ch-9战略与组织结构

企业战略管理第九章

战略与组织结构本章内容：企业战略与组织结构的关系企业规模、外部环境、技术条件对企业组织结构的影响几种典型的组织结构Ch-9战略与组织结构3本章重点：企业战略与组织结构的关系组织结构设计与哪些因素有关Ch-9战略与组织结构4本章关键词：组织结构职能型组织结构事业部型组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构Ch-9战略与组织结构5第一节战略与组织结构的关系战略实施的主体是人或人群，他们为了达到一组目标而齐心协力地工作。这就要求企业的组织工作，对实现企业目标所必需的活动进行分类，并对每一类活动都任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要的权利，进而规定各类活动之间的关系。企业的组织结构：组织中各种劳动分工与协调方式的总和。规定着组织内部各组成单位的任务、职责、权力和相互关系。6第一节战略与组织结构的关系定义的4个方面：组织的任务和职责的划分正式报告关系个人汇成部门部门汇成组织的聚集情况纵向和横向上有效沟通、协调和一体化的体系有效实施战略的一个重要方面：将战略与组织结构相联系，建立适宜的组织结构，使其与战略相匹配。匹配程度将最终影响企业的绩效。7第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构基本关系即谁决定谁、谁服从于谁的问题。钱德勒对美国工业企业的战略与组织结构的研究：数量扩大战略阶段。外部环境稳定，企业扩大生产就可获利。匹配：执行生产或销售的办公室。地区扩散战略阶段。扩大为多地区生产和销售。匹配：总部与部门纵向一体化战略阶段。低成本压力。匹配：中心办公室和多部门。多样化战略阶段。避免投资于经营风险，获得高利润。匹配：总部与事业部。组织结构服务于战略，战略的改变会导致企业组织结构的改变。

8第一节战略与组织结构的关系吉尔布莱斯和卡赞加的研究当企业采取复合多样化的战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司报酬率增加了。表明组织结构应该服务于战略。战略与结构配合的指导原则：单一业务和主导业务：职能式结构产品或服务多样化：事业部结构非产品或服务多样化：复合式（或控股公司）结构9第一节战略与组织结构的关系战略与组织结构的主从关系组织的结构要服从于组织的战略。具体表现在：战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；如果在组织结构上没有重大的改变，则企业很少能在实质上改变当前的战略。10第一节战略与组织结构的关系二、战略的前导性与组织的滞后性战略的前导性：战略的变化要快于组织结构的变化组织结构的滞后性：组织结构的变化要慢于战略的改变（新旧交替的时间过程、组织惯性）11第二节组织结构设计的随机制宜理论任何一种组织结构都不能适用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好的组织方式。随机制宜理论认为：最适宜的组织结构主要取决于企业的战略，但也受企业规模和所处发展阶段及其面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。12一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系（一）加农的五阶段组织发展模型p320创业阶段：小型、单一产品的公司。一个人管理。职能发展阶段：单一产品，规模和经营区域扩大。职能专业化。分权阶段：多产品公司。分权参谋激增阶段：增加公司级的参谋再集权阶段第二节组织结构设计的随机制宜理论13参谋职权参谋职权：某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。参谋职权的概念由来已久。在“田忌赛马”的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行使的即为参谋职权。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”（thinktank）“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。参谋职权有助于企业的发展，是适应企业经营管理复杂化和专业化的需要而产生的。

