战略管理知识体系(1)课件

战略管理知识体系(1)2024/5/12战略管理知识体系(1)外部分析战略管理知识体系(1)主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析战略管理知识体系(1)PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策战略管理知识体系(1)S－C－P结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

战略管理知识体系(1)分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)战略管理知识体系(1)主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析战略管理知识体系(1)行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名战略管理知识体系(1)行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例战略管理知识体系(1)行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%

?%?%

?%战略管理知识体系(1)引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少行业分析(3)：产品生命周期分析战略管理知识体系(1)分析方法(举例)注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平战略管理知识体系(1)行业分析(4)：产品创新分析方法注释产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1997199819992000趋势造型颜色显示…...战略管理知识体系(1)五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析(5)：结构分析战略管理知识体系(1)决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度战略管理知识体系(1)市场供应－主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意战略管理知识体系(1)进入壁垒－进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意战略管理知识体系(1)替代品的威胁性分析–成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁战略管理知识体系(1)替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意战略管理知识体系(1)市场需求–主要目标客户

主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意战略管理知识体系(1)目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁分析内容资料来源市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化剪报Internet中国资讯网()专业网站中怡康、赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部需求、市场分析战略管理知识体系(1)市场分析(1)：市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%战略管理知识体系(1)市场分析(2)：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额战略管理知识体系(1)说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意战略管理知识体系(1)市场分析(3)：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场

份额市场

份额市场

份额市场

份额战略管理知识体系(1)市场分析(4)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1战略管理知识体系(1)市场分析(5)：购买动机及考虑因素分析方法注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997199819992000品牌造形音响质量战略管理知识体系(1)市场分析(6)：购买行为分析方法(以彩电为例)注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式战略管理知识体系(1)竞争态势（1)–主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6战略管理知识体系(1)竞争态势(2)–市场占有率分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2战略管理知识体系(1)一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势(3)–竞争对手能力与战略分析战略管理知识体系(1)关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的EFE总加权分数为2.86分，高于2.5分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：外部因素评价矩阵（EFE)战略管理知识体系(1)EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立EFE矩阵的步骤如下：1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10个，包括我们所面对的机会和威胁。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为1~4分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分2.5分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。战略管理知识体系(1)结论：关键成功要素分析注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分战略管理知识体系(1)内部分析战略管理知识体系(1)竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。竞争态势矩阵（CPM）内部分析——比较分析战略管理知识体系(1)CPM矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别：首先，CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据其次，CPM可能集中于内部问题、经营能力的评价再次，CPM的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素第四，CPM注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。战略管理知识体系(1)企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力分析内容资料来源行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性—企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析内部研讨会内部分析——资源与能力分析战略管理知识体系(1)企业资源与能力分析(1)分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量战略管理知识体系(1)企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析战略管理知识体系(1)企业资源与能力分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举例战略管理知识体系(1)关键内部因素权重评分加权分数优势弱点1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的IFE总加权分数为2.50分，刚好等于2.5分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：内部因素评价矩阵（IFE)战略管理知识体系(1)IFE矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。IFE矩阵建立步骤与EFE矩阵相似：1、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为0。3、为各因素进行评分，范围为1~4分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分则意味着我们在这个因素上很糟糕。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。战略管理知识体系(1)优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域战略管理知识体系(1)优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺战略管理知识体系(1)优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力战略管理知识体系(1)人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略5增长战略15紧缩战略1收割战略8组合战略7竞争战略成本领先战略5差异化战略8目标集中化战略11行动战略进攻性战略14防御性战略8国际化战略9战略联盟7高度支持（3分）支持力度较弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论：资源现状所支持的启动战略——“富有进攻性的以目标集中化树立竞争优势的增长性战略”

