战略管理研讨(1)课件

战略管理研讨(1)2024/5/12战略管理研讨(1)超优势竞争概述在超优势竞争的时代中，效率最高的公司会积极地破坏现状、瓦解现有的优势，从一个暂时优势迅速转移至另一个暂时优势。固守过去的优势和试图延缓变革的进行，最后都只有步上失败一途。在这样一个竞争激烈的环境里，企业除了迎接超优势竞争之外，已没有太多的选择了。曾被企业奉为圭臬的传统优势法则，在不断扩大、激荡的超优势竞争下，已彻底溃决。如果脚步稍慢，下一个出局的可能就是你！战略管理研讨(1)超优势竞争概述传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争超优势竞争与四个竞争领域超优势竞争观念的源起应对超优势竞争的新策略工具竞争优势的旧式思考法与新式思考法失败的静态竞争优势竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争超优势竞争的新规则：新七S战略管理研讨(1)超优势竞争概述1、传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争超优势竞争源于全球各企业间的策略运作超优势竞争的四个基础：价格—品质的定位竞争创造新专业知识和建立先驱者优势的竞争既有产品或地理性市场的攻防竞争以雄厚资本为根基，建立资本更雄厚之联盟的竞争“竞争会趋向白热化。以前我说1980年代会是非常紧张的年代，1990年代则更有甚之，当时我或许低估了它的激烈程度。”---GECEOJackWelch价格、品质竞争越演越烈：如家用电器、电脑、汽车、食品等；时机、专业知识竞争越来越频繁：如产品生命周期缩短等；信息时代使得“进入障碍”分崩离析；雄厚的资本也越来越容易被对手以计谋打倒。战略管理研讨(1)超优势竞争概述2、超优势竞争与四个竞争领域超优势竞争的四个竞争领域：成本和品质的竞争时机和专业知识的竞争建立和摧毁碉堡的竞争累积和削减雄厚资本的竞争战略管理研讨(1)超优势竞争概述3、超优势竞争观念的源起管理实践的需要：企业主管们的关注与实践多学派、多种管理理论的整合策略研究学者和思想家的贡献多种管理理论的启迪战略管理研讨(1)超优势竞争概述4、应对超优势竞争的新策略工具四领域分析与四透镜分析：找出企业在每个领域中的地位，并衡量单一策略行动对每个领域的影响的方法。新七S分析：以重新启动每个领域的循环或变换到新的领域的方式，来改变企业在每个领域的定位，及破坏权利平衡的方法。新七S分析可以解析整个产业或竞争对手，找出自己面对超优势竞争者挑战的优势和弱势。战略管理研讨(1)超优势竞争概述5、竞争优势的旧式思考法与新式思考法竞争优势的旧式思考法竞争优势的新式思考法静态的竞争优势理论优势一：成本和品质；优势二：时机和专业知识；优势三：碉堡；优势四：雄厚的资本。每一个优势都会瓦解*；一味地维持优势可能会致命；以摧毁优势取代维持优势为目标；以一连串的小行动来掌握先机**。一连串可模仿的行动带来的利润51015时间（年）一连串短暂的行动积累积成持久的优势展开利用反击企业已转移到第二个优势来自竞争优势的利润10时间（年）每一种竞争优势最后都会瓦解*展开利用反击战略管理研讨(1)超优势竞争概述6、失败的静态竞争优势动态策略互动策略是相对的四个竞争领域的趋势成本和品质领域的趋势时机和专业知识领域的趋势碉堡领域的趋势雄厚资本领域的趋势高高策略相对论低低品质印象价格B2AB1A是不是低成本制造商？战略管理研讨(1)超优势竞争概述7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争两种扩展类型：在各领域内的扩展跨越不同领域无人掌握优势、没有不正常利润的完全竞争发展成大型企业和跨国联盟，以建立均衡竞争企业累积财务资源以击倒小型企业企业累积资源以攻击、摧毁其它公司的碉堡企业试图建立进入障碍以限制竞争对手大幅跃进很快就遭人模仿，或风险太大、成本太高企业运用大幅跃进策略跳到新的处女市场高品质、低价位的产品充斥企业在价格与品质上竞争第二个竞争领域（时机/专业知识）结果第一个竞争领域（成本/品质）结果第三个竞争领域（碉堡的建立/侵袭）结果第四个竞争领域（雄厚的资本）战略管理研讨(1)超优势竞争概述7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争低密度竞争中密度竞争高密度竞争极端竞争无竞争：独占透过专利取得的合法独占持续多年的超额利润避免竞争：企业的定位相邻。但无直接冲突就市场加以区隔，因此每个区隔只有一个竞争者运用进入障碍限制竞争者进入市场如有轻微的区隔/利基重叠，企业会进行秘密合作，以限制这个重叠部分或各方的竞争行为可能会有长期持久的优势与利润，但仅限于所有竞争者互相合作或遵守进入障碍的情况超优势竞争：企业激烈竞争，试图让对手居于劣势企业建立新的竞争优势，并排除或抗衡对手在一或多个领域中的优势企业努力在一或多个领域中领先竞争对手企业转移竞争到另外一个领域，建立新的竞争优势，淘汰对手的优势在竞争对手赶上或超越出击者最后的竞争行动前，可以获致暂时的优势和短暂的利润完全竞争：四个传统的竞争优势全部消失，所以竞争者在四个领域中旗鼓相当企业在价格上竞争，直到所有的企业都没有不当的利得企业通常不愿意见到完全竞争的产生，它们宁可选取低程度的竞争，因为低程度的竞争有更多获利的机会独占（单一竞争者）寡占（少数竞争者）熊彼得式竞争（若干竞争者）完全竞争（很多竞争者）超额利润持久利润中、低度利润无不当利润演变趋势超优势竞争：朝永远也无法达到的完全竞争之境界发展战略管理研讨(1)超优势竞争概述8、超优势竞争的新规则：新七S

