安徽安凯汽车（客车）营销诊断项目建议报告-创建高效的汽车营销和营销体系

创立高绩效的营销和销售体系安徽安凯汽车股份营销诊断工程——建议报告目录前言：工程背景和意义回忆--------------------------------------------------------3回忆诊断报告揭示的主要问题-----------------------------------------------------7安凯营销战略规划总结-------------------------------------------------------------13营销管理建议-------------------------------------------------------------------------20营销及销售组织结构建议----------------------------------------------------------52职能和岗位描述----------------------------------------------------------------------62营销及销售的关键程序-------------------------------------------------------------79业绩管理和鼓励体系建议--------------------------------------------------------107实施挑战及方案--------------------------------------------------------------------1242前言：工程背景和意义回忆在前期营销诊断报告得到安凯管理层肯定后，工程组就诊断报告中反映的问题提出了解决方案。为了能够让读者，特别是没有阅读诊断报告的读者了解工程的背景，首先我们将对工程背景和工程意义进行回忆。3大中型客车行业的竞争需要企业进一步提升营销和管理4阶段二：营销策略建议、具体设计新的营销及销售体系阶段一：评价营销策略现状，评估现有营销及销售体系工程阶段性安排、具体工作及成果主要工作分析各产品系列的销售状况：销售规模、用户类型、区域分布状况等分析安凯目前的营销策略和营销管理的状况分析安凯目前的销售队伍的结构、销售人员鼓励体系分析比照竞争对手做法对安凯营销现状的诊断报告成果明确公司当前企业开展战略和营销战略，作为整个营销体系设计的前提和依据对当前的营销策略进行建议，完善安凯的市场化运作体系具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、鼓励机制制定新机构/体系实施方案，提供必要的培训对营销战略和营销策略的总结与建议新的营销及销售体系的构架明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、鼓励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施方案5建议报告主要结论经过十周的工作，工程小组已经就安凯的营销现状进行了诊断，并在此根底上对安凯的营销体系提出了建议。但是，这些仅仅是安凯走向更高层次开展的起点，安凯还必须克服一系列的挑战，以确保今后新体制组织结构及程序的高效运行。新的组织结构在以往销售体系的根底上增加职能部门，弥补随公司规模扩大引发的直线式组织结构的弊端，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了安凯从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为公司树立真正的、长期的竞争优势打下根底；而有效的业绩管理及鼓励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可防止地给安凯带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，安凯应首先树立推行新组织结构和程序的坚决的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有方案、分步骤、严格的实施方案6导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案7安凯销售体系组织结构评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统目前安凯的产品线单一，销售体系的主要问题不在于组织结构的不适应，而在于相应的管理程序和鼓励措施不完善。这种不完善导致企业难以摆脱以往的旧有观念，对市场关注度缺乏虽然启动了分公司平台，但是分公司的职能仍然停留在销售单元层次，分公司与下属办事处名义上有隶属关系，实际那么为平行关系，增加了协调本钱对公交车的销售体系没有建立，由于公交车与公路客车有着不同的用户群体和不同的购置行为，所以以现有结构难以实现对公交车市场的渗透目前的销售部门单纯由各分公司组成，缺乏对渠道中间商和大客户的相应管理部门，而中间商和大客户的销售已经占据了安凯销售量的很大比例，需要增加针对大客户和渠道进行管理的职能部门结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统效劳配件组织及程序8安凯销售程序评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统效劳配件组织及流程现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中型客车市场的地位。但其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企业的资源库中安凯缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原来K08/K01产品的目标客户较为集中，用户群小，这种缺陷不甚明显，但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要安凯目前已经在尝试通过中间商扩大销售，并且在局部地区初步建立了一级或二级销售渠道，但是销售人员对中间商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识，要么成为中间商的销售人员，要么对中间商置之不理，导致对中间商管理不理，中间商抱怨多9安凯市场营销组织及程序评价综述缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场部门成立不久，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使安凯的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力缺乏和品牌效应的疲软新