结论：资源评价战略管理知识体系(1)考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略8增长战略15紧缩战略1收割战略9组合战略16竞争战略成本领先战略8差异化战略11目标集中化战略13行动战略进攻性战略14防御性战略9国际化战略12战略联盟15高度支持（3分）支持力度较弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略——“以战略联盟为基础的富有进攻性、开拓性的以目标集中化树立竞争优势的组合性战略”战略管理知识体系(1)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系(1)3. 行业分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等行业分析(1)：集中度分析行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向行业分析(2)：价值链分析行业分析(3)：关键成功要素分析行业分析(4)：产品生命周期分析行业分析(5)：产品创新行业分析(6)：价格-市场份额曲线分析机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战战略管理知识体系(1)SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---战略管理知识体系(1)

机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。结论：战略的提出——（SWOT）配比战略管理知识体系(1)S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。战略管理知识体系(1)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系(1)战略包括三个层次1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者

2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者

3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理战略管理知识体系(1)市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中多元化混合多元化收割合资经营剥离清算一体化多元化加强型扩张型防御型综合战略战略管理知识体系(1)经营战略稳定增长战略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。增长战略1、集中于单一产品或服务的增长。2、集中的多样化经营。3、垂直一体化。4、水平一体化（或多样化）5、联合多样化。紧缩战略1、转向2、退出3、清算收割战略1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略；组合战略1、同时性战略组合2、顺序性战略组合竞争战略成本领先战略差异化战略目标集中战略1、成本领先的目标集中战略2、差异化的目标集中战略行动战略进攻性战略1、重新组合2、重新确定3、投资4、形成进攻联盟防御性战略1、提高结构性障碍2、增加预期报复3、减少进攻的诱因国际化战略1、国际化战略2、多国本土化战略3、全球战略4、跨国战略战略联盟1、交易联盟2、职能联盟3、动态联盟战略管理知识体系(1)竞争战略——波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先战略局部市场差异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务战略管理知识体系(1)战略管理知识体系(1)竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调战略管理知识体系(1)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系(1)通过对SWOT矩阵的构建，我们得到了四种比较合适XXX金融机构的战略，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO战略和WT战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。我们将使用以下工具从各方面对这一问题进行解答：战略地位与行动评价矩阵——SPACE矩阵大战略矩阵——GSM矩阵波士顿矩阵——BCG矩阵战略管理知识体系(1)战略地位与行动评价矩阵（SPACE）

ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势的评价：最好：+6对竞争优势的评价：较好：-2对环境稳定性的评价：一般：-3对产业优势的评价：较好：+5保守防御竞争进取结论：金融机构应当采取进取型战略战略管理知识体系(1)

市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位象限Ⅰ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限Ⅱ1、市场开发2、产品渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限Ⅲ1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限Ⅳ1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营结论：XXX金融机构在增长迅速的市场当中处于强竞争地位，比较适合第一象限的战略，根据银行的经营特色，可以选择市场开发、市场渗透、产品开发战略大战略矩阵（GSM）战略管理知识体系(1)市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗波士顿矩阵（BCG）战略管理知识体系(1)GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃战略管理知识体系(1)SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：

将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财务战略管理知识体系(1)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系(1)定量战略计划矩阵（QSPM）1、环境匹配性检测2、目标一致性检测3、能力适应性检测4、运作可行性检测财务模拟计算战略管理知识体系(1)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系(1)价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动战略管理知识体系(1)基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具战略管理知识体系(1)价值实现(如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？战略管理知识体系(1)具体的实施计划1.确定组织结构， 战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例战略管理知识体系(1)组织结构要求组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述战略管理知识体系(1)KSF中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。战略管理知识体系(1)所需能力**公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意战略管理知识体系(1)普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。战略管理知识体系(1)持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力战略管理知识体系(1)结论：职能战略核心竞争力战略资源与能力获得战略（战略联盟、资本运营战略）战略管理知识体系(1)总结战略管理知识体系(1)提出问题(序）外部环境分析内部环境分析愿景行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（PEST）；竞争现状资源分析（评价)、财务资源(雷达图)利益相关者分析公司战略（发展方向、行动方向、成长过程）现有业务评价、措施拓展业务、进入分析总结（各项业务及理论指导方向）业务1分析战略要素总体战略制定总体目标体系市场业务1分析战略要素业务1分析战略要素能力资源预算战略管理战略管理知识体系(1)外部环境分析内部环境分析行业前景、发展趋势影响因素、竞争现状资源分析、财务资源、管理诊断提出愿景、明确目标短期目标完成途径中期目标完成途径长期目标完成途径现有业务的目标拓展业务的目标保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划现有业务的目标拓展业务的目标现有业务的目标拓展业务的目标短期规划集成中期规划集成长期规划集成总体战略集成战略管理方案战略管理知识体系(1)战略包括三个层次1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者

