思越咨询课件

12五月2024思越咨询现任：DHLLOGISTICS培训经理培训师职业标准及题库开发项目开发顾问英国C&G国际职业培训师导师曾任：延锋伟世通汽车饰件系统有限公司培训专员柯达电子(上海)有限公司培训主管学历:华东师范大学成人教育学硕士肖力维2企业培训体系的建立企业培训项目管理3企业培训体系的建立

一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类分层培训体系分职能培训体系OJT和Off-OJT五、如何创建企业培训体系企业培训体系的建立4讨论:

什么是企业培训体系培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面

培训体系的搭建，无非要先明确：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应,一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统.5企业培训体系的建立

一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类分层培训体系分职能培训体系OJT和Off-OJT五、如何创建企业培训体系企业培训体系的建立6二、有效企业培训体系的特点1、有效的培训体系以企业战略为导向;2、有效的培训体系着眼于企业核心需求;3、有效的培训体系是多层次全方位的;4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要.7企业培训体系的建立

一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类

层次/职能/内容/形式五、如何创建企业培训体系企业培训体系的建立8三、有效企业培训体系的原则以绩效提升、行为改变为核心培训体系层次分明，职责清楚符合需求目标，内容明确完整流程简洁完整，可操作性强兼容性良好，因应内外环境变化9企业培训体系的建立

一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类层次/职能/内容/形式五、如何创建企业培训体系企业培训体系的建立10不同角度看培训体系培训形式培训内容职能类别新员工上岗培训技术培训管理技能培训经理职能培训组织发展培训企业价值观教育人力资源政策教育法律和制度教育文化知识教育行为规范和礼仪教育在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研修式培训在线培训人员层次高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新聘员工11一般企业培训的方式内部培训（内部讲师/外部讲师）派外培训（国内、国外）管理发展计划（基层、中层、高层）专题演讲学历进修读书会专业会议自我学习E-learning多媒体视讯学习中心内部专业联谊交流12培训体系的三层次模型培训制度体系培训课程体系培训执行体系持续推动評估改善外环境压力内部自变力13如何建构行之有效的培训体系HRD盘点资料收集确定培训方针策略培训需求分析资料整理分析建立培训体系执行修正发展14一、HRD盘点与公司中高层沟通获得支持HR部门内的沟通建立盘点清单15二、确定培训方针策略从公司经营目标与成果来确定培训整体目标创业--成长--成熟--衰退研讨教育培训方针拟定教育培训策略与方针16企业生命周期

创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队加制度奖励17企业培训管理发展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细发展18建议：了解学习阶段体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养组织变革思想的引入培训管理干部专业能力培养

19建议：引入课程阶段体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员队伍建立推进管理变革培训的应用和评估20建议：资源建设阶段体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式21建议：精细发展阶段体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训

22三、培训需求分析（TNA）经营目标与方针核心专长能力要求管理问题解决员工生涯发展未来竞争的需要23四、资料整理分析成立一个专门的项目小组分析并制订教育培训体系的框架结构（制度、目标、标准、内容等）收集并整合各类培训资源24培训执行体系设计的要点以内部顾客为中心，不要以HR为中心简单明了，容易达成将行政作业降低最低限度信息反馈要及时全面而仔细2521世纪HRD新趋势HRIS与HRMS的广泛运用建立核心专长（CoreCompetence）为基础的人才培育体系建构企业大学，累积智慧资本（KMS）员工培训专业人才开始转型为工作绩效顾问（HPC）重视管理发展与部属的培育逐渐启动国际化人才的培养及运用以终生学习来协助员工生涯发展26企业培训项目管理27TheTrainingCycle

培训循环ATheNeedsAnalysis需求分析DAssessment估价EEvaluation评估BDesign设计CImplementation执行Training&DevelopmentCycle培训及发展循环28单元1：培训需求分析29单元1培训需求调查理解培训需求的概念理解进行需求调研的必要性掌握问卷、访谈、观察等需求信息搜集工具的正确运用了解培训计划的制订要求30培训需求分析的定义所谓培训需求评估，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。简单讲，就是要有需要的人在合适的时候得到有效的培训。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。31培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求评估参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评32培训需求分析流程组织分析职务分析人员分析33培训需求分析7问为什么要进行需求分析培训能够解决所有的问题吗怎样进行需求分析员工的培训需求都可以得到满足吗所有的人都需要培训吗需要什么样的培训培训的经费预算34为什么要进行需求分析

使在培训上的投入物有所值为培训评估确定参照尺度提高目标学员参与培训的动机水平使培训项目与企业的战略计划相一致35何时需要进行需求分析主动的需求分析被动的需求分析寻找绩效差距36何处寻找绩效差距37培训能够解决所有的问题吗值得关注吗KSA差距奖惩不均或不一致系统障碍选择合适的解决方案培训解决方案非培训解决方案绩效差距YESYES缺乏反馈YES38组织分析使命和战略资源财力人力组织环境组织分析提问清单39组织分析如何收集数据查阅报告－组织内部报告－客户顾客的报告访谈40任务分析职务分析能力模型41人员分析原则：EP-AP＝PD收集AP的途径绩效数据：生产率/事故率/延迟交付/废次品率/客户抱怨现场观察面谈问卷人员发展档案评价中心42培训需求分析(1)