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的营销体系市场营销组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统效劳配件组织及程序10安凯效劳及配件组织及程序评价综述安凯拥有良好的效劳和配件管理理念，但是由于效劳和配件组织的别离和程序上的不清晰导致目前用户和销售人员对效劳的及时有效性存在不满意，并影响着安凯的市场形象由于安凯的效劳和配件管理附属于销售业务，效劳和配件人员的积极性不高，责任感不强，销售人员和效劳、配件人员存在互相不信任问题配件部门成为独立的法人，并且在行政上不受效劳部门的管理，存在效劳部门对配件的控制不严，造成配件库存费用高，配件的方案性不强由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部，存在鉴定与效劳相别离，造成鉴定不及时、效劳不及时效劳信息工作的不够明确和完善，目前的效劳信息仅停留在效劳状况的汇总，缺乏信息的分析和研究，这使得质量管理部门难以根据维修效劳情况及时调整研发和生产，产品改进滞后营销体系效劳配件组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统市场营销组织及程序11安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力虽然安凯吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求目前安凯的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的销售队伍进行换血当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养安凯缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务方案及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为营销体系业绩及人力资源管理系统销售程序销售体系组织结构效劳配件组织及程序市场营销组织及程序12导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案13五年营销战略目标及思路营销目标企业竞争战略市场营销工作重点2003年度2004-2005年度2006年度营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体，定性目标决定了公司的开展方向和竞争方向。定量目标包含中高档市场销售额，同时也包含公司在其他市场的销售额14安凯需要重新审视内外环境，明确公司开展战略、竞争战略和市场竞争策略15能力强；礼貌；可信；可靠；专业；负责任；乐于沟通；……订单处理方便；客户培训到位；提供用户超值服务；维修方便；服务及时；……覆盖面适度；专业化操作；强调绩效；……特色明显；性能稳定；耐用；维修方便风格明显；设计新颖……明确的CI系统；重视企业宣传；保护环境；重视公共关系；……人员服务渠道产品企业形象差异化变量成功的差异化战略需要企业有较强的市场能力、较大的资源投入〔如产品研究、产品开发设计和大力度的广告宣传〕、并需要时间和资源去寻求具有创造性的员工；16市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通，使企业获得尽可能大的竞争优势市场竞争策略背景目标相应手段20032004-2005年度2006年度17营销观念实现从“以推销为导向〞转向“以市场为导向〞出发点中心手段目的企业产品推销和促销通过扩大消费者需求来创造利润推销为导向营销观念目标市场用户需求整合营销通过满足用户需求创造利润市场为导向营销观念该观念出现在由“卖方市场〞向“买方市场〞转变的过程中，它的近期目标是销售企业能够生产的产品，而不是生产出能够销售的新产品。建立在强化推销根底上的营销有着高度的风险。市场为导向观念：组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或效劳。18制定营销战略需要注意的几个问题追求市场最大化，还是追求企业价值最大化的问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑；追求企业价值最大化，需要对企业的长远竞争力予以考虑，在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面；有所为与有所不为的问题营销战略要清晰明确，并贯彻实施清晰的战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位；对于与战略规划无关的市场时机，需要舍得放弃竞争战略要防止“中庸之道〞要么本钱最低，要么坚持差异化开展；折中的战略将导致企业：本钱一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，难以进入行业前列；跟随、挑战还是领导的问题需要对企业在行业内的行动确立方针，明确与竞争对手的关系；如果采用差异化战略，采用跟随战略将存在较大挑战；如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下，不宜实施挑战战略；在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距；19导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案20品牌是重要的企业资产，多品牌策略对安凯的长期营销战略具有重要意义资产形成要素对安凯的意义知名度：建立在优良品质根底上的通过各种渠道形成的顾客对于品牌的认知其它资产品牌资产忠诚度：顾客对于品牌的满意程度，决定了顾客的购置可能品牌关联：与其它品牌的联系，使得顾客产生对自己品牌的联想品质形象：通过生产的优质产品，带给顾客优良品质的感受提高总体市场占有率〔市场份额、渠道〕满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求增加竞争的灵活性和对竞争对手的反响能力，减少风险提高对安凯现有生产能力的利用率，有效利用现有生产力提高对各类细分市场的覆盖率最大限度地占有渠道资源满足不同类型的消费者和细分市场的个性化需求：形成稳固的品牌忠诚度形成新的竞争壁垒增强对市场反响的灵活性、快速性提高对不同竞争对手的针对性品牌管理建议21区分企业品牌和产品品牌，为安凯的多元化经营提供良好平台“安凯”代表什么？企业名称安凯股份生产的中高档客车安凯集团客车品牌名称？？安凯汽车股份有限公司安凯车辆股份有限公司不包括顶级车“赛特拉”自行开发安凯股份自行开发生产的中高档客车有两个安凯，如何处理？安凯股份以前生产高档车，现在怎么生产中高档车了？