搭配理论失灵：麦肯锡的旧七S架构（竞争优势来自于企业就其关键的组织特性予以适当的搭配，并运用这些特性来达成一个目标或使命。）结构（Structure）策略（Strategy）系统（System）风格（Style）技术（Skills）员工（Staff）超乎寻常的目标（Superordinategoals）

新七S更高的股东满意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略预测（StrategicSoothsaying）速度的定位（positioningforSpeed）出其不意的定位（positioningforSurprise）改变竞争的规则（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意图（SignalingStrategicintent）同时和一连串的策略出击（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）战略管理研讨(1)超优势竞争与四个竞争领域成本与品质优势时机与专业知识优势碉堡与进入障碍优势雄厚的资本优势战略管理研讨(1)成本与品质优势传统的成本—品质优势理论传统的成本—品质优势理论传统的成本—品质优势理论的缺失动态的理论动态策略互动与扩展阶梯第一个动态策略互动：价格战第二个动态策略互动：品质与价格的位置第三个动态策略互动：中间之道第四个动态策略互动：全面出击第五个动态策略互动：侧面攻击和开辟利基第六个动态策略互动：朝最终价值趋近第七个动态策略互动：重新启动竞争循环超越成本与品质：产品的位置优势无法持久扩展到下一个竞争领域战略管理研讨(1)成本与品质优势1、传统的成本—品质优势理论

传统的成本—品质优势理论波特的竞争优势战略：成本领先/差异化/集中化成本和品质与竞争优势的关系：以会计学为基础的静态理论

业主权益报酬率=利润/业主权益=销售报酬率销售量/资产（1–负债/业主权益）或 业主权益报酬率=获利销售量财务政策传统的成本—品质优势理论的缺失传统的成本—品质优势理论过于被动，缺乏主动精神传统的成本—品质优势理论只考虑到它们塑造了市场的局势，以及目前的标准价格和品质，但并没有就可能发生的竞争回应，以及市场未来的行动加以探讨传统的成本—品质优势理论对成本—品质定位的演进研究不够动态的理论竞争是这样的激烈，市场是这样的变幻无常，所以产业的演进已然成为战略行动的主导。企业已不能再单靠一个总体性战略就想出人头地，因为竞争最重要的障碍不是现在的定位，而是敌对企业间动态互动所造成的改变。因此企业的定位只能提供暂时的优势，而决定企业成功与否的因素，在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力。战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（1）：价格战倾力出击的战争：泰雷诺（Tylenol）的头痛（Datril和Tylenol的止痛药之战）限制产能隐蔽式的价格战伪装价格战虚幻价格战价格战的风险残酷损失巨大价格认知品质价格战产业初创时所有企业的位置战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（2）：品质和价格的位置差异化厂商改进产品价值价格认知品质价格战产业初创时所有企业的位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/

