宁波三基钢管-绩效方案

宁波三基钢管绩效方案思路与战略地图探讨目录一、绩效管理概述二、战略地图三、绩效方案设计思路四、绩效考核方式五、绩效考核结果应用六、工作安排什么是绩效员工工作成果员工最终产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果员工工作过程组织为实现目标，部门、员工各层面需产出的有效成果为了达成组织的期望，员工的工作过程和工作表现绩效=做了什么（工作过程）+做成了什么（工作成果）什么是绩效管理

绩效管理是指通过将组织战略目标分解到部门和员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础绩效管理是一种战略实现的工具岗位绩效目标组织绩效目标战略部门绩效目标目标分解层层保证绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高绩效考评结果运用绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈与改进由战略目标分解制定部门/岗位的目标，保证战略一致性员工和直接上级相互沟通，就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，共同制定出绩效计划和评估表辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和定期回顾具体包括：具体指示、方向引导、鼓励促进、定期总结等对员工的实际绩效与计划绩效之间差异的进行评估绩效数据收集、分析与整理绩效面谈探寻如何改进和提高绩效帮助员工分析问题、克服困难、不断提高员工对考核结果表示异议时，提出申诉作为工作改善的依据作为薪酬福利的依据作为岗位管理的依据作为培训发展的依据高效的绩效管理体系是三基实现运营目标的重要的工具，也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连3绩效管理通过梳理员工的考核标准，明晰了员工工作要求，指导员工工作的开展，为员工的工作提供指引，不断提高员工的绩效水平，最终提高组织和团队的绩效5绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导等1确保公司战略及经营目标的实现，绩效管理从公司战略出发，确立公司在财务、客户、内部流程、学习与成长中各个领域的关键战略目标，进而确立具体公司级考核指标，利用这些指标的达成情况衡量公司战略及目标的完成情况2绩效管理将公司的战略目标及公司级指标根据各部门、各岗位的职责进行层层分解，形成部门级和岗位级指标，实现目标自上而下分解，工作自下而上保证4通过将员工的绩效结果与其个人薪酬挂钩，以及员工的晋升、降职、培训、职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力在三基钢管的绩效管理方案设计中，注重以下四大原则战略导向，目标牵引可操性强，追求实效注重应用，持续改进强调绩效管理体系是企业实现战略的管理工具，从三基钢管的发展战略出发，系统科学地设计绩效管理指标体系强调绩效管理体系的实效和可操作性，并非颠覆三基钢管现有的考核体系重起炉灶，而是在现有基础上进行优化，减少震荡，强调实效不单纯以奖惩做为绩效考核的目的，强调对员工的绩效改进和提升124抓大放小，循序渐进把控绩效重点影响因素，不过分追求精细化，以推进规范化考核、培养绩效理念、促进绩效提升为目的，逐步将绩效管理推向深入3从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况1、企业战略从面向企业短中长期经营目标和发展方向入手，形成战略地图2、关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3、衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值4、实施收集数据，作为员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过BSC判断员工是否达到了绩效要求，指标选确是否恰当利用关键成功要素的实际结果评估在多大程度上实现了既定目标通过对关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况基于平衡记分卡的KPI绩效考核体系设计基于平衡记分卡的KPI绩效考核体系实施绩效管理体系构建的两种方法：平衡计分卡与关键业绩指标BSC是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。BSC认为，企业应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。BSC能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善。平衡积分卡（BSC）KPI重注战略目标层层分解。KPI寻求各个层级战略目标的关键成功因素，以采用系统指标体系来反映企业战略各个执行过程的运作情况，进而采取必要的纠正措施来维持原定计划。在制定员工的关键绩效指标时应遵循28原则和SMART原则，应选取一些关键的、与组织目标的实现紧密相关的内容作为考核项目。KPI是对工作成果最直接的衡量方式，是组织绩效考核的基础。关键业绩指标（KPI）平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务企业战略创造价值财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？客户要实现设想，我们应向客户展示些什么？学习成长要实现设想，我们将如何保持活力与不断创新？内部运营要使股东与客户满意，我们哪些方面需要练好内功？财务层面公司是否能够为股东创造价值？主要衡量战略能否有助于利润增加主要内容是盈利、增长和股东价值客户层面购买公司产品和服务的直接客户是如何评判公司？客户关注：时间、质量、成本、性能和服务内部运营层面公司如何管理内部运作以满足客户的期望？企业内部整体运作效率企业中发生的层序、决策和行为学习成长层面公司是否有能力不断创新、改善，从而实现持续增长？企业适应市场的能力企业内部凝聚力关键业绩指标（KPI）关键业绩考核指标1234KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,KPI符合“28原理”，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，必须抓住20%的关键行，对之进行分析和衡量关键指标必须符合SMART原则：具体性（S）、衡量性(M)、可达性(A)、相关性(R)、时限性(T)。KPI将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法目录一、绩效管理概述二、战略地图三、绩效方案设计思路四、绩效考核方式五、绩效考核结果应用六、工作安排宁波三基钢管战略地图开发步骤由四步组成明确企业战略目标财务层面战略目标明确客户价值主张客户层面战略目标明确企业战略主题内部层面战略目标明确企业无形资产学习与成长战略目标1234三基钢管战略地图信息输入中高层访谈记录行业研究项目初期调研报告背景资料研读信息整合、分析与提炼通过多方信息的整合、分析与提炼，形成三基钢管的战略地图战略地图运用平衡计分卡框架描述了组织如何创造价值人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌产品特征关系形象客户价值主张客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区运营管理流程供应生产分销风险管理财务客户内部运营学习成长存在明确的因果关联，借客户面、内部营运面、学习成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标结果导向后向指标先行指标（+）（+）（+）过程导向（+）正面影响（+）（+）（+）财务层面净资产回报率销售净利率总资产周转率客戶层面客户满意度品牌市场价值内部运营层面供应商管理改善生产流程改善学习成长层面员工能力员工满意度信息环境绘制战略地图的步骤之一：财务层面——长短期对立力量的战略平衡生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷：提高成品率现有资产管理能力进行增量投资，减少瓶颈新收入来源：新产品、新市场、新伙伴改善现有客户的盈利性描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：收入增长和生产率提高（开源+节流）企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；节流战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间财务层面从企业发展生命周期来看，三基钢管已经由创立期成功过渡到成长期，处于成长期