“安凯〞品牌定义“安凯〞是一家生产高质量客车的上市公司“安凯股份〞涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场的大中型客车生产企业安凯以中高档大中型客车闻名，同时也提供物美价廉的客车“安凯〞拥有“赛特拉〞“XX〞…等多个子品牌“赛特拉〞是安凯的高档车品牌；……对“安凯车辆股份〞进行并购，把其纳入“安凯〞企业品牌中，并对其产品纳入子品牌系列中，弥补安凯在低档车市场的空白否那么，需要退出股份，取消安凯车辆对“安凯〞企业品牌的使用权品牌管理建议22在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对各品牌统一规划“安凯·赛特拉〞定位于高档品牌。现阶段应主要以产品促品牌。中高档车建立与“赛特拉〞类似的品牌品牌名称，是安凯公司的主导品牌和主要赢利性品牌，是战略开展重点，现阶段应以提升品牌为工作重点。低价位车型需要重新设立新品牌，以确保利用安凯公司企业品牌优势的前提下，保证与高档、中高档客车的品牌区隔；现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理。现阶段应集中精力建立起完善的品牌管理体系，确保各品牌健康开展，并实现资源的整合和共享。多品牌应该与企业名称有所不同，采取伞型品牌战略，在企业品牌“安凯〞后附加子品牌，如：“安凯·赛特拉〞，“安凯·XX〞的方式。不同的产品系列组成不同的品牌。品牌数量初步建议如下：说明：良好的品牌规划需要对用户进行大规模调研，了解用户区分市场的关键因素，保证品牌区隔品牌管理建议23针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到的价值品牌定位安凯·SETRA安凯·品牌2〔12米中高档系列〕安凯·品牌3〔9米系列〕高质量、顶级的客车品牌；核心用户：东部的一级和二级营运企业；需要提升形象的民营客运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：金华、西沃、宇通；高质量、高档次的客车品牌；核心用户：全国范围一级和二级营运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：西沃、宇通、桂林大宇、金龙等；高质量的、中高档的客车品牌核心用户：经营状况良好的旅游企业；东部地区中短途客运企业；中西部企业主要竞争对手：宇通、金龙；给用户带来的好处通过全承载车身、良好的工艺使用户感受高档车的平安、舒适；为营运企业提供高质量、高档次的营运车辆，带来良好收益；高质量的、平安、舒适的客车，满足乘客和营运、旅游企业的中档次需求品牌管理建议24实施多品牌战略面临的风险及解决措施存在的风险解决措施品牌管理难度加大，从设计、生产到营销，管理协调工作量大市场运作中的复杂性大大增加品牌间出现侵蚀及不正当竞争，产生内耗资源投入大而分散，尤其在广告、人员、渠道建设等方面现有人力资源缺乏建立健全完善的品牌管理体系，从组织结构上、制度上保证各品牌的正常经营，做到“有法可依〞以全局利益为重，用制度保证执行，做到“有法必依〞倡导品牌间的协作精神，从思想上打破品牌壁垒进行充分的资源整合，例如在信息、物流后勤、财务等方面广告投入必须做到有方案、有重点、有效配合营销策略，提高投入产出其它品牌可共享企业形象广告、公关资源转变用人观念建立良好的用人机制〔招聘、薪酬、考核及鼓励等〕外部招聘与内部培养并举进行人才结构调整，提升人员素质为工作重点品牌管理建议25产品结构需要进一步扩充和调整，遵循产品的生命周期规律产品线需要延伸，在12米车高速客运市场上，需要增加100～110万的价位的车型；在中短途客运中高档客车细分市场上，需要尽快培养优势产品；但是要注意延伸中，存在的风险，保持产品与战略的一致性；产品线延伸与产品市场开拓联系起来；每一个车型都有其生命周期，产品结构需要形成良性协同作用，做到此起彼伏，相互补充；安凯目前的215系列车型销售已经进入成熟期后期，在相应价位上需要后续车型的尽快推出；K46/47系列正处于快速成长期，但是需要未雨绸缪，充分预测其持续时间。产品结构调整建议26各车型定价和调价需要综合考虑各种因素车型定价的最终和长期目标是使价值最大化，但是短期的定价目标受到多种因素制约和影响车型定价目标车型在其生命周期中所处的位置车型的整体目标竞争对手的定价目标用户需求定价目标对车型在其生命周期的不同阶段应该相应变化不同车型的年度目标是定价最重要的决定因素，比方市场最大化或利润最大化，那么价格相应变化根据与竞争对手的市场策略不同，定价上下也不同。面临日益强大和理性的用户，生产企业要使定价具有吸引力27各品牌定价目标和定价策略要有所区别定价目标SETRA中高档12米车系列〔今后应采用与赛特拉对应的名称〕公交车系列〔需要重新建立品牌名称〕长期利益最大化；追究满意销售额；品牌提升追求销售额最大化；满意利润；追求满意销售额；定价方法需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；中档价位车型随行就市，根据竞争导向定价；中高价位车型根据目标利润定价；需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；价格折让方法折让数量折扣折让数量折扣9米车系列〔需要重新建立品牌名称〕满意利润；追求满意销售额；需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；待定28促销策略需要根据营销战略和策略规划，综合使用巡展、广告、展会、营业推广等手段传播主题传播目标〔近期、远期〕目标群体特征分析配合市场拓展策略制定的传播区域措施整合传播组合策略〔媒介、公关、促销等〕年度传播方案及方案分解传播预算及分配促销规划企业形象、品牌形象宣传促销方式以广告为主，大量结合软文销售促进那么以巡展为主，用样车提供用户直接了解安凯产品的时机，加强安凯与用户的直接沟通选择参加展会，结合企业形象与产品销售促进传播之目的密切关注营运企业和旅游企业的行业活动，在行业活动中通过提供车辆、赞助协办等方法提升与客户沟通充分发挥“安凯大家庭〞活动，加强与客户沟通促销方式选择29效劳策略要根据效劳差异综合考虑特约维修站、自建站规划30由于中高档客车用户数量少，用户为大企业，所以销售渠道以直销为主谁提供资金？谁选择车型？谁发起？城市客车旅游客车企业机构地方政府提出购置购置和更新要求公交公司选择车型但是需要得到地方政府批准公司发起过去由政府提供资金现在独立筹集资金公司选择，局部受旅游管理机构影响公司发起公司自身筹集资金公司自己决定城际客车公司发起公司自身筹集资金局部国有企业从政府获得局部资金在获得执照过程中，车型必需向政府管理部门汇报以直销为主，不排除利用拥有客户资源的经销商渠道管理建议31从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额到达15亿人民币〔约折合为1000辆售价150万的豪华客车〕市场因素产品因素用户容易寻找，购置批量大，而且需要的较高的推销技巧较小的销售团队就可以覆盖整个市场产品因素要求用户与企业间需要经常性沟通，紧密联系单位价值、利润高那么使人员直销的相对本钱降低渠道管理建议32从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式〔续〕安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额到达15亿〔人民币〕，约为1000辆售价150万的豪华客车生产商因素是否容易找到适宜中间商：具有经济实力、拥有适宜的销售人员、具有良好客户资源、同时又愿意代理或经销公司产品的中间商商难以获得。