PC=QD/

PD价格认知品质宾士凯迪拉克StanzaYugo价格认知品质DL价格认知品质DL价格认知品质DL低成本制造商改进产品价值区隔重叠区隔内的竞争总体性演进：一般性战略战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（3）：中间之道价格认知品质SMDML卡在中间与处在中间的不同处在中间卡在中间战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（4）：全面出击价格认知品质凯迪拉克别克/奥斯摩比尔庞帝克通用汽车的全线产品雪佛莱战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（5）：侧面攻击和开辟利基价格认知品质FL运用侧面攻击与开辟利基战略进入市场的典型LODFFHI低档的侧面攻击高档的侧面攻击开辟利基的机会传统低成本生产者的位置传统差异化生产者的位置全线生产者的其它产品价格认知品质#5乐芙爽（宝洁）尿布业往上蔓延的情形#4好奇（金百利）#3金贝贝（金百利）#2帮宝递（宝洁）#1低品质（会漏）、没有品牌，以及两件式的欧洲型尿布战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（6）：朝最终价值趋近价格认知品质温娣速食汉堡业顺势趋近最终价值的情形汉堡王麦当劳W1W2B1M1M2B2UV价格认知品质朝最终价值趋近第一条价值线第二条价值线第三条价值线E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV战略管理研讨(1)成本与品质优势2、动态策略互动与扩展阶梯（7）：重新启动竞争循环价格认知品质改变竞争走势以超越提供超值产品的企业原来的价值线第二次转移---创造新的差异化位置第一次转移改变竞争的走势*重新定义客户的认知品质从产品转变为服务个体行销战略管理研讨(1)成本与品质优势3、超越成本与品质：产品的位置优势无法持久需要转移到新的竞争领域重回价格战商品化的市场所提供的价格、品质和产品都不再是优势赋予产品新的定义朝最终价值趋近开辟利基与侧面进攻全线生产者价格—品质竞争价格战战略管理研讨(1)成本与品质优势4、扩展到下一个竞争领域成本与品质的一系列动态策略互动最后会把产业推向完全竞争。在完全竞争的环境里，每个价格—品质点上的所有企业都提供类似的产品组合，所以产品的特性和价格都不再是优势。为了逃离这个在价格和品质上激烈竞争的领域，公司会用创新的战略，进入尚未展开的新的市场。因此，超优势竞争的企业必须妥善安排以回避完全竞争，可采取的方法有以下三种：以超越竞争对手的速度爬上扩展阶梯，让其它竞争对手无法赶上其领先的品质与价格；以其它竞争对手尚未用来竞争的方法赋予品质新的定义，重新启动扩展阶梯；转移到第二个领域的竞争，即时机和专业知识的竞争。战略管理研讨(1)时机与专业知识优势时机与专业知识优势的传统理论无形资产的限制和策略位置资源理论竞争优势的启示以时机为基础的策略与动态策略互动第一个动态策略互动：夺取先驱者优势第二个动态策略互动：后进者的模仿和改良第三个动态策略互动：建立模仿障碍第四个动态策略互动：克服障碍第五个动态策略互动：转变或大幅跃进第六个动态策略互动：往下游进行垂直整合时机和专业知识优势均无法持久扩展到下一个竞争领域战略管理研讨(1)时机与专业知识优势1、时机与专业知识优势的传统理论无形资产的限制和策略位置革命式和渐进式发展新的专业知识革命性跃进的资源投资资源理论竞争优势的启示以专业知识建立核心能力监控无形资产的价值塔宾的Q值时间长期下来无形资源的改变Q=市场价值/帐面净值竞争者A产业平均竞争者B战略管理研讨(1)产品精密力学精致光学微电子学基本的照相机