14（二）企业规模对组织结构的影响

企业规模对组织结构的影响表现：规范化程度：大型企业规范化程度高、中小企业对规范化要求低分权程度：大型企业需较多的分权、中小企业较少复杂程性：大型企业具有较强的复杂性第二节组织结构设计的随机制宜理论15二、企业环境与组织结构企业的环境是组织所无法掌控的，只能适应。企业环境决定着组织结构，组织结构应当服从于环境并适应环境的各种不同状态。环境分类：稳定环境和不稳定环境组织结构分类：机械系统和有机系统机械系统：职责界限分明，工作程序精确、职责关系固定、组织等级制度严密。有机系统：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。结论：稳定环境-成功企业倾向采取机械机构；不稳定环境-成功企业倾向采用有机结构。第二节组织结构设计的随机制宜理论16三、技术与组织结构伍德沃德的观点管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大技术在决定组织结构类型中起着关键作用。第二节组织结构设计的随机制宜理论17马克斯·韦伯：同泰勒和法约尔同一历史时期，对西方古典管理理论的确立做出杰出贡献，是公认的现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一，被后世称为“组织理论之父”。对组织结构的设计并没有提出具体的原则。孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了l4条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。第三节组织结构设计的原则18二、有效的组织结构设计杜拉克：能够完成任务的最简单的组织结构就是最优的结构。在设计组织结构之前，需要回答以下问题：为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效在哪个领域成绩不佳，将会威胁企业的绩效什么样的价值观对公司具有真正的重要性，是产品质量、产品安全性还是用户服务？第三节组织结构设计的原则19三、优秀组织结构设计的特点彼得斯和沃特曼：成绩卓越的公司具有简单的组织结构；优秀的公司大都采用事业部制。事业部制的一些特点：事业部功能非常完整老事业部不断分化出新的事业部，贡献者应受到奖励指导原则和标准决定新产品或产品系列发展到什么程度就能自动升格为事业部定期在事业部之间调配人员甚至产品和产品系列而不会发生摩擦和敌意第三节组织结构设计的原则20彼德斯和沃特曼的观点组织结构应满足三个基本需要有效完成基本任务不断革新避免僵化，能对环境做出反应与之对应的三项原则：稳定性原则企业家精神原则破除习惯势力的原则第三节组织结构设计的原则21四、有效性差的组织结构的症状有效性差的组织结构表现出共同的症状：最普遍最严重的弊病：管理层次的增多过多的人出席过多的会议过分注重按章办事、解决部门之间的冲突衡量组织结构有效性的尺度：是否出色地完成了组织目标。第三节组织结构设计的原则22第四节组织结构类型的选择组织结构是组织战略实施的一种手段和措施。必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。组织结构类型：职能型组织结构产品或服务型(事业部)组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构23一、职能型组织结构第四节组织结构类型的选择24职能型组织结构：按企业各单位所执行的工作性质设计德组织结构。优点：职能内部专业化，提高效率，有利于决策权集于高层。缺点：本位主义即重视本部门而非整个企业的目标。职能之间矛盾，企业扩大后决策迟缓，不利于培养高层管理者。第四节组织结构类型的选择25职能式组织结构适用条件：不确定性低的稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；中小企业规模；企业目标集中于内部效率、技术事业化和产品服务质量。第四节组织结构类型的选择26二、产品或服务(事业部)组织结构第四节组织结构类型的选择27产品或服务(事业部)组织结构：将生产和销售某类产品和服务的所有活动都集中于一个单位之内的组织结构。优点：有利于使用专用设备，利于内部协调和统一核算管理，有效开展相关多元化；有利于培养团队意识；有利于培养具有较广职能经历的高层管理者。缺点：事业部之间的资源竞争；集团公司管控问题。第四节组织结构类型的选择28顾客型组织结构（与产品或服务型组织结构类似）总经理人寿保险汽车保险火灾和海事保险第四节组织结构类型的选择29产品或服务(事业部)组织结构适用条件：变化大，不确定性中、高的环境；大型企业；各事业部技术独立性高，相互不关联；企业目标重视对外作用、适应性、顾客满意。第四节组织结构类型的选择30三、区域型组织结构第四节组织结构类型的选择31区域型组织结构：生产产品和服务所需要的全部活动都基于地理位置集中在一起的组织结构。优点：地区灵活性，满足地区竞争需要；授权使各利润中心独立发展；各区域内部职能间有效协调；缺点：保持公司总体目标一致性较困难可能需要更多的管理人员某些参谋职能会重复设置第四节组织结构类型的选择32区域型组织结构的适用条件：各地顾客需求处于变动中的、不确定性中高等的环境地区间技术差异不大、独立性不高大型企业；公司重视地区效用、灵活性和地区内部组织效率的企业目标。第四节组织结构类型的选择33四、矩阵型组织结构第四节组织结构类型的选择34矩阵型组织结构：指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列的组织结构。优点：灵活性、适