶段；

(4)企业具有较强的研究和开发能力；

(5)主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

产品开发战略有利于企业用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。

3.市场开发一现有产品、新市场

公司需要通过产品定位的创新去拟合新市场消费者的需求，或者是通过销售方式的调整、市场宣传

的针对性加强，去激发新市场的需求。

【例】脑白金从保健品市场进入礼品市场。

市场开发战略的主要方向：开辟其他区域市场、细分市场

采用市场开发战略的原因：

(1)企业发现，现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此希望能开发其他市

场。

(2)市场开发往往与产品改进结合在一起，例如将计算机做的更小，引入民用。

(3)现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。

市场开发战略适用条件：

(1)存在未开发或未饱和的市场：

(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

(3)企业在现有经营领域十分成功；

(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

(5)企业存在过剩的生产能力；

(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

4.多元化一现产品、新市场

在现实的商业案例汇编中，最著名的当属乐视，从网络视频、到电视、到手机、再到汽车，每一次

的扩充产品，最明显的动作就是直接通过股权激励的方式引入该领域的高端人才。

【例】LV：布局中国餐饮市场卖包子。2014年斥资1亿美元收购翡翠餐饮集团，旗下翡翠酒家、

翡翠饭店、翡翠小厨、翡翠拉面小笼包等品牌餐厅都十分受欢迎。

(三)多元化战略

1.相关多元化战略、同心多元化

适用条件:企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降。

2.非相关多元化战略、离心多元化

适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市

场。

采用多元化的原因：

(1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

(2)企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中

的财务扩张所需要的资金。

(3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

【例】五粮液收购凯翼汽车

多元化战略优点：

(1)分散风险。

(2)能更容易地从资本市场中获得融资。

(3)当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。

(4)利用未被充分利用的资源。

(5)运用盈余资金。

(6)获得资金或其他财务利益。

(7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。

多元化战略风险：

(1)来自原有经营产业的风险

(2)市场整体风险

(3)产业进入风险

(4)产业退出风险

(5)内部经营整合风险

【例】春都公司因盲目多元化，盲目扩张，如今在市场销声匿迹。

知识点：发展战略的途径

(-)发展战略的主要途径

(-)外部发展(并购)

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。

收购指一个企业(收购者)购买和吸纳了另一个企业(被收购者)的股权而控制该企业。

合并指两个或者两个以上企业之间的重新组合。

1.并购的类型

(1)按并购双方所处的产业分类

1横向并购

2纵向并购

3多元化并购

(2)按被并购方的态度分类

1友善并购

2敌意并购

(3)按并购方的身份分类

1产业资本并购

2金融资本并购

(4)按收购资金来源分类

1杠杆收购

2非杠杆收购

(1)按并购双方所处的产业分类

1横向并购：并购方与被并购方处于同一产业。

【例】中国华住集团已完成对德国最大本土酒店集团德意志酒店集团100%股权收购协议的签署。

根据华住披露的信息，此次交易的基本现金对价约7亿欧元。华住集团运营4000多家酒店，遍布全国

400多个城市，旗下酒店品牌包括禧阴、花间堂、诺富特、美居、桔子水晶、全季、星程、宜必思、汉

庭等

2纵向并购

前向并购:沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。

后向并购:沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。

【例】国内特卖电商唯品会宣布以29亿元收购杉杉商业集团，大手笔布局线下奥特莱斯。杉杉商

业集团位于宁波，是一家在国内市场排名前列的奥特莱斯连锁集团。(前向并购)

【例】IBM斥资340亿美元收购开源解决方案供应商红帽，IBM和红帽称，它们将努力确保其应用

和数据的便携性和安全性。(后向并购)