迷你照相机

电子照相机

EOS自动对焦照相机

静态影像照相机

雷射印表机

彩色影像印表机

喷墨印表机

基本的传真机

雷射传真机

计算机

一般纸影印机

用电池的一般纸影印机

彩色影印机

雷射影印机

彩色雷射影印机

NAVI

静态影像系统

雷射影像机

CellAnalyzer

MaskAligners

StepperAligners

ExcimerLaserAligners

佳能的核心能力战略管理研讨(1)经济价值业主权益报酬率（ROE）业主权益成本（COE）业主权益成长为期利差：公司投资核心能力能够赚到超过业主权益成本的能力。业主权益成长的速度，是投资在可以赚取租金的独特核心能力的机会，以及在这些机会上的真正投资所构成的函数。预期可以维持特定利差/成长模式的时间长度（例如多少年）。经济价值由三个策略因素决定：利差、成长与为期战略管理研讨(1)经济价值的因素经济价值业主权益报酬率（ROE）业主权益成本（COE）成长（业主权益）为期（年）利差（管理租）业主权益报酬率保留比率新资金可以保持核心能力的独特性销售盈利资产利用杠杆效应真正无风险的比率通货膨胀的预期避免风险的费用既有竞争对手和潜在进入者的行动科技的改变：产品、制造过程需求的改变：喜好、商业周期和人口战略管理研讨(1)皇冠可乐与沛普博士的比较

