国有企业集团加强内部控制建设

国有企业是国民经济增长的核心支撑，面临瞬息万变的环境，要想在众多企业中增强核心竞争力、脱颖而出，就必须强化内部控制建设，尤其对一些大型的国有集团企业亦是如此，其内部组织架构复杂、运营规模较大、面临风险呈现多元化，通过强化内部控制，有利于保证财务会计信息完整准确、防范财务风险、规范各项活动操作，帮助国有企业集团创造更为可观的利润。基于此，本文主要阐述国有企业集团强化内部控制建设必要性，着重分析在实践中所面临的困境和不足，提出改进策略和方法，提升内控有效性。随着国有企业改革不断深入，传统的管理模式较为滞后，缺少适用性，急需结合自身实际情况，建立完善的内控体系，并且执行到位，发挥其制约、监督等作用，使得国有企业集团内部各项操作合法、合规。但事实上，部分国有集团企业实务中，由于多重因素的影响，使得内控管理效果不尽如人意，无法发挥内控对国有企业集团发展的作用，严重制约了国有企业良性发展。因此，国有企业集团必须主动做好定位，梳理内部控制建设、实施中的问题，有针对性地提出解决策略和方法，保障国有企业集团做大做强。国有企业集团加强内部控制建设必要性首先，保证财务会计信息完整、可靠。财务会计信息是否完整、可靠，直接影响国有企业集团各项决策和运营，只有提供准确的财务会计信息，才能使得各项活动顺利、有序地开展。通过加强内部控制建设，将其融入财务会计操作各环节，约束专业人员操作和行为，避免财务会计信息失真或失效，确保财务会计信息更加准确、可靠，及时传递到管理层，科学制定每项决策。其次，有效防范财务风险。对于国有企业集团而言，财务风险是不可避免的风险，只有主动识别、防范这些风险，才能营造较佳的工作环境，助力各项活动顺利开展。因此，加强内部控制建设，是有效防范财务风险的重要工具，能够对各项活动实施中隐藏的风险予以排查，主动做好防范和应对，真正实现财务风险可控化。国有企业集团加强内部控制建设问题分析内控组织架构不健全事实上，部分国有企业集团内控建设过程中，没有充分考量自身实际，也无法主动参考优秀企业的经验，内控组织架构不健全，或者设置组织架构流于形式，不能严格遵循岗位不相容的基本原则，科学设置各项岗位，造成内控建设、执行实施效果不佳，严重阻碍了国有企业集团可持续发展。除此之外，国有企业集团内控建设不断深化，应用逐步成熟，对内控组织架构十分严格，必须做好灵活调整和改进，促使其具有可操作性，但有些国有企业集团忽视了这项工作，没有灵活改进和修订内控组织架构，导致内控建设和推进进度缓慢。内控执行力不够首先，内控执行责任制有待完善。内控执行过程中缺少完善的责任制，不能按照各项任务明确相关人员的工作权限和职责，造成各项活动开展不能具体到人，在实践中一旦产生问题无法立即问责，这大大制约了内控执行力的提升，阻碍了国有企业集团良性发展。其次，忽视内控执行绩效考核。加强绩效考核有利于调动职工工作积极性，但部分国有企业集团在实践中，没有注重绩效考核，具体表现在缺少完善的内控绩效考核指标，也没有结合业务实际灵活调整，不能明确绩效考核的对象、范围和内容，不能全面、客观评估不同责任部门内控执行的效果，难以发挥绩效考核激励等作用，无法提升内控执行力。沟通和交流不畅通良好的沟通和交流是国有企业集团内控建设的关键要素，保证内部各部门、职工间交流畅通，便可确保相关信息传输更为通畅，进一步加快内控建设和实施速度。但是，有些国有企业集团在实务中，忽视了内部沟通和交流，最为关键的是忽视内控信息化建设，没有主动应用最新的信息技术，建立相适应的内控信息系统，不能真正突破部门间信息壁垒，造成各类信息交流和沟通滞后，无法快速传递各类信息，无法提升内控效率及质量。同时，内控信息系统的缺位，难以动态、实时追踪和收集相关信息和数据，也没有对其进行全方位分析，从而确定管理中的不足和薄弱点，使得内控管控效果不理想，无法充分展示内控信息化的优势。此外，内控信息系统与国有企业集团其他业务系统联动，不能加深业财融合，难以快速将相关信息高效传遞，辅助集团科学做好决策，难以提升决策水平，弱化了内控信息系统的使用功能。忽视内控风险评估国有企业集团内控建立和实施中，可能存在诸多风险，做好内控风险评估、应对，尽可能减少风险带来的不良后果，营造较好的工作氛围和环境，是目前关注的焦点。由于部分国有企业集团内控推进中，忽视了对内控风险的评估和应对，没有按照内控推进基本内涵和特征，制定内控风险评估和应对机制，难以高效实施“地毯式”风险排查，主动辨识各类内控风险，没有及时做好分析，掌握各类风险在实际中产生的概率、影响后果等，也难以根据这些特征制定相应的解决策略和方法，导致内控建设和实施中仍受风险的影响和制约，严重阻碍了内控的顺利推进，不利于国有企业集团高质量发展。