本钱：目前的经销本钱为销售差价加销售提成，销售人员销售业绩划归当地区域经销商任务额。中间商所带来的销售增加奉献度有限，但是本钱却始终存在效劳能力：经销商建立自己的效劳体系目前尚不成熟，经销中间商因素从安凯自身因素看，人员直销尚未到达规模经济安凯对中间商的管理经验缺乏，而且对营销控制欲望强，零级渠道〔即直销〕是最容易控制的方式直销相对而言，需要的管理人员少，管理难度低目前适宜的中间商难以寻找使用中间商对利润的奉献不明显渠道管理建议33竞争对手情况中高档大型客车几乎都采用直销模式；经销模式适用于低价位的中型客车从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式〔续〕安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额到达15亿〔人民币〕，约为1000辆售价150万的豪华客车渠道管理建议34善待中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥自身优势，为安凯创造最大利益渠道管理建议35建立健全与用户、中间商的沟通体制，加强相互联系主要作用主要沟通形式销售代表定期拜访寄放公司内部刊物定期召开业务座谈会〔季度、半年度或年度〕主管领导定期或不定期对重要客户进行拜访渠道管理建议36每年进行中间商评价，并以此作为中间商的奖励依据评价工程及评分标准渠道管理建议37折扣形式目的其他形式鼓励中间商提升销售业绩奖励中间商积极配合公司开展促销活动鼓励中间商提高预测准确率鼓励中间商合同年度内持续经营奖励中间商及时、准确反响信息台阶折扣促销性折扣销售预测折扣年终返利信息反响折扣聘请优秀中间商或重要终端负责人为企业荣誉参谋，并邀请其参与公司局部营销决策；向优秀中间商提供学习深造时机；每年对经销商/中间商年度合同执行情况进行评价，评出全国双十佳最正确、增长率之冠、销售之冠、效劳之冠、最亲密伙伴等业绩优秀的经销商/中间商，并给予物质和精神奖励。渠道管理建议38建立健全客户管理体系是提升客户管理能力的关键评估改进客户意见反响方案实施制定行动方案客户筛选/评估将所有客户分类〔ABC三类〕主要活动制定针对不同类型客户的拓展战略客户档案最新客户信息主要输入市场需求及竞争在不同类客户中的表现客户分类客户拓展战略最终成果制定行动方案包括：时机和困难目标，策略，资源分配、行动方案长远问题客户拓展战略行动方案按方案实施定期评估进展情况修改方案行动方案 方案顺利实施修正后的方案系统收集整理客户反响意见业务管理层定期拜访，听取意见将相关意见付诸行动客户拜访客户问卷调查客户调查报告客户意见整合入下一次客户方案评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法行动方案销售一空业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈客户管理绩效评估人员评估改进方法客户管理建议39建立以客户资料卡为核心的客户数据库是进行客户管理的根底为提升客户管理绩效，对客户实行“建档管理〞是进行客户管理的根底，即将客户的各项资料加以记录、保存、并分析、整理、应用。其中，“资料资料卡〞是一种常用工具。“客户资料卡〞的用途客户资料管理内容了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯；了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作；能为管理者提供系统的客户资料；有利于实现对客户的动态管理和监控便于公司对客户的直接管理〔如寄放信函或重要通知等〕；为安排收款、付款的顺序与方案提供依据；当销售代表更换时，接替者可以为该客户继续效劳；帮助销售代表订立高效率的访问方案；有利于了解客户信息状况，采取针对性举措。客户管理建议40应建立系统的方案和有效的控制手段来确保营销目标的实现经营目标和方案明年的经营目标是什么？〔销售额、利润、市场份额、网络等等〕今年销售的侧重点是什么？如何实现以上目标？具体的产品市场组合是什么？需要多少资源投入？。。。以上目标应细分到每月和各区域，并制定相应的策略和方案预算管理季度/月度目标如何实现？在日常工作中如何保证策略的实现？每项活动的里程碑是什么？每月的详细方案和目标，责任到人控制体系方案和预算的执行结果如何？偏差是多少？产生偏差的原因分析？为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标方案管理建议41为有效配合市场开发进行传播资源投入，应加强传播工作的方案性，并强化总部对区域销售经理的指导作用市场部分公司品牌年度营销方案品牌开展战略?品牌年度传播策略及实施方案?品牌年度传播策略及实施方案季度传播指引年度营销方案区域年度传播策略及实施方案季度传播执行方案主要内容：营销环境分析问题点及时机点传播目的及目标传播对象传播主题〔创意、利益点〕整合传播组合策略广告/促销方案及实施方案费用预算及分配传播效果评估及监控方法方案管理建议42建立健全营销控制体系，确保营销运作的高效率与高效益方案管理建议43营销信息系统是现代营销管理和决策的根底营销经理分析方案执行控制营销环境目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境因素评估信息需要信息分配内部报告营销情报营销决策支持分析营销调研市场营销信息系统营销决策和沟通开发信息信息管理建议44建立营销信息二级管理体系，为相关部门提供信息支持和效劳支持和效劳的部门/岗位营销信息管理层一级二级市场调研部门区域销售经理总经理、营销副总营销系统各职能部门设计、生产等职能部门产品经理〔以后〕区域销售经理销售人员区域市场筹划与监控主要效劳的部门/岗位需要效劳的部门/岗位信息管理建议45在二级营销信息管理体系中，市场部和大区销售经理承担不同的职能、担负不同的角色营销信息管理层市场部角色定位办事处营销信息中心营销信息基站建立和管理片区的营销信息平台负责片区的营销信息的收集、整理、存储和管理及时、真实地传递营销信息接受市场部的业务指导、管理和监督对上级部门的信息反响和效劳提出改进意见信息管理建议46全面拓展信息渠道，完善各类营销信息的收集与整理营销支持信息销售业务管理信息营销方案/控制信息总体市场信息竞争对手信息战略动态/营销策略生产/经营