经济价值/帐面

1975

1980皇冠1.470.77沛普1.971.73

业主权益成长

1975

1980皇冠20.6%4.0%沛普17.9%17.6%

利差

1975

1980皇冠4.0%-4.1%沛普10.2%8.7%

业主权益报酬率

1975

1980皇冠17.7%11.9%沛普25.9%26.4%

业主权益成本

1975

1980皇冠13.7%16.0%沛普15.7%17.7%

净资产报酬率*

1975

1980皇冠16.3%10.3%沛普25.9%25.8%

财务摊付额

1975

1980皇冠1.4%1.6%沛普-0.6%

销售报酬率

1975

1980皇冠5.4%3.9%沛普8.8%8.4%资产利用（销售/净资产）

1975

1980皇冠3.022.64沛普2.943.04

负债率

1975

1980皇冠0.150.46沛普-0.03

扣除股权的净资产报酬率

1975

1980皇冠9.5%3.5%沛普25.9%18.6%定义（1）业主权益报酬率是用扣除优先股股息后的净收入除以一般股的业主权益。（2）净资产报酬率（）是完税后、扣除股权之前的盈利除以净资产。（3）销售报酬率是完税后、扣除股权之前的盈利除以销售额。*只有营运摊付额*以五年加权平均绩效为基础所求得的值。战略管理研讨(1)时机与专业知识优势2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（1）夺取先驱者优势夺取先驱者优势还击时差：在第二家厂商抵达市场之前的确时间内先驱者以暂时的独占者的身份获得高额利润规模经济：在后进者抵达之前，先驱者有时间达成规模经济声誉与转换成本：先驱者可以先建立起客户的品牌忠诚度广告和销售管道的拥挤：等后进者抵达之时，可能很难找到井然有序的广告空间和销售网络用户群的效应：有些产品的价值会随用户数目的增多而提高，如电话生产者学习：比竞争对手更早走过生产和技术的经验曲线先占据稀有的资产：先驱者可选择独特的天然资源、高价值土地或展示空间先驱者必须要发展的特殊专业知识创新能力客户知识打入市场的能力弹性的制造能力战略管理研讨(1)时机与专业知识优势2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（2）后进者的模仿和改良先驱者-创新者后进者-模仿者皮尔金顿（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（铁弗龙）IBM（个人电脑）松下（VHS录放影机）精工（石英表）皇冠可乐（健怡可乐）EMI（扫描器）Bowmar（口袋型计算器）DeHavilland（Comet）柯达（拍立得照相技术）Northrup（F20）迪吉多（个人电脑）后进者的模仿与改良：专利制度、主导市场的设计规范和互补性资产另类的后进者战略纯模仿增加特性简化侧面进攻重新定义产品加深产品印象相容产品战略管理研讨(1)时机与专业知识优势2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（3）建立模仿障碍吓阻式定价秘密资讯规模经济合约关系报复的威胁专利产品群转换成本限制性授权单位价格（元）时间吓阻式定价与价格伞政策上市价格价格伞后进者加入价格竞争市场开始发展战略管理研讨(1)时机与专业知识优势2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（4）克服障碍吓阻式定价：后进者若有充分的资源，就可以追平先驱者的价格秘密资讯：将先驱者的员工挖过来或是分解先驱者的产品规模经济：就产品加以改良，并能以较高的价格进入市场合约关系：找到或发展出新的供应商和新的产品销售通路报复的威胁：时常出现的威胁回丧失其可信度与信誉专利：研究表明，专利只会让模仿者的费用增加20%，而且60%获得专利的成功创新，在四年内就遭人模仿产品群：透过垂直整合或合资企业转换成本：透过广告、折扣和显示后进者较好的直接比较限制性授权：充实自己的科技背景来复制先驱者的产品或推出下一代产品还击时差：透过内部制程改良、科技的持续提升来改进因内部限制所造成的还击时差战略管理研讨(1)时机与专业知识优势2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（5）转变或大幅度跃进资源的转变大幅度跃进战略：建立新资源第一次互动第二次互动第三次互动产品复杂程度（或品质）先驱者先驱者先驱者后进者后进者后进者先驱者与后进者角逐领导地位的示意图单位价格（元）时间新力创新的周期越来越短、振幅越来越大价格伞PIIIEPEEPIPE推出新产品价格伞带来的利润下列两项因素所造成的价格滑动：新进入者和下一个计划的研究成本战略管理研讨(1)时机与专业知识优势2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（6）往下游进行垂直整合如果先驱者因为代价昂贵或是困难度太高而无法从事大幅度跃进或是转变时，有时侯就会往下游发展，提供客户较高的价值以及更多的产品种类。这个战略行动和大幅度跃进战略一样，等模仿者复制了这些新资源之后，新的竞争循环就会随之而起。