2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者

3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理战略管理知识体系(1)公司战略1.使命和远景(为何)2.价值定位（何地）3.产品和服务组合(何种)4.成长阶段(何时)战略管理知识体系(1)使命远景目标价值宗旨公司战略——使命与愿景战略管理知识体系(1)消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值交付价值沟通价值公司战略——价值定位战略管理知识体系(1)客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示意战略管理知识体系(1)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意公司战略——业务组合战略管理知识体系(1)巴格海的三层面理论培育并初步形成技术和制造销售竞争力3－5年完善产业链各主要环节，中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年来弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力1－2年公司战略——成长阶段战略管理知识体系(1)“发展中强大”2005－2006年“布局中长盛”2007－2008年“调整中发展”现在－2004年12月•增加1－2个产品系列•对现有产品结构进行调整•钞车市场占有率达到%•流程优化完成•建立科学合理的激励机制•建立高效的信息管理体系•形成科学规范的决策机制•销售收入达到万元积极影响行业结构控制产业的关键资源，实现产业链布局通过结构性壁垒的建立，巩固产业地位销售收入达到万元净利润达到万元应收帐款周转率达到存货周转率达到•完善人力资源管理体系•提高专用车研发能力，达到国内一流水平•导入知识管理系统•实现管理信息化•实施国际化战略•抓住并实现核心产品一体化机会，建立巩固的市场及行业地位•销售收入达到万元•净利润达到万元•应收帐款周转率达到•存货周转率达到例：战略管理知识体系(1)市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中多元化混合多元化收割合资经营剥离清算一体化多元化加强型扩张型防御型综合战略业务经营战略1——综合战略战略管理知识体系(1)经营战略稳定增长战略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。增长战略1、集中于单一产品或服务的增长。2、集中的多样化经营。3、垂直一体化。4、水平一体化（或多样化）5、联合多样化。紧缩战略1、转向2、退出3、清算收割战略1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略；组合战略1、同时性战略组合2、顺序性战略组合竞争战略成本领先战略差异化战略目标集中战略1、成本领先的目标集中战略2、差异化的目标集中战略行动战略进攻性战略1、重新组合2、重新确定3、投资4、形成进攻联盟防御性战略1、提高结构性障碍2、增加预期报复3、减少进攻的诱因国际化战略1、国际化战略2、多国本土化战略3、全球战略4、跨国战略战略联盟1、交易联盟2、职能联盟3、动态联盟战略管理知识体系(1)波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先战略局部市场差异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务业务经营战略2——竞争战略战略管理知识体系(1)战略管理知识体系(1)职能战略：核心竞争力战略资源与能力获得战略营销规划生产规划供应规划技术研发规划质量规划组织发展规划人力资源规划企业文化规划财务规划成本战略、质量战略、客户关系战略配套战略、R&D战略、人力资源战略品牌战略、财务战略……...并购战略、联盟战略、要素战略……...战略管理知识体系(1)战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系(1)平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值战略管理知识体系(1)