产品/卖点/促销价格/渠道市场表现主要营销管理人员宏观经济/相关行业总体市场状况消费者信息流通渠道销售方案/控制产销方案费用预算库存控制应收帐/信用额度控制广告创意库媒体组合策略库促销活动方案库品牌传播方案库销售提升成功案例库广告/促销销售业绩/数据客户档案售后信息物流信息人员与绩效训练和鼓励营销人员搜集市场信息鼓励中间商、分销商及时反响重要情况向外界情报供给商〔如信息研究公司〕购置信息信息管理建议47完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全电子化的营销信息管理系统，以实现信息的充分沟通与共享营销报告库营销信息数据库外部信息库所有报告和表格都电子化建立适应电子化管理的管理制度和保密协议〔书面报告仅供归档备用〕与相关终端联网终端经销权可直接进入有关专业信息数据库目标营销信息系统〔各职能部门〕〔各职能部门〕〔各大区销售经理〕主要包括：信息检索和查阅方法信息加工方法信息共享机制外购信息处理制度信息代码制度档案保密和借阅规定电子化营销信息管理系统营销信息制方法度及相关管理信息管理建议48应对营销队伍进行“洗脑式〞的市场观念和专业营销知识的宣传贯彻和培训知识态度技能主要包括产品知识、营销知识、经济管理知识、相关行业知识以及对竞争市场和市场流行趋势的认知；销售人员广泛而深入的专业知识是推进参谋式销售的有力武器。通过知识的把握，为中间商、消费者提供信息和价值，建立信任，实现增值。成功首先取决于态度而不是能力，积极的态度不仅是解决问题的前提，也是建立长期客户关系的保障；参谋式销售更需要销售人员保持积极的态度，不断激发自身的热情，并始终贯彻在与客户的交往中。主要包括方案与判断能力、人际沟通技能、资源的协调与整合能力、时间管理与控制能力、对变化的快速感知与应对能力，以及不断学习的能力。人员管理建议49销售队伍的效能：最正确做法和常见错误战略效率效能最正确做法常见错误明确的营销战略：市场细分、销售目标、价值定位、销售人员的角色有效覆盖主要的客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化没有清晰的价值定位和销售目标：销售人员的角色不明确，没有合理的客户群体划分不分主次，对所有的顾客一视同仁有效销售时间缺乏卓越的销售技能：询问与聆听了解关键的需求，确定买方处于购置周期的什么位置使买方参与销售认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能销售支持不力招聘的重点没有放在适宜的人才上没有系统化的培训和指导行政支持不是以销售为主导的根据销售行为而不是结果来给予奖励销售支持招聘培训/指导行政管理奖励人员管理建议50加强过程管理、业绩考核和奖惩制度、降低市场风险，提高工作质量和销售队伍积极性缩短考核周期完善考核指标改变考核方法实行每月监控，全国通报，对连续四个月综合指标完成差的分公司、累计排名后三位分公司，给予警告、调整、淘汰等多种形式的处分。增加分销效率、网点开拓、客户满意度等指标。分公司经理：季度薪酬与分公司业绩挂钩；销售人员：季度薪酬与业绩挂钩，以个人业绩为主，分公司业绩为辅；效劳及其它营销支持人员：局部薪酬与分公司业绩、个人效劳质量挂钩；确定奖励措施的合理搭配，财务奖励与非财务奖励并举。安凯对分公司的考核周期是一年，时间过长，严重影响分公司和销售人员的积极性。安凯现有的考核体系尚不完善，且考核指标也有一定的不合理性。安凯的现有考核体系不够合理，销售人员、分公司经理及其他人员的奖惩应与分公司业绩和个人业绩联系起来，使员工在工作过程中积极发挥主动性和能动性。人员管理建议51导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案52营销组织结构建议53新营销组织结构特征54安凯目前的组织结构需要解决好“放〞与“收〞的问题阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作幼稚组织成长周期成熟大小组织规模通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过创造合作成长领导危机自治危机控制危机官僚主义危机老化危机困境：一放就乱，一收就死自治危机促成分公司小法人的成立分权的结果导致公司控制不力，管理复杂化大约1998年55当前的管理核心是处理好组织资源整合56安凯的组织结构从直线式转向职能式组织架构57弥补措施之一：建立内部跨部门的信息系统以加强对市场的反响速度设计生产用户代理经销营销市场调研销售与效劳通过把学习过程设计到业务程序里，并系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识根底。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的根底上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和效劳领先于竞争对手58弥补措施之二：加强营销筹划功能以减轻高层决策超负荷运转状况产品筹划提出产品开发要求，设计新产品款式引导用户，制定产品本钱要求制定全年产品方案和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织产品管理产品上市跟踪及分析组织对竞争对手产品的分析信息研究形成整体的信息收集、研究、共享、反响的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反响，准确指导一线的工作品牌筹划对安凯公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体筹划和较专业的筹划人才广告动作应有整体性和连续性对品牌投入进行科学的效果监测和分析强化营销筹划功能59弥补措施之三：通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络确定问题各种备选方案深度分析新方案跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍不断改进上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策解决上下之间的不一致决策过程决定企业性质研发生产营销销售售后效劳行动检验方案实施60弥补之五：通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题建立信息系统，收集市场信息提供决策支持采购部门快速配合新品开发要求改进区域的绩效考核方法，销售方案中明确各车型的方案量加强市场调研，完善信息系统支持新产品开发营销系统对新产品开发的支持纳入考核范围销售公司确定每季/月主销车型，与区域销售经理确定主销车型相结合产销衔接新品开发职能定位支持机制销售系统得到想卖的产品，而销售方案有利于生产新产品开发对销售形成有力的支持61导