面对这样的行动，竞争对手典型的动作就是购并或建立类似的下游机构。由于转变策略和往下游的垂直整合行动会绑死公司的资源，因此，企业应该要以满足其核心事业的一切需要为先，如果还有剩余的资源，才能采用这些战略。只是有些时候，竞争的演进让核心事业的机会变得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道寻求利润。但放弃可以带来可观收益的核心事业，将资金移作它用，这是很多公司垂直整合行动的共同错误。战略管理研讨(1)时机与专业知识优势3、时机与专业知识优势均无法持久公司建立科技资源以创造优势接着率先进入新的市场后进者模仿其产品并克服转换成本与品牌忠诚度先驱者针对后续的产品设立模仿障碍后进者克服障碍复制先驱者的资源先驱者往下游发展制造高附加值的产品先驱者采取大幅度跃进策略创造新的资源先驱者采取转换策略放弃以产品设计与科技为基础的方法建立资源赶上后进者的制造技能价格战时机与专业知识竞争的循环战略管理研讨(1)时机与专业知识优势4、扩展到下一个竞争领域虽然我们不能禁绝模仿和大幅度跃进的行为，超优势竞争的公司却能阻止某些市场里面的模仿和大幅度跃进的行为。它们采取的方法不是阻止对手模仿，而是限制它们在先驱者的地盘内从事销售和生产的能力。先驱者可能让后进者在不同的地理市场或客户市场里面制造并销售其产品。只要后进者进不了先驱者的主要市场，就不会对先驱者构成威胁，先驱者就能拥有保护周密的碉堡。已经站稳脚跟的公司可能会划定区域防止竞争对手的进入，把对手阻绝在市场之外。这就导出下一个领域的竞争：建立进入障碍和地盘争夺战。战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势限制竞争对手碉堡与进入障碍优势的传统理论成本—品质优势理论的启示碉堡的动态理论：地盘争夺战与突破进入障碍障碍逐一失守第一个动态策略互动：设立障碍以建立碉堡第二个动态策略互动：进攻竞争对手的碉堡第三个动态策略互动：既占厂商的短期反攻第四个动态策略互动：既占厂商为时已晚的行动第五个动态策略互动：克服障碍第六个动态策略互动：长期的反击第七个动态策略互动：后知后觉者与既占厂商的回应行动第八个动态策略互动：暗潮汹涌的均势碉堡与进入障碍优势无法持久扩展到下一个竞争领域战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势1、限制竞争对手限制竞争对手的优势竞争对手间的秘密合作左右买者的力量左右潜在的进入者和替代产品的力量碉堡与进入障碍优势的传统理论波特归纳出六个可以用来建立碉堡的主要进入障碍，分别是规模经济、差异化的产品、资金需求、转换成本、销售管道的取得、规模以外的成本劣势，以及政府政策。成本—品质优势理论的启示波特以限制竞争可以提高获利这个理论为依据，主张影响公司获利的因素五个：新进入者的威胁、产业中敌手的密集程度、替代品的威胁、供应商的谈判能力和买方的谈判能力。限制竞争者的数目可以提高获利，因为这样能降低产业中竞争对手间的敌对程度、买方左右企业的力量、供应商左右企业的力量，以及潜在进入者以类似的或替代产品所造成的威胁。战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：障碍逐一失守规模经济：新进者利用自家地盘内的大型工厂出口，善用自己的规模经济产品的差异化：直接模仿或创造差异或更高的认知品质等资金投资：形成雄厚的资本转换成本：降低尝试新产品的风险，如免费提供样品或改进产品设计等销售管道的取得：买下销售网络规模以外的成本劣势：运用成本优势和制程创新政府政策：寻求政府的帮助购并：企业常采用并购或联盟来克服产品与市场、地理上的进入障碍战略管理研讨(1)障碍逐一失守针对293位企业经理人所做的研究发现，只有半数多的企业经理人表示，他们经常运用一种或多种进入障碍来阻止竞争对手。其主要原因有竞争激烈、产品线成长、或是阻止策略的费用过高。而根据研究人员针对波特的进入障碍的效果如何，向49家公司当中的137位主管所做的另一项调查发现，他们的回答是只有成本优势才算得上是有效的障碍。新进入者若能赶上或是击败既占厂商的成本，在进入市场的道路上就几乎是通行无阻。至于其它的进入障碍，不同的受访者也有差异相当大的评价。因此，单一个进入障碍无法阻挡所有的潜在进入者。这种认知在产业市场和消费品市场都一样。针对247个制造业所做的抽样研究发现，并非只有大型的国外企业才能摧毁进入障碍，创意独具的小型公司在回避和克服进入障碍上也有斐然的成绩。小型公司可运用产品创新和“弹性专门化”等策略，进入它们在规模和成本都不如人的市场并成功地存货下来。并非每一个潜在进入者都有摧毁进入障碍的能力。事实上，进入障碍可以组织大部分的进入者，但是必须要能阻挡所有的进入者，才算有效。只要一个超优势竞争的进入者有突破障碍的能力，进入障碍就会全盘瓦解，而且这种可能性相当高。此外，只要技术的转变或出现其它的断层，降低进入障碍的难度，那么即使只是暂时的降低，企图心旺盛的竞争对手就非常可能利用这个“策略窗户”来突破障碍。