国有企业集团加强内部控制建设策略和方法健全内控组织架构国有企业集团内控建立、实施的成效，主要取决于内控组织架构是否完善，要激发全体职工的责任心，正确认识内控对集团生存和发展的重要作用，确保内控管理效用得以发挥。所以，要想充分展示内控管理的成效，国有企业集团应主动分析自身业务开展特征、运营规模，搭建相匹配的内控组织架构，并且及时遵循岗位相互分离的原则，合理设置每项岗位，主动撰写各岗位的具体工作职责，以及明确各岗位权限，真正将这项工作交由该机构实施，保证逐层压实内控相关任务和职责，以便于获取较为理想的内控成效。尤为关键的是，国有企业集团内控的推进，内控组织架构并非固定的，要主动迎合实际现状，以及应用状况灵活调整，保证整体组织架构更具有可行性、适用性，保证其始终为内控高效推进夯实基础。确保内控执行到位一方面，明确内控执行责任制。国有企业集团通过结合自身经营管理、内控现状及特征，制定一套严密、完善的内控执行责任制，将各项责任拆分到具体的岗位和职工，明确领导分工，主动落实责任，在实践过程中一旦出现问题立即问责，真正扎实做好内控落实，确保各项业务、制度有人管，通过持续加强内控执行，提升内控管理水平。另一方面，注重内控绩效考评。为了提高内控执行力，必须要注重绩效考评，严格参考相关考评文件和标准，设定多维度、立体化的考评指标，客观、全面评估各责任部门实施内控的进度和质量，切实发挥绩效考评风向标、指挥棒的作用，并且调动广大职工的积极性，形成“人人重内控，个个抓管理”的良好氛围。同时，还可以重视内控绩效考评结果的利用率，将其作为职工岗位调整、薪酬发放的参考，并且配置相应的奖惩机制，真正做到奖惩分明，使得全体职工正确认识内控的重要性，全身心参与到这项工作中，提升内控有效性。注重内部信息和沟通信息与沟通在内控要素中扮演着纽带的作用，要想真正将各大要素主动联合，获取较佳的内控效果，实现内控既定目标，首要任务是疏通信息与沟通的渠道，保持国有企业集团内部、外部、横纵向信息传递和沟通畅通，才能稳定推进各项活动。要想达成这一目标，最为关键的是加快内控信息化建设，为各类信息传输创设较佳的平台，所以国有企业集团必须借助最新的信息技术，搭建完善的内控信息系统，保证内部信息传递畅通，从根本上消除信息孤岛，各部门、职工做好协同参与到内控活动中，展示内控的效用。同时，使用内控信息系统，可以自动化收集相关信息，对这些信息做好分析，主动掌握各类管理中的困境和不足，及时改进和调整，并且将这些信息转变为财务报表，辅助集团科学、合理的决策，避免主观决策和经验决策。除此之外，国有企业集团要从整体层面做好统筹，主动将内控信息系统与其他业务系统集成，加深业财融合，快速将相关信息传递到各层级，高质量开展财务、业务活动。例如，某国企集团主要负责园区土地一级开发及资源开发经营；负责园区基础设施建设，重大项目投资、建设及运营管理等。本企业在实际运营和发展中，尤为重视内部控制，特别是在信息化背景下，加快内控信息系统的建设，使用标准化、规范化的工作流程，顺利开展各项活动，提升内控管理效率及质量，推动企业良性发展。通过建立完善的内控信息系统，可以在实践中获取较佳的应用效果：一是提升管理效率，实现横向协同。集团通过与多个子公司进行交流，对内控进行深入了解，梳理多个关键控制活动，系统排查业务领域间衔接接口，明确业务在不同部门运行环节的漏洞和不足，真正打通集团部门、子公司间的协同壁垒，提高横向协同能力。二是系统谋划，提高技防技控制。集团使用内控信息系统，主动完善内控系统权责设置和关键环节信息化覆盖，将内控重要节点、要求嵌入到信息化系统，实现审批线上流转、控制实时跟进，从而实现内控体系向技防技控升级转型。三是辅助集团科学决策。内控信息系统自动化掌握相关信息，并且将其转变为多元化的财务报表，主动反馈到管理层，为其科学决策提供准确的信息，提高决策水平。落实内控风险评估内部控制建設需要持续调整、适时优化，定期排查内控活动中的各类风险，主动识别和防范风险，创设较为理想的工作氛围，帮助内控顺利开展。所以，国有企业集团推进内控时，必须建立完善的内控风险评估、应对机制，保证其全方位覆盖内控活动，真正实现“无死角”排查，快速识别各环节中隐藏的内控风险，尤其是紧扣关键节点易产生的风险，构建完善的内控风险清单，主动进行分析和评估，明确风险影响程度和发生概率，逐一采取措施和防范方法，实现内控风险可控化，帮助国有企业稳定发展。除此之外，国企必须要主动收集常见风险、突发风险等，对这些风险进行分析，形成可复制的经验，为后续各类风险防范提供参考。当前，国有企业集团内部运营规模大、面临风险多，急需加强内部控制建设，以便于规范各