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案62营销体系建立“五大平台〞管理单位部门职能定位核心营销职能销售部销售管理中心在方案和预算体系下，负责整个公司的销售业务的开展；负责销售队伍建设、薪酬分配等内部管理事宜；负责指导和协调公交车室和销售经理的具体业务；协调公交车、销售经理之间的配合；负责公司营销策略的落实；大区销售经理销售执行平台负责本区域的销售业务操作；负责本区域的促销执行；负责本区域的经销商开发和协调；市场部营销支持与监控中心负责全国性策略、方案、年度目标等重大事项的决策；负责提供迅速、及时的营销支持效劳，全面支持销售部和大区销售经理的营销工作；对销售部和区域销售经理提供业务指导；防范和控制风险；效劳配件部效劳中心负责公司车辆的维修和配件管理，提高用户的满意度；负责效劳人员队伍建设、人事管理、薪酬分配等事宜；综合管理部内勤效劳中心负责财务、行政、人事等内勤事务处理；客户接待；63市场部部门使命描述市场部筹划室市场调研室提供高效的客户/市场沟通，激发市场对安凯产品的需求，支持销售和利润目标的实现提供营销决策所需要的市场研究结果管理及强化公司各品牌，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值主持公司营销战略和年度业务方案的制定建立健全公司营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持收集和整理各种营销信息及各类转向研究成果，并定期和不定期地提供相应的报告市场调研的规划、实事、监控和评估负责制定公司各品牌的开展战略并组织实施负责企业形象广告及大型品牌推广活动的筹划、组织实施和监控工作负责公司全国性媒体传播资源的整合及户外广告的规划、投放及监控负责各品牌广告促销方案的整合和执行，并对大区销售经理的广告宣传工作指导和监控；业务方案室主持股份公司战略规划及年度业务方案程序跟踪、监督战略规划及业务方案的执行情况64销售部部门使命描述销售部渠道管理室最大程度地向所有后目标市场销售安凯产品确保实现年度总体方案及特别指定重要产品〔如315系列〕的销售目标，并使销售费用最小化开展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系负责渠道管理制度的制定，并对全国的营销网络、客户结构进行统计、分析、评估与规划开展、建立并管理全国性大客户的的关系，最大程度的销售所有公司产品；确保实现年度客户总体和特定重要产品销售目标建立健全大客户投标管理体系，参与相关工程的竞争中间商的开展和培养处理经销商、销售人员等存在的渠道冲突，并负责核实和处理公交客车室根据公交客车的营销策略，开展公交客车市场，负责公交客车的销售确保实现年度总体方案及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化开展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系大区销售经理最大程度地向本区域所有目标市场销售所有安凯公司产品确保实现年度总体方案及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化开展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系大区销售经理大区销售经理大区销售经理底盘室65效劳部部门使命描述售后效劳部信息效劳室对各车型、各区域、各类型用户的使用状况和维修状况进行统计分析，为各车型的配件准备提供决策信息；为维修效劳提供方向性指导对各区域的维修工作进行记录和监控，提供效劳代表的考核以据对用户满意度进行追踪调查，作为改善效劳部工作的依据站务管理室根据车辆的流向和区域市场保有量、区域市场车辆结构制定维修网络开展规划三包件的方案管理配件仓库的配件管理以及帐务处理特约维修站的管理和考核特约维修站的帐务结算处理66效劳部部门使命描述〔续〕售后效劳部采购管理室仓库管理室对各车型、各区域、各类型用户的使用状况和维修状况进行统计分析，为各车型的配件准备提供决策信息；为维修效劳提供方向性指导对各区域的维修工作进行记录和监控，提供效劳代表的考核以据对用户满意度进行追踪调查，作为改善效劳部工作的依据67综合管理部使命说明综合管理部办公室负责整个营销中心的内勤工作负责公司行政管理负责售前车辆保管与发送业务对营销中心预算进行检查与控制公司的行政发文的统一归口人员考勤与管理车辆管理公司固定资产管理物流管理室售前培训仓库管理发车管理财务室费用管理预算控制68产品规划部使命说明产品规划部产品经理产品经理产品经理产品经理负责制订本产品系列的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，方案新产品的投放参与制定产品系列的促销广告方案设置本产品系列业务方案及销售目标，确保本产品系列的市场份额及利润最大化69市场调研室的职责内外部信息收集建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持；收集和整理各种营销信息及各类专项研究成果，并定期和不定期提供相应的报告；建立、维护、拓展并充分利用商业情报网、区域情报网和竞争情报网；调研活动筹划负责市场调研的规划、实事、监控和评估；对用户、渠道以及主要竞争对手进行分析和研究，并提出相应的营销建议；营销活动效果评估对各品牌的传播效果和全国性促销活动进行评估；对产品结构的满足用户需求状况评估；向股份公司和营销体系的决策管理部门提交定期和不定期的营销战略、策略建议；对公司有关的重大决策进行论证；根据其他部门需要，确定相关课题，并进行深入研究；70广告筹划室的职责根据各品牌现状、未来开展战略规划及市场开展目标，制定公司品牌开展战略，并组织实施；企业形象筹划与宣传负责企业形象广告的筹划、组织实施和监控工作；负责企业形象的战略、展示和重大区域性产品巡展的支持；全国性促销活动的组织与筹划负责全国性媒体传播资源的整合和广告的监控；负责公司户外广告的规划组织、实事、监控和管理；负责大型品牌推广活动的方案、组织和实施；各车型品牌的促销规划与监控负责各车型品牌广告促销方案的执行，对区域的推广工作进行指导与监控；宣传/促销支持工作负责各类宣传品、促销品的设计、统一制作；协助渠道管理室编制相应培训教材；协助产品经理完成各品牌产品卖点、用户利益点的提炼和定位；71渠道管理室的职责7273关键岗位说明：营销中心总经理74关键岗位说明：市场部部长75关键岗位说明：销售部部长76关键岗位说明：效劳部部长77关键岗位说明：产品经理78导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案79经营程序的重要性合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石80安凯所需的各种管理和经营程序管理程序本工程范围所含的关键程序营销程序销售程序生产程序战略规划产品战略、业务方案年度预算计