3多元化并购：处于不同产业、经营上也无密切联系的企业之间的并购。

【例】海航集团参与收购交易超20笔，并购总金额已超过300亿美元。除了金融外，涉及零售、

物流、出行、IT、酒店等多个领域。10亿美元收购了新加坡迅通集团的新加坡物流公司。4.46亿美元

收购英国保险公司旗下美国资产管理业务25%的股份。60亿美元收购美国电子产品分销商等。增持整

意志银行股票成为最大股东。

(2)按被并购方的态度分类

1友善并购：并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产

权转让的一类并购。

2敌意并购：又叫恶意并购，是指友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方

企业的一类并购。或不进行协商，直接在股票市场收购其股票达到控股或兼并的形式。

【例】大陆的战争

MANNESMANNQQn

I同意沃达丰收购曼内斯曼！

|但是为了防止垄断，。工ange必须分拆给法国电信

(3)按并购方的身份分类

1产业资本并购:并购方为非金融企业。

从证券市场取得股权证券或者直接投资。

目标是产业利润，因此往往针锋相对、寸利必争、谈判时间长、条件苛刻。毕竟要一辈子过日子。

2金融资本并购：并购方为投资银行或非银行金融机构(金融投资企业、私募基金、风险投资基金)。

目标是谋求投资收益,是一种寄生资本无需管理企业。因此更具有风险性。

(4)按收购资金来源分类

1杠杆收购(LBO)：收购方的主体资金来源是对外负债(10%75%自有资金)

2非杠杆收购：收购方的主体资金来源是自有资金

【例】赵薇夫妇控制的龙薇传媒以空壳公司收购上市公司万家文化，依据《证券法》对龙薇传媒责

令整改，给予警告，并处60万元罚款；对黄有龙、赵薇分别采取5年证券市场禁入措施。

2.并购战略的动机

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

(2)获得协同效应。

(3)克服企业负外部性(个体理性导致集体非理性)，减少竞争，增强对市场的控制力，避免两

败俱伤。

3.并购战略失败原因

(1)决策不当

【例】2011年科技巨头谷歌为买下摩托罗拉花掉了125亿美元，然而就在18个月之后，谷歌就以

30亿美元的价格将其“贱卖”给联想。自从买了摩托罗拉，联想手机业务不仅没成为全球第三，其全

球市场份额却已经完全跌出前5。

(2)并购后无法很好地进行企业整合

主要是文化整合

70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，这个规律被人们总结

概括为“七七定律”。

【例】杨元庆：怎么连个接机的都木有呢？

联想集团首席运营官罗瑞德：美国员工高谈阔论，中国员工不出声

防止文化带来的挫败

【例】李书福：吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利

与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。

【例】海尔公司收购红星电器厂，文化先行，红星电器厂很快从亏损到龙头。

(3)支付过高的并购费用

【例】并购史上最大败局——美国在线(A0L)收购时代华纳(TimeWarner)

