战略管理MBA7课件

战略管理MBA72024/5/12战略管理MBA7课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制战略管理MBA7战略实施

通过战略性变革，辅以严密的控制手段将战略计划转化为具体行动，达到战略计划所要求的各项目标，最终达到全局制胜的动态过程。战略实施比战略的制定更加重要和困难战略实施是科学，但更是一门艺术战略可以模仿，但战略实施却难以效仿战略管理MBA7战略控制

通过监控战略实施的整个过程，把不确定性因素的影响限定在可以接受的范围内，使企业朝着预定的战略目标前进的过程控制系统包括事前、事中和事后控制战略控制，有战略意识先导性、实施过程的监控已经实施业绩的评价战略管理MBA7主要内容：7.1战略实施的模式7.2战略的内容7.3战略实施与组织结构7.4战略实施与组织文化7.5战略实施与组织领导者7.6战略控制战略管理MBA77.1战略实施的模式

1、指挥型理性行动者——强制执行

2、变革型设计者——通过变革推动战略的实施

3、合作型协调者——发挥集体智慧4、文化型指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则5、增长型评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性战略管理MBA77.2战略实施的内容落实计划：将战略分解为（转化为）重大方案和项目、政策和预算、职能层战略等，便于层层分解和落实建立适当的组织结构：建立适应战略要求的组织结构，或调整原有组织结构编制预算，配置资源：以战略目标为重点配置资源，保证优势资源向具备竞争优势的战略目标合理倾斜战略管理MBA7战略实施的内容营造有利于战略实施的文化氛围：通过调整文化或重塑文化来寻求战略与文化的协调一致适当激励，发挥战略领导的作用：准确地向下属传达组织的战略意图，并且以身作则、不遗余力地推行战略计划控制：利用控制机制来评估战略活动的实施进度和效果战略管理MBA77.3

战略实施与组织结构结构追随战略战略与结构的基本原则：组织结构要服从于组织的战略，战略决定着组织结构类型的变化。

——钱德勒，《战略与结构》1962年战略的前导性和组织结构的滞后性：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。

——钱德勒通过对美国工商企业历史发展的分析得出结论战略管理MBA7战略的前导性和组织结构的滞后性

战略的前导性

企业的变化要快于组织结构的变化。这是因为：企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。

组织结构的滞后性

组织结构的变化常常慢于战略的变化。原因有二：一是新旧结构的交替有一定的时间过程；二是旧的组织结构都有一定的惯性，特别是来自管理人员的抵制，因为他们对原来的结构已经熟悉、习惯，且运用自如。战略管理MBA7战略与组织结构的关系结构追随战略结构影响战略

结构能影响当前战略的行动和对未来战略的选择实施新战略出现新问题绩效下降建立新结构绩效提高战略管理MBA7组织结构的发展模式每当企业发展进步并改进其战略时，就需要一个全新的结构来配合整个战略的实施。

当组织结构不能再提供经理人和组织本身成功实施战略所需的协调和控制时，组织结构就会被改变。通常来说，一个结构的失效源于公司收入的增长及多元化程度的增加。

当公司实施高度的战略多样化时，对其组织结构有着更高的要求——其组织结构应适用于每一个战略。战略管理MBA7战略和结构发展模式销售增长——协调和控制问题有效实施既定战略多部门结构有效实施既定战略销售增长——协调和控制问题职能制结构

简单结构战略管理MBA7

生产财务

工程会计营销人力资源组织结构与企业发展——职能制结构首席执行官公司财务公司R&D公司营销

公司人力资源战略计划

战略管理MBA7营销技术运营人力财务适用于成本领先战略的职能制结构总裁办公室集中化的员工运营是主要职能强调生产过程优化而不是新产品研发相对集中的员工协调各职能规范化程序允许低成本文化的存在总体结构是机械的，职位角色高度结构化战略管理MBA7营销新产品R&D运营人力资源财务R&D营销

适用于差异化战略的职能制结构

总裁和有限的员工营销是主要职能（以追踪新产品概念为目的）强调新产品研发许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来完成有限的规范化以使新产品概念能更方便的出现，变化更易实施总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具结构性。战略管理MBA7部门部门部门

部门生产财务工程会计营销人力资源多部门结构首席执行官公司财务公司R&D公司营销战略计划

公司人力资源战略管理MBA7合作形式事业部形式竞争形式三种不同的多部门结构多部门结构(M型)相关-限制型战略相关-联络型战略不相关/控股公司战略战略管理MBA7产品部产品部产品部产品部产品部战略规划