划(含业务

方案)新产品

开发关键客

户管理渠道战略

及管理产品设计资本方案定价广告促销订单履行生产方案品牌管理客户长期

关系管理采购装配

生产质量

保证库存及后

勤管理售后效劳人力资源计

划及管理信用管理81关键程序的预期利益及要点程序关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序预期利益要点建立合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性拥有明确的考核及鼓励依据有机结合公司长远战略、近期目标及资源分配，以实现价值最大化业务方案的目标必须根据市场的现状和趋势，及安凯本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订业务方案一旦形成，即为公司内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式823.全公司业务目标汇总协调4.制订鼓励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和公司就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以防止重复投入和冲突制订与目标相一致的鼓励措施正式发布全公司目标和实施方案将公司目标分解到各区域各区域将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反响给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各片区初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认的各工程标现有鼓励体系正式确认的各工程标执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务方案制订程序1.公司自上而下设置目标主要活动根据公司战略需要制订总体方案草案制订各产品系列方案草案制订大客户方案草案制订渠道方案草案主要输入2.大区经理自下而上制定方案大区经理做关键客户方案片区经理做非关键客户方案大区经理做渠道方案将各方案汇总成片区方案/目标主要行业和市场研究分析报告对本公司业务开展情况公司收集的市场信息销售人员对客户的购置意向的分析当地市场开展分析去年完成方案情况最终成果公司总体目标初稿按产品系列的目标初稿按客户/渠道的目标初稿片区方案/目标各部门方案/目标的汇总公司正式新的业务目标和方案与目标/方案相一致的鼓励措施修改后的业务目标业务目标的完成83各部门在业务方案程序中的角色5.监督执行进度/修改目标1.公司自上而下设置目标2.大区经理自下而上制定方案3.全公司目标汇总协调4.制订鼓励措施，公布目标84关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保公司产品开展战略的实现严格而标准的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求渠道战略以公司战略及产品开展目标为出发点渠道管理有章可循、严格执行和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序85渠道策略和管理程序主要活动1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道了解公司总体战略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构了解产品公司所要求的渠道能力确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率方案最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最正确奖罚方法竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构代理商挑选标准及程序代理开展方案及业务目标代理标准合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务方案标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最正确做法代理合同及业务方案最终成果主要输入频繁程度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度86各部门在渠道〔销售和效劳〕策略和管理程序中的角色1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道87关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点针对不同客户特点的有效的客户战略和行动方案提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理开掘和培养有潜质管理人才的工具对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户方案，并按方案进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序88关键客户管理程序主要活动客户筛选/评估制订客户方案方案实施客户意见反响评估/改进将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略制订客户方案包括客户档案时机和困难目标，策略，资源分配，行动方案长远问题按方案实施填写销售经理工作日志定期评估进展情况为销售经理提供所需帮助修改方案系统收集整理客户反响意见片区经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法主要输入市场需求及竞争安凯在不同类客户中的表现以往客户档案最新客户信息客户战略行动方案销售经理日志客户拜访销售经理日志客户问卷调查客户方案销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈最终成果客户分类客户战略客户方案方案顺利实施进展情况填入销售经理日志修改后的方案客户调查报告客户意见整合入下一次客户方案客户管理绩效评估人员评估改进方法举例89评估/改进各部门在关键客户管理程序中的角色客户筛选/评估制订客户方案方案实施客户意见反响90关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点建立市场驱动的新产品开发体系，更高的新产品的成功率更有效的新产品开发投入以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的根底开发过程由营销、销售和效劳部门共同参加严格的以财务预测、市场测试为根底的新产品工程评估关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序91产品鉴别并决定是否采纳新产品开发程序在明确公司重点的根底上制定新产品开发方案评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动寻求新想法提交预算报告对目标顾客小组进行产品的市场测试对工程进行优先性排序研发部门和生产部门做出样品在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否决定最正确的生产模式全力以赴地推广新产品推广前即做好协调安排时间安排一年一次月/季会随新产品工程而进行持续进行推广后持续进行主要活动监督效益推广生产考察市场产品概念/原型的形成产生新“创意〞制定新产品开发方案划分工程的优先性92各部门在新产品开发中的角色监督效益推广生产考察市场产品概念/原型的形成产生新“创意〞制定新产品开发

方案产品鉴别并决定是

否采纳划分工程的优先性93关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立安凯的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享以事实为依据的促销预算各项广告和促销活动均有明确的方案及目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序94实施、监督与调整促销活动设计促销方案与预算促销程序确定最优促销成分主要活动由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合广告筹划室确定安凯整体公关活动组合各产品经理与调研室、筹划室，广告公司及销售部共同设计各产品的具体促销筹划方案和预算广告筹划室与广告公司共同设计安凯的整体公关活动和品牌宣传活动和预算由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施方案由广告筹划室与广告公司合作，跟踪各项方案的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库由广告筹划室总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤主要输入各产品的年度营销方案安凯总体公关及品牌方案安凯总体及各产品的促销成分组合安凯总体及各产品的营销方案安凯总体及各产品的促销预算安凯总体及各产品的具体促销筹划方案最终成果安凯总体及各产品的促销成分组合安凯总体及各产品的促销预算安凯总体及各产品的具体促销筹划方案安凯总体及各产品各项方案的执行方案和总结报告95各部门在促销程序中的角色确定最优促销成分设计促销方案与预算实施、监督与调整促销活动96关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点通过定价建立在市场上的竞争优势各产品合理的定价以到达价值(市场份额或利润)最大化关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序97定价程序主要活动根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法确定定价目标和方法收集数据作为定价依据根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据本钱估算市场需求数据竞争对手本钱和价格制定价格和调整价格将数据运用于定价方法,确定定价监测市场价格和市场变化，做出调价决策主要输入产品的整体策略目标产品需求与竞争态势定价方法定价方法市场需求数据本钱估算竞争对手本钱和价格最终成果产品定价目标产品定价策略和方法市场需求数据本钱估算竞争对手价格和本钱产品价格产品调价幅度98各部门在定价程序中的角色确定定价目标和方法收集数据作为定价依据制定价格和调整价格99关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点建立安凯各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌〞培养品牌管理能力提高安凯的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性安凯内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析安凯的品牌形象关键客户管理程序促销程序定价程序品牌管理程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序100品牌管理程序理解目前客户的品牌价值认识分析客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力制定广告宣传信息调整方案以适应地区差异性选择适宜媒体测试和调整评估与加强品牌价值制定品牌开展策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的开展策略主要活动主要输入用户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力用户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据(如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力用户认知的品牌形象最终成果品牌价值号召力广告/媒体方案品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌开展策略101各部门在品牌管理程序中的角色选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值制定品牌开展策略102关键程序的预期利益及要点程序预期利益要点及时、有效为用户提供良好的维修、配件供给效劳提升品牌的知名度和美誉度对产品改进产生良好意义在向用户交付车辆后，效劳人员对用户满意负全部责任对维修信息进行统计和分析，作为效劳质量评估依据效劳是销售的延续阶段，而且是更重要的阶段效劳程序关键客户管理程序促销程序定价程序业务方案制订程序渠道战略和管理程序新产品开发程序品牌管理程序103效劳程序了解不同区域效劳特点明确安凯各系列产品的主要流向分析各产品系列的常见故障分析各区域的常见故障根据公司开展规划评估维修工作量确定效劳网点的规模经济批量选择和考核维修网点新车交接后用户回访根据用户信息提供维修和配件效劳评估维修状况，总结效劳的区域、车型系列、季节特征对新车使用状况总结和分析主要活动主要输入各区域安凯车辆保有状况目前网点的规模、维修工时维修费用分析销售部门销售合同情况用户维修需求维修报告维修站费用结算报告最终成果效劳策略和效劳、配件网点规划网络布点用户使用状况报告用户车辆及时有效获得维修维修报告各车型改进建议效劳信息反响与产品改进效劳交接和效劳提供效劳配件网点建设确定效劳策略104各部门在效劳程序中的角色效劳信息反响与产品改进效劳交接和效劳提供效劳配件网点建设确定效劳策略105程序成功的关键要素公司高层领导的坚决决心公司逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序〞通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败〞的经验，而不因这些“失败〞而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督〞的保证下的“放权〞“程序是活动而不是静态的〞，在实践过程中修正程序，使其更安凯化高层领导抽查，以确保程序得到严格执行106导读回忆诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和鼓励体系建议实施挑战及方案107业绩管理及鼓励机制的设计原那么关键业绩指标(KPI)设计原那么以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务方案及指标设置程序之支持必须和鼓励机制挂钩鼓励机制设计原那么鼓励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性促进人员的行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断鼓励机制应易于理解，操作和监督对大局部人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意鼓励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售〞鼓励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡鼓励所产生的效益和鼓励所需的本钱108选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标工程个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大市场总监