交易规模：1862亿美元

并购后第二年，542亿美元巨额亏损，于2009年重新分拆。

王珠林指出，对于并购项目，中资企业在资本市场平均估值大约是11.8倍，而全球平均数值是8.7

倍，前者比后者高出约36%；中资企业在北美欧洲并购付出的溢价比别人高，扣除风险因素以后，平均

大概是负10%o

(4)跨国并购的政治风险

【例】商务部否决可口可乐收购汇源案；中海油退出竞购优尼科。

如何规避跨国并购面临政治风险

如何防范跨国并购面临政治风险：

1加强对东道国政治风险评估，完善动态监测和预警系统。

2采取灵活的国际投资政策，构建风险控制的坚实基础。

3实行企业当地化政策，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

(三)内部发展

1.内部发展的涵义

内部发展也被称为内生增长,实际就是新建,就是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规

模、利润、活动等内部资源来实现扩张。内部发展是企业主要发展方式。对于高科技设计或制造产品的

企业来说，内部发展成为主要发展战略。

“做大做强一个公司，并不靠收购、并购去完成。”这是DS的管理理念。他们认为，收购、并购

并不一定能够解决客户的问题，他坚信为客户生产出客户需要的产品才是使公司强大的康庄大道。

2.企业采取内部发展的十点动因

(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；

(2)不存在合适的收购对象；

(3)保持统一的管理风格和企业文化；

(4)为管理者提供职业发展机会；

(5)代价较低，在获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

(6)并购会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

(9)风险较低；

(10)内部发展成本增速较慢。

3.内部发展的五个缺点

(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；

(2)企业并不能接触到其他企业的知识及系统，可能会更具风险；

(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。

4.内部发展战略的3个应用条件

(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来

企业考虑是否进入：

①进入障碍高低

②是否可以获取足够的利润

③什么时间进入最为有利

④其他潜在进入者带来的压力和威胁

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约

【例】顺丰速运突然宣布！让马云和刘强东来不及反应。

顺丰斥巨资打造了一家叫做Wow哇哦全球精选店，顺丰速运还开启了新的海淘模式，店里所有商品，

均可以现场查看挑选，最后海外直邮。

(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

【例】半导体芯片研发投资越来越高，未来的5nm工艺芯片研发耗资需要5.4亿美元，3nni工艺就

更烧钱了，工艺研发就需要40-50亿美元，晶圆厂建设需要150亿美元。

阿里进军芯片行业，成立达摩院，建立芯片研究团队。

5.克服进入障碍的能力

(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新经营领域有较强的相关性(自身内部资源)

(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务(整合内外部资源)

(3)企业进入新领域后，有利于发展企业现有经营内容(促进提升自身价值)

(四)企业战略联盟

1.什么是战略联盟

90年代是战略联盟的年代一德鲁克

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

2.战略联盟的特点

(1)经济组织形式角度

战略联盟是并购和新建之间的一种中间形态，联盟内交易是非企业的，因为不完全依赖于某一企

业的治理结构,也是非市场的,交易不完全依赖于市场价格机制。

(2)企业关系角度

组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成

协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。既不同于组织内部的行政隶属，也不同于组织之间的市场交易

关系。

联盟企业之间的协作关系主要表现为:相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补

性、组织形式的开放性

1相互往来的平等性

联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原

则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权,而不受其他成员

企业的决策所左右。

2合作关系的长期性

联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参

与联盟的目标不在于获取短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，实现长远收益的

最大化。

3整体利益的互补性

联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，也不是一个企业对另一个企业的辅助关系，而

是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，

可有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，

这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。

4组织形式的开放性

联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，也不是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是

各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可

有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，

这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。

企业联盟往往是松散的协作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标。若机会来临，

联盟中各成员便聚兵会战；一旦目标实现又各奔前程，或与其他企业结成新的联盟。因而企业战略联盟

本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

(3)从企业行为来看

联盟行为是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企

业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。

通过战略联盟把各个企业独有的优势利用起来，每个环节都是一流的。

3.企业战略联盟形成的动因

(1)促进技术创新。高新技术的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略

联盟的方式共同分担。

(2)避免经营风险。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场

开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技

术创新的风险。

(3)避免或减少竞争。以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用。这种竞合思路不仅表现

在供应者和购买者之间，也表现在同产业中的竞争对手之间。

(4)实现资源互补。

(5)开拓新的市场。迅速实现经营范围多样化和经营地区的扩张

(6)降低协调成本。(上述前五条并购方式也能实现)

4.企业战略联盟的主要类型

从股权参与和契约联结的方式角度来看包括三类:

(1)合资企业(联盟合资关注更多战略意图，一般合资关注的是投资回报率)

(2)相互持股投资

(3)功能性协议

功能性协议包括：技术交流性协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。

1技术交流性协议

联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。

2合作研究开发协议

分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。

3生产营销协议

通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构

和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性,

甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。

4产业协调协议

建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

股权式战略联盟和契约式战略联盟区别：

1契约式更强调相关企业的协调与默契，更具有联盟本质。

2契约式其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。

3契约式战略联盟企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟的成员之间

的沟通不充分、组织效率低下。

4股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分拥有对方的形式，增强双方的信任感和

责任感，因而更利于长久合作。

5股权式不足之处是灵活性差.