研发人力资源法律事务营销财务合作形式总裁适用于限制性相关战略政府事务

结构整合策略紧密地联系所有部门。公司的办公室强调集中化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作。研发一般集权化。员工报酬与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关。强调合作共享的企业文化。战略管理MBA7总裁事业部A事业部结构适用于联络型相关战略财务研发营销战略规划人力资源部门部门部门事业部C部门部门部门事业部B事业部D事业部内的各部门结构整合，但不同事业部的部门间不存在联系每个事业部对员工有着自己的预算以利于内部整合公司总部员工对于事业部起顾问作用战略管理MBA7竞争形式适用于不相关多元化战略总裁法律事务财务公司总部人员精简财务和审计是总部最重要的职能，以便管理现金流并确保部门业绩数据的精确性当公司收购或卖出资产时，法律事务职能尤为重要部门间保持独立和不相关以便于财务评估部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用部门间为获得更多的公司资源而竞争审计部门部门部门部门部门战略管理MBA7战略中心企业组织结构创新--互相促进学习战略中心企业要求各成员企业建立价值链和网络价值链的联系战略网络企图发展在基础性或支持性活动中的竞争优势战略管理MBA77.4战略实施与组织文化一个组织执行其战略的能力既取决于它的硬件——组织结构和体系，也取决于它的软件——文化和准则每个公司都有自己独特的文化以推动战略的实施战略管理MBA7组织文化概述

组织文化：一整套为整个公司所共同享有并影响其业务的意识形态、符号和核心价值观的总和组织文化的构成物质文化行为文化制度文化精神文化战略管理MBA7组织文化对战略实施的影响当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进战略的实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施与战略相匹配的强有力的文化对战略实施的主要促进作用体现在：——支持战略的文化提供了一种非正式的规范和环境的监督，可以积极的影响员工的精神状态、性格和动力。——支持战略的文化提供了渗透于全部经营活动中的价值系统，并且促进员工对公司远景和战略的深刻认识战略管理MBA7组织文化对战略实施的影响在文化软弱分散或不健康的公司中，因为缺少一种共同的价值观和准则，组织成员一般很少能够对公司的远景和战略深刻的识别。不健康文化的主要表现：——各部门经理对自己的王国实行高度自治，个人和部门利益往往成为第一位的——对变化和创新怀有抗拒心理，使公司逐渐弥漫一种拒绝变革的、令人窒息的官僚主义氛围——陶醉于过去的成功以至于固步自封，骄傲自大，认为自己总是最好的，不将眼光转向外面以寻求更好的方式软弱的不健康的文化无法对战略实施提供帮助，它会逐渐损害公司的经营业绩，而改变有问题的文化是非常困难的战略管理MBA7组织文化与不同战略的匹配成本领先战略的企业文化经验型的、严谨的、节俭的、控制导向型的企业文化管理

差异化战略的企业文化具有灵活性、创造性的企业文化

集中化战略的企业文化鼓励员工参与管理和决策,文化强调适应性,要求组织成员彼此高度的支持与信任

战略管理MBA7组织文化变革现有文化往往会限制企业所必需的新战略，通常都要通过文化变革使组织文化适应新战略文化解冻：解除现有文化的制约和束缚文化变革：管理层向成员提供一个新的文化模式，说明公司的新战略、全局目标、未来愿景及其实现过程的要求文化再冻结：通过持续不断的有力领导、重新配置资源等推动新战略的实施并巩固文化变革的成果战略管理MBA77.5战略实施与战略领导者战略领导者：企业战略管理的主体，是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的控制者和结果的评价者董事会高层经理人员中层管理者战略管理部门企业智囊团战略管理MBA7战略领导者的能力洞察能力和独立思考想象力和创新能力应变与协调能力理解和关心下属战略管理MBA7战略领导者的任务确定战略方向培育支持企业战略的组织文化，强化社会伦理道德开发人力资本开发和维持核心竞争力建立均衡的组织控制战略管理MBA77.6战略控制战略控制的过程战略形成战略实施战略评价与控制实施战略前提控制（环境跟踪）战略监视战略管理MBA7战略控制的原则

确保目标原则系统性原则适度、适时、适应性控制原则例外控制原则激励性原则信息反馈原则战略管理MBA7战略控制系统战略控制系统的构成

战略控制；业务控制；