销售部部长

大区销售经理

营销中心总经理

......109关键业绩指标确实定行动的业绩指标指标负责部门营销及销售营销生产及研发销量/市场份额价格售出产品本钱营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数库存天数生产厂房及设备利用率销售后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品本钱销售及综合行政费用－－流动资金厂房、设备资产净值其他++息税前经营利润÷110安凯主要岗位关键业绩指标举例*市场部

市场部部长 * 此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义 产品经理 市场调研室经理 广告筹划室经理 客户效劳经理销售部

销售部部长 渠道经理 大区销售经理 销售人员销售额毛利销售费用应收帐款市场份额公司增长客户满意度对内效劳质量团队精神队伍培养营业利润财务指标客户指标及市场内部指标行动指标üüüüüüüüüü(营销费用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü

üü(营销费用)111鼓励机制组成局部根本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励根本收入完成业绩收入总收入定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品系列目标等)100%完成时的奖励季度发放

112个人总体指标集体指标重要产品指标以职位、经验和以往业绩而定工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩占根本收入的比例因不同岗位而不同各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率可以是部门，也可以是片区的总指标指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有〞或“无〞的指标，即某一产品完成指标那么得到与之相应的奖励，完不成那么没有，超额也不多得鼓励机制各组成部份可能的要素描述组成部份可能的要素根本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励客户渗透率新客户数中间商满意度渠道销售量份额分管的关键客户中的平均渗透率新开展客户数目客户或渠道伙伴对关系和效劳的满意程度安凯渠道销售量占市场渠道销售量的百分比将进一步展开个人总体指标超额部份超指标奖励系数仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关将指标超额率换算成根本收入百分比进行奖励销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售〞收回货款与销售额的比率实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励销售线性度货款回笼率费用控制113安凯可考虑的鼓励组合–大区销售经理举例根本工资重要产品指标集体业绩指标个人总体指标重要领域业绩奖励超指标奖励根本收入正常业绩收入总收入根本收入视指标超额情况和奖励系数而定10%*

40%*60%*个人总体指标超额部份前页所列的7个工程个人总体指标(各产品销售额的加权平均)集体业绩指标重要产品指标(加权平均)要素各要素根本收入百分比每项1-2%*25%*0%*15%*供参考完成指标奖励 * 所有这些百分数均为根本收入百分比114评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个区域)范围内进行根本工资增幅确实定行为业绩：制定客户开发、信息收集内部交流等各种活动的具体行为指标，并为每个岗位制订出相应的考核评估方法，并照此评估行为业绩评分人数明年基本工资增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%举例指标业绩：今年完成岗位各项业绩指标状况115不同岗位收入组成的比例销售部部长、

大区销售经理、

片区销售经理 * 完成一些特殊工程的奖励举例说明60/40类80/20类90/10类正常业绩总收入根本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励根本工资市场部部长、产品经理、调研经理、广告筹划经理正常业绩总收入根本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励根本工资正常业绩总收入根本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励根本工资重要领域奖励60%40%20%10%80%90%116重要产品指标奖励确实定方法完成情况采用“有〞或“无〞的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，那么可能导致一个产品系列的业绩“贴补〞另一产品系列，因而不利于每个产品系列目标的完成 * 根本收入百分比举例产品输入权重完成指标奖励15%x根本收入15%x根本收入15%x根本收入10%30%60%ABC输出产品完成情况相关奖励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标未达标117重要领域业绩奖励确实定方法领域(1)供参考说明()客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明(1)视岗位不同有不同的组合(2)采取“有〞或“无〞两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外鼓励价值并不大(3)权重可设可不设(4)根本收入百分比(5)各项鼓励按权重的加权平均奖励总和(5)目标完成

情况(2)权重(3)奖励(4)118超指标奖励系数举例设计理由根本收入百分比某客车公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X119安凯销售各岗位鼓励方法举例根本工资完成指标奖励**个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售量份额销售线性度货款回笼率费用控制超指标奖励 * 所有百分比均为根本收入百分比。根本收入=根本工资+完成指标奖励 ** 等于“个人总体指标〞、“集体指标〞、〞重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15%--15%7%√√√√√√√系数

较小70%30%15%--15%7%----√√√√√系数

较小70%30%15%--15%7%√√√√√√√系数

较小60%40%25%--15%10%√√√√√√√系数

较大60%40%25%--15%10%√√√----√--系数

较大60%40%25%--15%10%----√√√√--系数

较小销售部部长渠道管理室经理公交车和底盘室销售经