根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类

阶段联盟内容

1.许可证协议

2.交换许可证合同

3.技术交换

研究开发阶段的战略联盟

4.技术人员交流计划

5.共同研究开发

6.以获得技术为目的的投资

7.OEM(委托定制)供给

8.辅助制造合同

生产制造阶段的战略联盟

9.零部件标准协定

10.产品的组装及检验协定

销售阶段的战略联盟11.销售代理协定

12.产品规格的调整

全面性的战略联盟

13.联合分担风险

5.企业战略联盟管控

战略联盟管控从两个角度入手：

(1)订立协议

战略联盟之间，出现纠纷一般在内部商议，很少选择成本较高的法院或者仲裁，这要求他们明确战

略联盟协议的一些基本内容：

1严格界定联盟目标

2周密设计联盟结构

3准确评估投入资产

4规定违约责任和解散条款

(2)建立合作信任关系

联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。

【例】华远正在进行一个烂尾楼项目，急需大笔收购资金。这时候，手握大量现金的潘石屹，打起

了华远手中烂尾楼项目的主意，急着登门拜访任志强。找了个小店潘石屹就让任志强把烟盒拆了，在烟

盒纸的背面写上谈定的这两三个主要条件。最后，任志强和潘石屹分别在烟盒纸上签名，这就变成一纸

合同。

知识点：稳定战略

稳健中不忘发展，发展中不忘稳健一李嘉诚

【例】李嘉诚进入房地产业的时候，这个行业其实在香港已经是热门了，被很多人视为闭着眼也能

赚钱的行业，可李嘉诚还是采取不输不赔但资金回笼缓慢的只租不售的稳健发展策略，而这也保证了李

嘉诚在地产生意上的长久性。

1.稳定战略的概念

稳定战略又称为维持战略,是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基

本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

1采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，只需要集中资源用于原有经营范围和产品，

增加其竞争优势。

2稳定战略多适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。

2.稳定战略的优点

1风险较小，可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源。

2避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险。

3避免资源重新配置和组合的成本。

4防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

3.稳定战略的风险

1一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就失去平衡，将

会使企业陷入困境

2稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对

风险的敏感性和适应性

知识点：收缩战略

收缩战略也称为撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

【例】2019年滴滴CEO程维宣布：公司将做好过冬准备，对非主业进行“关停并转”。所谓关停

并转，是关闭、停办、合并、转产的简称。而滴滴的非主业，包括外卖业务、酒店旅行、票务系统等.

关掉“副业”后，滴滴将进行减员，将有大约2000人被裁撤，整体裁员比例达到全员的15%。

1.采用收缩战略的原因：

(1)主动原因：

1大企业战略重组的需要。波士顿矩阵就是依据，为了筹措运营资本所需资金、改善企业投资回报

率。

2小企业的短期行为。小目标达成就不愿继续。

(2)被动原因：

1外部原因。外部环境出现危机，整体经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观、

时尚变化、竞争行为等

2企业(或企业某业务)失去竞争优势。内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等。

2.收缩战略的方式：

(1)紧缩与集中战略

1机制变革。包括：调整领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制和约束机

制。

2削减成本战略。包括：削减各种成本；削减各种费用；削减部分资产；削减部门规模。

3财政和财务战略。包括：建立有效的财务控制系统，严格控制现金流；与关键债权人协商重新签

订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换为其他财务证券(贷款变股权)。

(2)转向战略

更多地涉及企业经营方向或经营策略的改变

1重新定位或调整现有的产品和服务(改变产品或改变定位)

2调整营销策略(价格、广告、渠道方面推出新举措)