战略管理研讨(1)产业年份事件重要性断层类型新厂商既有厂商水泥1872美国首次生产波特兰水泥发现适当的原料和知识的引进开创新产业开发利基10之1010之11896粉煤为燃料的制程取得专利有效运用高效率的旋转窑摧毁能力5之45之11909Edison申请取得长窑（150英吋）的专利低成本、高产出加强能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窑，比以前任何一座窑都大很多运用制程控制让窑发挥相当高的效率加强能力8之18之7航空1924第一家航空公司运送邮件的合约让空中运输成真开发利基10之910之11936DC-3飞机第一部够大、够快的飞机，让旅客运输合乎经济效益加强能力4之04之41959第一部商用喷射飞机速度改变飞行的经济效益加强能力4之04之41969广体喷射客机首次登场乘客量和效率都更为提高加强能力4之04之4迷你电脑制造1956BurroughsE-101第一台低于5万美元的电脑开发利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一台积体电路的迷你电脑加强能力6之36之31971DataGeneralSuper-novaSC半导体记忆体的速度快过中央记忆体加强能力7之07之7三个产业的新厂商利用重要技术断层的情形战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（1）设立障碍以兴建碉堡对客户的了解客户对地区品牌的忠诚度近距离运作的低成本阻止国外企业进入的政府障碍控制当地的销售系统地方的风俗所在国独特因素的优势控制本土市场的占有率战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（2）进攻竞争对手的碉堡尽可能避免或拖延报复的行动运用适当的资源集中全力于一点先攻击弱点减低失败的风险保护自家基地战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（3）既占厂商的短期反攻案例一：强势的既占厂商静观其变迅雷不及掩耳的价格战新产品案例二：弱势的既占厂商建立新的障碍并改变游戏的规则象征性地抵抗一下退步任其进入，弃守放任与姑息战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（4）既占厂商为时以晚的行动既占厂商若为了要静观其变，没有全力保护自己的地盘的话，最后会落到为防御自己而战的地步。尤其是，既占厂商若没有保护好自己的地盘，会让进入者的数目和大胆的程度双双提高，造成市场占用率大幅下滑。既占厂商会运用自家庭院的优势和源自进入障碍的优势来反击，但它们往往只是将进入者牵制在滩头阵地上，只有少数才会将进入者完全赶出市场外。所采取的反击的方式，可能会有价格战、推出新产品、巩固客户忠诚度、留住既有的客户，以及其它善用上述进入障碍优势的各种活动。战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（5）克服障碍进入者若不能用游击战来回避障碍，或是遇到报复性的反攻，出现新的障碍，就必须以不会耗尽其资源的方式来突破这些障碍。即便现阶段的进入者都无法突破防卫碉堡的障碍，最后总会出现一个进入者，带着适当的资源打进碉堡中的市场。这种情况一旦发生之后，既占厂商的弱点往往会造成更大的问题。进入者的成功可能吸引更多的竞争者来到这个市场，所以既占厂商不得不采取长期的反攻来阻止其它的进入者。战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（6）长期的反攻守势—修墙：除去新进者所觊觎的弱点。是否以强势反攻则视情况而定攻势—示威以游击战还击游击战，逼迫进入者退出把战场转移到进入者的地盘上战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（7）后知角者与既占厂商的回应行动选择一：在对方的基地展开惩罚战选择二：在对方的基地展开征服战战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势2、碉堡的动态理论—地盘争夺战与突破进入障碍：（8）暗潮汹涌的均势公司区域势力：美国市场区域势力：日本市场公司一碉堡立足点公司二立足点碉堡跨地理市场暗潮汹涌的均势战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势3、碉堡与进入障碍优势无法持久进入新的市场因而重新启动这个循环一方建立新的碉堡另一方推出或弃械在A市场建立进入障碍排除竞争对手并产生剩余资源展开进攻行动避开竞争对手的障碍并进攻B市场的利基进入者突破障碍或在B市场触发价格战进入者在自己的本土市场（A）或既占厂商的市场（B）展开反攻产生均势的情况直到一方欺骗对方或者在A或B市场中取得上风在B市场建立进入障碍排除竞争对手短期的反攻既占厂商推出遭到攻击的利基或没有反应为时略晚的行动既占厂商赶造进入障碍将进入者围堵在B市场的某个区隔中随着既占厂商的竞争意愿越来越高，它在B市场的碉堡却越来越弱长期的反攻既占厂商基于惩罚或征服的原因攻击进入者的本土市场（A）双方的碉堡均遭瓦解或合并成一个市场价格战如果一方取得主动权进入者既占厂商战略管理研讨(1)碉堡与进入障碍优势4、扩展到下一个竞争领域碉堡一旦瓦解，以产品区隔和地理区域为基础的市场就会合并在一起，最后竞争者被迫在全球的舞台上一较长短。