案例

——警车业务单元的经营战略战略管理知识体系(1)安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场战略管理知识体系(1)现有市场市场产品公安消防林业现有产品通信指挥车◕◕◑卫星通信车◕◕◑防暴车以现有产品及现有市场为出发点，对业务现状进行分析战略管理知识体系(1)现有市场拓展市场市场产品公安消防林业武警军队电信人防石化其他现有产品通信指挥车◕◕◑卫星通信车◕◕◑防暴车拓展产品110、119指挥中心产品X产品Y产品Z其他产品根据现有产品、现有市场的特征考虑可以开拓的市场及产品战略管理知识体系(1)现有市场拓展市场市场产品公安消防林业武警军队电信人防石化其他现有产品通信指挥车◕◕◑卫星通信车◕◕◑拓展产品110、119指挥中心产品X产品Y产品Z其他产品在对现有产品、现有市场、可拓展产品、可拓展市场进行罗列后，考虑企业自身的发展思路：1、将现有产品在现有市场中的份额扩大；2、将现有产品（或现有产品进行改进）销售到其他市场；3、以现有市场为基础，开拓新的产品满足这些市场的需求；4、以全新的产品拓展全新的市场；战略管理知识体系(1)现有市场拓展市场市场产品公安消防林业武警军队电信人防石化其他现有产品通信指挥车◕◕◑卫星通信车◕◕◑拓展产品110、119指挥中心产品X产品Y产品Z其他产品在对相关者愿景、企业资源及能力、行业竞争状况、其他环境因素进行综合判断的基础上，确定企业的战略方向并明确愿景：相关者愿景企业资源及能力行业竞争状况其他环境因素成长为中国通讯车行业最强者战略管理知识体系(1)现有市场拓展市场市场产品公安消防林业武警军队电信人防石化其他现有产品通信指挥车◕◕◑ABCDE卫星通信车◕◕◑FGHIJ拓展产品110、119指挥中心产品X产品Y产品Z其他产品在明确愿景的基础上，设定阶段性目标：如：2004——2005年将现有市场份额扩大到_％；进入A、B市场2006——2007年将现有市场份额扩大到_％；A、B市场份额扩大到_％；进入C、D市场；2008——2009年……………….年度考核指标战略管理知识体系(1)根据阶段性目标，分析目标市场的需求特征、竞争情况、资源要素等，并提出战术方案市场需求特征竞争情况资源要素战术方案必须配备的资源解决措施A1、人力2、资金3、技术……..BCD..战略管理知识体系(1)战略管理知识体系(1)对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意战略管理知识体系(1)成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间(年)示意战略管理知识体系(1)业务优先级排序方法

（四象限图）战略管理知识体系(1)业务优先排序的目的业务优先排序可帮助...总裁决定在何种业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金战略管理知识体系(1)业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序市场潜力明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分、加权的方法作评估竞争力市场潜力联想竞争力