【例】标致雪铁龙集团总裁菲利普•瓦兰在2012年度财务发布会上表示：“我们的标致和雪铁龙

品牌定位过于相近。”为解决这一问题，PSA集团将着力加大两品牌间的市场差异化，雪铁龙品牌也有

望进军更低端的市场。

(3)放弃战略

放弃战略的类型：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略

贸易。

1特许经营

特许经营是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可

以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种

方式。

2分包

分包是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。

3卖断

卖断是指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

4管理层与杠杆收购

管理层与杠杆收购是指一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家财团，母公司可以在

短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。

5拆产为股/分拆

拆产为股/分拆是指母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所

有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机

构。

6资产互换与战略贸易

资产互换与战略贸易是指所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。

3.收缩战略的困难

收缩战略的困难主要来源于对企业或业务状况的判断和退出障碍两个方面。

对企业或业务状况的判断：主观分析和思考。

退出障碍：客观存在并影响。

(1)对企业或业务状况的判断

1分析企业产品所处的生命周期及今后盈利和发展趋势。

2产品或者业务单位当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。

3思考腾下来的资源应如何运用。

4寻找一个愿出合理价格的买主。

5放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。

6关闭一家企业或工厂，是否比微利运营更合算。

7准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

8用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

9企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

10寻找合适的买主。

(2)退出障碍

1固定资产的专用性程度。具体业务或地点的专用性程度。

2退出成本.包括劳工协议、重新安置成本、备件维修能力等。

3内部战略联系。

4感情障碍。员工、管理人员的抵触。

5政府与社会约束。政府失业率问题。

知识点：基本竞争战略

波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略:

(-)成本领先

什么是成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把

成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先战略不意味着短期成本优势或者仅仅削

减成本，而是通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

【例】春秋航空利润率稳居中国所有航空公司第一名，服务全砍掉，去掉商务舱和头等舱，全部

改为经济舱，只要飞不死，就往死里飞，别家的飞机一天飞4-5次，春秋的飞机一天飞8次。

1.企业采取成本领先战略的优势

企业采用成本领先战略可以使企业有效地对付产业中的五种竞争力量，以其低成本优势，获得高

于行业平均水平的利润。

①形成进入障碍

②增强讨价还价能力

③降低替代品的威胁

④保持领先的竞争地位

【例】形成进入障碍、降低替代品的威胁

可乐有著名的4A原则：

Available买得到

Affordable买得起

Acceptable愿意买

Activation刺激买

可乐税前净利率：4%〜5%

①谁也不愿意去做碳酸饮料，利润那么低，卖贵了就没人买

②仅有几个替代品，非常可乐、崂山可乐，面对人家的规模经济，毫无竞争力

【例】增强讨价还价的能力，保持了领先的地位

贝塔斯曼VS亚马逊

贝塔斯曼：曾经150万会员，年营收1.5亿元人民币

每个月邮寄费300万，《读者》广告每个月18万

2003年，贝塔斯曼关闭全国所有业务，撤离中国

亚马逊：低租金、低库存、低员工数、直销

没事就给打折，讨价还价能力超强

2.成本领先战略实施条件

(1)市场情况

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

(2)资源和能力

①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。

②降低各种要素成本

③提高生产率。

④改进产品工艺设计。

⑤提高生产能力利用程度。

⑥重点集聚。

⑦选择适宜的交易组织形式。

3.采取成本领先战略风险

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(扩大规模、工艺革新)与积累的经验一笔勾销。

(2)产业的新加入者或追随者，通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至

更低的产品成本。

(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

【例】技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销

2006年10月，长虹投资9990万美元，拥有了韩国第三大等离子制造商韩国OrionPDP75%的股权。

2005年，索尼、东芝退出等离子；2008年，日立、先锋退出。三星、LG电子也放弃了等离子面板新的

投资计划，中国台湾的中华映管等也出售了等离子业务。长虹终于成了“孤家寡人”，并萌生退意。

【例】产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学

习。

腾讯推出QQ等产品。

【例】市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

2009年有调查显示，山寨手机在国内市场占有率已经接近30%,2017年针对山寨机问题，小米创

始人雷军的回答是“小米和同行几乎干掉了所有山寨机”