紧接着战争转变成谁能在超优势竞争的情况下撑得持久。这往往决定在谁的资金最雄厚。由于每家公司都能跨区域攻击其它的公司，所以长久下来谁能发动最多的攻击，承受最多的打击就能享有优势。战略管理研讨(1)雄厚的资本优势资本雄厚优势的传统理论宽广的错误空间遍布全球或全国各地的势力政治上的影响力规模取胜的银行业资本雄厚优势理论的启示动态的理论第一个动态策略互动：驱逐出场第二个动态策略互动：法院或国会上的角力第三个动态策略互动：大公司阻挠反托拉斯诉讼第四个动态策略互动：小公司化解资本雄厚的优势第五个动态策略互动：敌对力量的兴起资本雄厚优势的扩展阶梯资本雄厚优势领域的超优势竞争行为战略管理研讨(1)雄厚的资本优势1、资本雄厚优势的传统理论宽广的错误空间雄厚的资本可以提供强力的优势，竞争对手再高明也无济于事。遍布全球或全国各地的势力政治上的影响力规模取胜的银行业资本雄厚优势理论的启示战略管理研讨(1)雄厚的资本优势2、动态的理论：（1）驱逐出场资本雄厚的公司运用较大的财势让竞争对手破产、争夺市场占用率，并创造高度集中的产业。资本雄厚的公司运用具有高度民主竞争力，乃至于掠夺性的价格，投注高过致胜所需的财力，籍此击垮竞争对手。战略管理研讨(1)雄厚的资本优势2、动态的理论：（2）法院或国会上的角力野心勃勃、资本雄厚的公司的最大对手是法院和立法机关，至少在美国是这样。在有关国家安全的产业中，有时侯政府可以提供直接的津贴或援助，让小公司获得较雄厚的资本，如国防、农业、航太、铁路、超级电脑等。战略管理研讨(1)雄厚的资本优势2、动态的理论：（3）大公司阻挠反托拉斯诉讼许多大型的美国公司虽遭受起诉，却能在不造成严重伤害的情况下，设法洗脱侵犯反托拉斯法的罪名。很难对资本雄厚的公司施加反托拉斯诉讼之威胁的这个事实，意味着小公司必须寻求其它的战术反制资本雄厚的侵略者。战略管理研讨(1)雄厚的资本优势2、动态的理论：（4）小公司化解资本雄厚的优势方法一：扩充资源以银行和其它金融机构的所有权为基础的联盟和员工及供应商联盟加盟其它的联盟方法二：除掉攻击者—小鱼吃大鱼：在股票市场中进行收购以扳回一城方法三：暗中合作，群起进攻方法四：合作策略：与其它小公司联合或与资本雄厚的进攻者建立授权约定，分享它们的利润方法五：避免与资本雄厚公司直接竞争结论：智力与财力，谁才是赢家？战略管理研讨(1)雄厚的资本优势2、动态的理论：（5）敌对力量的兴起资本雄厚的公司一旦主宰整个产业，就会发展出胜过竞争对手的力量，同时也建立起左右供应商和客户的力量。而供应商和客户为了重振自己的势力，也可能发展成敌对力量，以互相合并或发展成联营公司的方式，好对资本雄厚的公司施压。战略管理研讨(1)雄厚的资本优势3、资本雄厚优势的扩展阶梯发展出雄厚的资本发动攻击驱逐小公司援用反托拉斯法，但不一定见效小公司被迫超越雄厚的资本（有许多可行的方法）敌意收购大公司小公司扩充自己的资源发展合作策略避免策略（利基策略或来自前三个竞争领域的其它方法）形成资本一样雄厚的大型联盟消除或化解掉资本雄厚的优势透过合并或联盟再次扩充资源买方或供应商发展成敌对的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失败战略管理研讨(1)新的分析工具软性饮料产业的四领域分析四透镜分析战略管理研讨(1)软性饮料产业的四领域分析1、软性饮料产业过去在四个领域中的行动时代成本/品质时机/专业知识碉堡雄厚的资本可口可乐独霸1886-1930在美国消费者的心目中，可口可乐是品质的主导。可口可乐保护它的秘密配方。装瓶厂的纲路及浓缩可乐的销售使可口可乐建立起美国的地理碉堡。可口可乐累计利润，并运用雄厚的资本挑战市场上的其它可乐。命运不济的百事可乐1893-1930以小品牌起家的百事可乐，1920年和可口可乐都因第一次世界大战期间糖价波动而大伤元气。百事可乐开发出自己的配方，甜度比可口可乐的配方高。百事可乐发展出势均力敌的装瓶纲路，可口可乐不以为然。百事可乐无法建立雄厚的资本，数度濒临破产。沙糖危机让百事可乐一蹶不振，可口可乐的利润则持续上升。百事可乐发动价格战1930-1940百事可乐将12盎斯瓶装可乐售价降到美金5分，大众认为很划算，占有率因此提高。可口可乐对新的配方或包装都没有反应。可口可乐推出贩卖机及冰箱控制通路，并在美国的广告上取得规模经济（1932）。（1）低价使百事可乐的获利提高到400万以上，装瓶厂也在1938年增加到313家。（2）百事可乐被视为强力的竞争对手。可口可乐提出诉讼禁止百事可乐使用“可乐”这个名称，但结果败诉。战争时代/全球扩展1940-1950百事可乐售价慢慢上升，利用广告提高品质形象，获利下降了70%（1946）。可口可乐成立可口可乐出口公司，1930年已在28国成立64家装瓶厂。百事可乐则在蒙特罗设立第一家海外工厂（1934）。（1）可口可乐运用政治上的影响力，催生法令限制大战期间蔗糖的供应量。百事可乐买下古巴的蔗田以为回应。（1943）（2）可口可乐拜二次大战之赐，设立工厂供应碳酸饮料给各部队，领导外交势力走入拉丁美洲。法国葡萄农援用法律抗拒“可乐殖民主义”，可口可乐施压以克服他们反抗。战略管理研讨(1)软性饮料产业的四领域分析1、软性饮料产业过去在四个领域中的行动（续）时代成本/品质时机/专业知识碉堡雄厚的资