评估具体标准

标准得分权重

×XX业务市场潜力打分表市场潜力评分表

标准10741权重%%%%联想竞争力评分表XX业务联想竞争力打分表示意性明确各行业及业务特点业务产品1PC2345台式电脑笔记本战略管理知识体系(1)外设PC家用商用政府教育信息营运ISPICPB2BB2C电信服务专业服务营运服务维护服务OEM合同制造服务应用软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件行业包括许多业务，第一是要明确其分类客户硬件半导体部件模块式部件单元部件IA笔记本台式机大型机印刷设备显示设备媒体图像PC附件家用电器黑色家电白色家电手机PDASTB局端产品网络产品储存系统服务器/工作站战略管理知识体系(1)第二步要确定评估标准市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值联想核心竞争力联想目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权战略管理知识体系(1)第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重业务市场潜力评判标准供讨论中国(相关)市场规模*中国(相关)市场增长速度*中国(相关)市场行业利润率*国际市场行业利润率国际市场行业资本价值说明1999中国(相关)市场规模*(人民币)1999-2003中国(相关)市场年增长率*(CAGR%)1999中国(相关)行业资产回报率*(ROA%)1999国际行业资产回报率(ROA%)2000年9月29日国际市场行业市值/收入比选择原因大市场规模提了部分企业发展潜力市场增长速度反映未来企业发展潜力国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断权重20%25%20%15%20%行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力 * 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等战略管理知识体系(1)供讨论10741中国(相关)市场规模(百万美元)中国(相关)市场增长速度(百分比)中国(相关)市场行业利润率(ROA%)国际市场行业利润率(ROA%)国际市场行业资本价值(P/R比值)…和其具体记分牌业务市场潜力评判标准权重20%25%20%15%20%>3000>50%>20%>20%>5倍2999-100030-50%10-20%10-20%2-5倍1000-40012-30%5-10%5-10%1-2倍<400<12%<5%<5%<1战略管理知识体系(1)同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重…联想行业竞争力评判标准供讨论联想目前业绩表现市场占有率利润率内部资本人员声誉关系说明1999联想市场占有率(%)1999联想税后利润率(ROS%)联想发展所需资金管理能力运作能力，如：低成本，营销技能品牌政府关系渠道关系客户关系选择原因高市场占有率表明企业具有强的竞争能力，或先行者优势高于市场平均的营利状况提供了持续增长的可能雄厚的资金反映联想业务拓展/投资能力反映联想具备的各类关系对行业拓展的支持权重*XX%XX%XX%XX%XX%高管理和操作能力有利于联想竞争强大的品牌有效支持联想行业竞争知识技术专利知识市场知识领先的技术/市场知识与专利是核心竞争力XX%XX% * 权重因业务而异战略管理知识体系(1)供讨论10741业务市场潜力评判标准…和其具体记分牌联想目前业绩表现与同一市场内最强对手比市场占有率利润率(ROS)内部资本是否满足发展人员与同一市场内最强对手比声誉或品牌与同一市场内最强对手比客户、渠道、政府、供应商关系与同一市场内最强对手比知识与同一市场内最强对手比权重*XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX% * 权重因业务群而异>20%完全满足优势明显优势明显优势明显优势明显5-10%10-20%基本满足类似,且易提高5-10%类似,且易提高类似,且易提高类似,且易提高5-10%有差距差,且短期内难提高2-5%<5%无法满足很差，且无法提高<2%差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差，且无法提高战略管理知识体系(1)第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的吸引力大吸引力小市场潜力弱强联想竞争力重点扶持集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部重点开发拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务BU1BU2BU5BU3BU4战略管理知识体系(1)市场研究战略管理知识体系(1)对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心沟通价值提供价值选择价值有效的营销公司资产关系技能在每一个阶段对消费者的认识都很重要需求态度、愿望行为社会人口学战略管理知识体系(1)一个典型市场研究的工作流程研讨本次市场研究将要支持什么决策对已有消费者资料做初步分析对竞争对手进行初步分析召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验明确市场研究的目的以及对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义目标市场及规划策略实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划假设的细分市场细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求、购买动机的清单明晰接触点，及表现更进一步的细分市场假设定型的市场细分及定义针对该细分市场的定位策略和整合营销策略活动：成果：战略管理知识体系(1)大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度战略管理知识体系(1)对不同市场细分类型的评估实施难易程度竞争优势/区分价值观/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？购买因素需求战略管理知识体系(1)以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销以地理位置,人口特征为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场描述性的因素,不足以预测其未来购买行为知道品牌X牙膏主要俏于南方,购买者是教育程度高的女性是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略,赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康,具有责任心强的品质好处问题举例对行为的预测性提高战略管理知识体系(1)市场研究时最常用的研究手段研究目的形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本假设了解消费者的语言定性研究手段定量研究手段对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场小组座谈会深入访谈使用与态度调查结合分析研究工具小组讨论一对一谈话调研分析问卷数据分析战略管理知识体系(1)数理统计方式法是定量研究的主要分析工具聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场策略审计常见的问卷内容样本结构随机样本保证样本具有选定市场的代表性有效样本总样本量至少在N=300，每个细