不过，根据欧盟知识产权局与国际电信联盟最新发布的研究报告称，2015年山寨手机卖出了1.84

亿部，导致该行业损失高达453亿欧元。

不管怎样，山寨最终会消失

(二)差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额

外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，创造和拥有这种差异

化的企业将获得竞争优势。

【例】太平洋阿胶咖啡：当驴子遇见咖啡

今年刚刚成立的品牌椿风，主打养生茶饮。在椿风的菜单中，众多草本药材如人参、蜂王浆、罗汉

果、燕窝等都是原材料。

深圳本土品牌燕熙亭将燕窝加入菜单，月复购率高达90%。

1.采取差异化战略的优势

差异化战略可以很好的防御产业内的五种竞争力，获得超过平均水平的利润。

(1)形成进入障碍

(2)降低顾客敏感程度

(3)增强讨价还价能力

(4)抵御替代品威胁

2.采取差异化战略的风险：

(1)企业形成产品差别化的成本过高。

(2)市场需求发生变化。

(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

【例】企业形成产品差别化的成本过高

”芯片行业10亿起步，10年结果”。

巨额成本、复杂度极高、研发周期长

华为麒麟980的一款芯片的研发费用5亿美金，和小米全年研发费用差不多。

【例】市场需求发生变化

陈冠希那个年代或许安全才是需求，市场现在的需求是娱乐。

【例】竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

谷歌推出“苍蝇”羽绒服，卖价3500元。其后许多商家推出几百元类似的衣服。

3.差异化战略实施条件

(1)市场情况

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

②顾客的需求是多样化的；

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

(2)资源和能力

①具有强大研发能力、产品设计能力；

②具有很强市场营销能力；

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能

力。

(三)集中化战略

集中化战略是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获

取竞争优势。一般是中小企业采用的战略。

可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。

【例】在某电商平台搜索朵唯手机，显示的结果大多为老人机，主打大屏、大声、大字以及超长待

机时间，而价格也在二三百元左右。但就消费者的评价来看，朵唯老人机的口碑还不错，销量也相对可

观。

1.集中化战略实施条件

(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。

(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

(3)在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

(4)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

2.集中化战略优势

(1)成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

(2)由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄

厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。

(3)对于大企业来说，采用集中化战略能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲

地带。

3.集中化战略风险

(1)狭小的目标市场导致的风险。

(2)购买者群体之间需求差异变小。

(3)竞争对手的进入与竞争。

知识点：基本战略的综合分析——战略钟

基本战略的综合分析

高

高值战略、差异化

高价高值战略

顾混合35集中的差异化

客

认低价战略

可成本领先

的

价

值1这些战略极有可能

低价低值战略导致最终失败

集中成本领先

低价格高

战略钟——混合战略

某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得低成本优势。

1.提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司

可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

2.生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因是生产工人必须更留心

高质量产品的生产，这会因经验曲线而降低平均成本。

3.注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。

知识点：中小企业竞争战略

探讨两个问题

・零散产业中的竞争战略

・新兴产业的竞争战略

（-）零散产业中的竞争战略

1.什么是零散产业

零散产业一般由中小企业构成,在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份

额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生影响。

零散企业存在于经济活动中的很多领域，如一些传统的服务业、快餐业、洗衣业、照相业等。

2.造成产业零散的原因

造成产业零散的主要原因是产业自身的基础经济特征。

经济角度原因:

（1）进入障碍低或存在退出障碍（烤冷面的竞争）。

（2）市场需求多样导致高度产品的差异化（每个人都有专属的发型师）.

（3）不存在规模经济或难以达到经济规模（市场的快速变化和多样性、消费者对地点要求的差异、

买方市场大企业无优势）.

非经济角度原因:

（1）政府政策和地方法规对产业集中的限制（政府公益性或战略性）。

（2）新产业中没有企业掌握足够的技能和能力，占据重要市场份额。（自身实力）。

3.零散产业的战略选择

三个战略要牢记：

（1）克服零散，获取成本优势（资源能力角度）。

连锁经营或者特许经营、技术创新以创造规模经济、尽早发现产业趋势。

（2）增加附加值一提高产品差异程度（差异化角度）。

(3)专门化一目标集聚(需求多样化角度)。

产品类型或产品细分专门化、顾客类型专门化、地理区域专门化。

4.谨防零散产业战略陷阱

①避免追求支配地位

②保持严格的战略约束力

③避免过分集权化

④了解竞争者的战略目标与管理费用

⑤避免对新产品作出过度反应

(1)避免追求支配地位

【例】15分钟快剪星客多刚完成1亿元B轮融资，它敢追求支配地位么。

【例】西少爷肉夹馍想要一统肉夹馍的天下，要让全国的肉夹馍都变成西少爷，这是不可能的。

(2)保持严格的战略约束力

【例】作为一个吃货，我对冷面制作工艺是有绝对严格的要求的

(3)避免过分集权化

【例】水果摊。顾客：便宜点行不，别两块五了，两块吧。摊主：稍等，我要向LINE经理问一下,

再由他向区域经理请示。

(4)了解竞争者的战略目标与管理费用

【例】烧烤大排档

客户：你的价格贵，我吃别人家。

店家：没办法我的成本高啊。

(5)避免对新产品作出过度反应

【例】客户的习惯不容易改变；客户的等待观望。

(-)新兴产业的竞争战略

1.什么是新兴产业

新兴产业是因为技术创新、消费者新需求的出现或其他原因导致，新形成或者重新形成的产业。

2.新兴产业的特征

从战略制定角度来看，新兴产业最大特点是缺乏游戏规则

新兴产业基本特征是没有游戏规则，共同特征：

(1)技术的不确定性

【例】格力空调要做新能源汽车，要收购珠海银隆，因为看好珠海银隆的核心技术一一钛酸锂电池,

不过目前新能源汽车电池还有三元锂电池、磷酸铁锂电池。

(2)战略的不确定性

【例】开心网刚开始很流行，不知道何去何从，最后被兼并忧郁的死去

(3)首次购买者

【例】五年内，无屏电视将会普及，你购买了么？

(4)萌芽企业和另立门户

【例】权益投资比工薪阶层更有吸引力或者由于技术和战略流动性，新的想法在原公司无法实现。

(5)成本的迅速变化

【例】经验曲线。

3.新兴产业的发展障碍与机遇

新兴产业的主要障碍来源于五力中的供应者、购买者、被替代品三个方面。

4.新兴产业的发展障碍：

(1)专有技术选择、获取与应用的困难

(2)原材料、零部件、资金与其他供给不足

(3)顾客的困惑与等待观望

(4)被替代品的反应

(5)较少承担风险的胆略与能力

这些障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定性、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准、

难以避免的早期高成本等。

5.新兴产业的战略选择：

(1)塑造产业结构

(2)正确对待产业发展外在性

(3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展中占据主动地位

(4)选择适当的进入时机与领域

下列情况具备时，早期进入适合的情况:

①企业形象和声望对顾客至关重要，企业可以因为先驱者而发展和提高声望。

②产业中的学习曲线十分重要，早期进入可以提前进行学习。

③通过早期与原材料供应和分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

④顾客忠诚度较高，首先销售的企业就会获利。

不适合早期进入

新兴产业进入的危险信号：

①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高

的转换成本。

②为了塑造产业结构，需要付出开辟市场的昂贵代价。例如客户教育、法规批准、技术开拓等。

③技术变化使得早期投入过时，并使得晚期进入的企业拥有最新的产品和工艺而获益。

知识点：蓝海战略

1.蓝海开拓者并不将竞争作为自己的标杆，价值创新是蓝海战略的基石。

2.蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，又可以萌芽在产业现有红海之中。

3.蓝海战略不局限于业务战略范畴，它着重于产业和市场边界重建，更多涉及公司战略范畴。

(-)蓝海战略的内涵

红海VS蓝海

红海VS蓝海

已存在的行业口拓展非竞争市场空间)

I参与竞争也规避竞争)