~经营目标的展开经营目标与策略高层主管的指示访谈或会议目标管理的展开目标层级化展开绩效指标的拟定达成目标所需加强的能力43培训需求分析(2)

~专长能力的要求从工作说明书进行工作内容调查建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考44培训需求分析(3)

~管理问题的解决分析：个人绩效不善的原因分析：组织绩效不善的原因分析：制度作业流程的问题分析：造成管理盲点的原因45培训需求评估表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求的能力知识(K)技能(S)态度(A)46培训需求评估(4)

~个人生涯的发展员工职业性向的面谈员工工作满意度调查个人生涯发展的建议组织发展与自我成长的配合47培训需求评估(5)

~未来机会的掌握组织未来发展的需求接班人培育计划标竿设定(LearningFromBest)国际化发展的需求48培训需求评估表~从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标培训策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3..标竿设定(LearnFromBest)4.国际化发展49案例：找出小王的培训需求小王是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理50李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程51列出它们的重要性（H－高，M－中，L－低）小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H52列出优先级小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H53列出优先级后，对小王进行评估（1－差，5－好）小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程454找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程455小王喜欢怎样学习（途径”）参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导56小王喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX57需求分析常用的七种方法实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法创意思考法专家指导法58实地访谈法步骤访谈要点（见附录）针对高层针对中/基层管理者针对基层员工技巧，59实地访谈法访谈技巧在访谈前，确定你想得到什么查看相关资料制定访谈大纲提问时，开放式问题与封闭式问题相结合避免使用诱导式问题60实地访谈法访谈技巧定时总结，保证你收集了关键的信息并且没有跑题努力开发倾听技巧认真记录－如可能使用设计好的清单；使用速记符号在访谈结束时，要向被访谈者表示感谢在不同的访谈对象之间，留有回顾和整理记录的时间。61通过访谈进行需求分析信息收集时，可以遵循以下步骤：

确定到底需要何种信息

确定访谈对象及人数

准备好访谈提纲

实施访谈向访谈者通报有关情况

整理并分析结果62访查主管的培训需求问卷设计问卷调查法63遵循以下步骤，可以编写出一份较好的问卷：

写一份清单

把列出的事项转化为问题

设计文卷

问卷编辑，最终成文请别人检查问卷，加以评论

对问卷进行必要的修订请别人检查问卷，加以评论在小的范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估实施调查64观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考生产现场的管理行为商店现场的服务行为办公室内的人际互动研发部门的工作动态现场观察法65范例：现场观察法观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：66小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组（FocusGroup）探讨培训能力需求及相关课程的规范可运用培训委员会67个案研究法针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效的关键个案的题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件(CriticalEvent)追踪也是很好的方法68专家指导法委托外界专家进行项目调查利用外界提供的才能评鉴中心(AssessmentCenter)标竿学习(Benchmarking)69培训需求分析应该准备的资料企业经营方针与目标（年度与中长期）企业组织文化（核心与发展）企业教育培训体系历年培训课程办理的经验与评价实施员工问卷调查（培训课程调查）依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系）与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法）参考同业培训计划企管顾问公司商议征询教育培训单位意见员工绩效评估报告（年度/半年度/季度/月份）70单元2：培训计划的制定与实施拟定年度培训计划71年度培训计划的制订计划重点摘要(ExecutiveSummary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议721、计划重点摘要把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页(onepage)732、前言为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现状分析(以往培训执行状况)743、计划目的与培训需求陈述计划的目的说明计划的重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序754、培训目标与分项培训计划目标三层次思考~维持、改善、创新分项培训计划的展开列出行动计划及时间表76培训计划分类(1)依培训体系展开培训计划<例>阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划依组织层次区分<例>全公司培训计划事业单位培训计划部门别培训计划77培训计划分类(2)依功能特性来区分<例>OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划依项目(项目)别区分<例>全面品质提升培训计划企业再造培训计划依对策别区分<例>接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划785、工作小组及任务指派培训委员会分工及权责培训推动单位的任务各级单位对培训的分工权责相关支持单位的协助

796、培训经费预算编拟培训预算的依据及原则以往培训经费运用的分析培训预算的分配方式807、预期效益及绩效衡量有形效益 (解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效)无形效益 (士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量培训绩效的指标818、需求资源及支持内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由829、潜在问题分析可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题的对策替代方案的提出8310、结论及建议强调重视培训计划的具体理由说明落实行动的关键84培训效果评估核心知识培训评估概论五层次评估模型培训的成本效益指标85评估培训绩效五层次Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程培训运作培训转化Level5投资报酬率（ROI）86Level1.反应评估(Reaction)目的了解受训者对于培训的满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈87Level2.学习评估(Learning)目的衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况衡量对象与课程相关的知识(Knowledge)与课程相关的技能(Skill)与课程相关的态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨88Level3.行为评估(Behavior)目的了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现