争夺现有需求创造获取新需求

（二）蓝海战略制定/执行的六项原则

［重建市场边界［搜寻的风险下降

注重全局而非理［规划的风险下降

超越现有需求［规模风险下降

遵循合理的战欣丽［商业模式风险下降

将战略执行建成战略的一部分I管理的风险下降

（三）重建市场边界的六条基本路径

1.审视他择产业

2.跨越战略群组

3.重新界定产业的买方群体

4.放眼互补性产品或服务

5.重设客户的功能性或情感性诉求

6.跨越时间

1.审视他择产业

肉搏式竞争的路径是专注于产业内竞争者。

开创蓝海战略的路径是审视他择市场。

【例】日本的手机WAP上网一一开创能上网的手机。

2.跨越战略群体

肉搏式竞争是专注于战略群体内部的竞争地位。

开创蓝海战略是跨越产业内不同战略群体看市场。

【例】奔驰的价格、宝马捷豹的体验，凌志则打造拥有奔驰价格、拥有宝马捷豹体验的汽车。

3.重新界定产业买方群体

肉搏式竞争是专注于更好的为买方群体服务。

开创蓝海战略是重新界定产业内的买方群体。

【例】佳能小型复印机、打印机，从采购者到客户。

4.放眼互补性产品或服务

肉搏式竞争是专注于在产业边界内将产品或服务价值最大化。

开创蓝海战略是放眼互补性产品或服务。

【例】飞利浦除水垢水壶。

5.重设客户功能性或情感诉求导向

肉搏式竞争是专注于产业既定功能-情感导向下的性价比改善。

开创蓝海战略是重设产业功能与情感导向。

【例】宜家。让家，更有家的味道，我不是来买家具，我是享受家的味道。

6.跨越时间

肉搏式竞争是专注于适应外部发生的潮流。

开创蓝海战略是跨越时间参与塑造外部潮流。

【例】CNN24小时新闻。

第三节职能战略

本节需要掌握的知识点:

1.市场营销战略

2.研发战略

3.生产运营战略

4.采购战略

5.人力资源战略

6.财务战略

一、市场营销战略

市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机

会和内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合,并予以有效实施

和控制的过程。

市场营销战略计划的制定是一个相互作用的过程，是一个创造和反复的过程.

第一步：确定目标市场

确定目标市场主要工作是进行市场细分和目标市场选择.

1.市场细分

市场细分就是指企业按照某种标准将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群构成一个子

市场，不同子市场之间，需求存在着明显差别。市场细分是选择目标市场的基础。

（1）消费者市场细分的依据。

消费者市场的细分变量主要有地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。

①地理细分

地理细分，按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（城市农村、地形气候、交通运输等）来

细分消费者市场。

主要是由于处在不同地理环境下的消费者对于同一类产品往往会有不同的需要和偏好，他们对企业

的产品价格、销售渠道、广告宣传等营销措施的反应也常常存在差别。

【例】中国女性油性皮肤的比例比其他地区的人略高一些；中国女性对彩装大色彩下面的小色调的

追求也不一样。

如南方由于气温高，人们比较少做白日装或者喜欢使用清淡的装饰，因此较倾向于淡妆；而北方由

于气候干燥以及文化习俗的缘故，一般都比较喜欢浓妆。

②人口细分

人口细分，按照人口变量（年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、

宗教、种族、国籍等）细分消费者市场。

【例】按年龄划分

第一品牌是赫莲娜，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力

第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相

当的消费能力

第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。

③心理细分

心理细分，按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。

a.生活方式

人们消费的商品往往反映了他们的生活方式，因此，品牌经营者可以据此进行市场细分。

【例】大众汽车公司消费者划分为“循规蹈矩的公民”和“汽车爱好者”。

b.个性

个性是一个人心理特征的集中反映，消费者往往有不同的兴趣偏好。消费者在选择品牌时，会有理

性上考虑产品的实用功能，同时在感性上评估不同品牌表现出的个性。当品牌个性和他们的自身评估相

吻合时，他们就会选择该品牌。

从众心理求异心理攀比心理求实心理

④行为细分

行为细分，按照消费者购买或使用某产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某

种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为

变量来细分消费者市场。

按消费者进入市场的程度，可将一种产品的消费者区分为经常购买者、初次购买者、潜在购买者

等不同群体。

(2)产业市场细分的依据。

有一些与消费者市场细分变量相同，如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购

买准备阶段、使用者对产品的态度等。此外，细分产业市场的常用变量还有最终用户、顾客规模等。

①最终用户

计算机制造商采购产品时最重视的是产品质量、性能和服务，价格并不是要考虑的最主要因素；

【例】飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机制造商所需轮胎必须达到的安全

标准高得多，豪华汽车制造商比一般汽车制造商需要更优质的轮胎。

②顾客规模

一家办公室用具制造商按照顾客规模将其顾客细分为两类顾客群：

一类是大客户，这类顾客群由该公司的全