创立期成长期成熟期衰退期行业增长速度行业阶段三基钢管所处阶段三基的现状特征轴承钢管（特别是高端轴承钢管）拥有巨大的成长潜力；投入大量的资源来开发和改进新产品；建设和扩大生产设施；培养和发展客户关系；可能存在负的现金流量，投资报酬率可能很低2013年三基公司经营目标2013年销售额：5个亿2013年产量目标：51700吨2013年销售目标：53700吨产品一次交验合格率：95%2012各部门年终总结要点生产部2013年工作展望：①产量提升；②消耗（生产成本）的下降等设备动力部2012年各项耗能均有大幅增长，例如水消耗年度增长24.5%，电机维修费增长38.8%等多项新设施、新设备安装，多项设备改造穿孔工段设备开机率有待提升计划物流部提升物料周转速度，保证物料及时到位在三基钢管经营目标、部门工作总结的基础上，结合高管访谈信息，分析出三基在财务层面的若干战略主题高管访谈记录产值、利润这块儿有一个大体的目标，新工厂正常之后，三基要进行改造，外径有100改到150，还有一家前八客户他们需求的外径是比较大的，扩产现在我们徘徊在4500，设计在5000，改造之后要到6000，加上新工厂，一个月轴承钢管的达到10000吨。把三基和新工厂的客户完全分开，三基与国内中端，柯有与国外高端客户，13年是8个亿，14年做到10个亿，15年是12个亿，这样一个设想。从宁波三基的经营目标来看，需要在产量、产能、销售这三个方面有所提升综合平衡短期目标与长期目标，在财务方面，“开源”与“节流”并重。实现企业价值最大化控制与降低成本提高资产利用率保持现金流量健康扩大收入来源财务F1F2F3F4F5三基钢管在财务层面的战略目标（F1）实现企业价值最大化三基钢管通过控制与降低成本、提高资产利用率、保持现金流量健康、扩大收入来源等来持续地获得公司利润，实现企业价值最大化。（F2）控制与降低成本能否有效地控制与降低成本，关系到三基钢管的核心竞争力、利润情况等，因而是三基钢管的重要战略主题，为了实现这一战略主题，需要逐步提高成本意识，从采购、生产、销售、管理等各个环节中挖掘成本控制点，提高企业的盈利能力。（F3）提高资产利用率三基钢管需要通过对现有资产的有效管理来提高资产的运营效率，提升生产能力，实现企业价值的最大化。对于三基而言，其最重要的是要提高存货的周转率和设备使用率，确保以有限资源投入产生最大的经济效益。（F4）保持现金流量健康三基钢管在快速发展的过程中，具有较高的资金需求，这就要求公司强化经营性现金流管理以保持健康的现金流。三基必须加强应收货款回收能力，力争以最佳的运营管理实现理想的经营性净现金流。（F5）扩大收入来源三基钢管需要不断创造新的收入机会，逐步扩大收入来源，为此，一方面可拓展现有产品，投资新产品，另一方面可不断拓展市场，开发新客户。绘制战略地图的步骤之二：客户层面——战略的基础是差异化的价值主张生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象客户获利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。客户满意度通常能产生客户保持率，然后通过老客户的传播，企业新增了客户获得率，同时通过提高客户保持率，企业新增加了客户份额，这样新客户再加上老客户份额增加，带动市场份额增加。此外保持一个老客户的成本远低于获得新客户的成本，企业的客户获利性增加。所有的企业都在试图改善上述客户指标，但是是客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。客户层面客户满意度通过描述公司为目标客户提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略，向客户传达：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。价值主张特征典型代表总成本最低提供一致、及时和低成本的产品有吸引力的价格卓越一致的质量较短的交货期便捷的物流丰田西南航空产品领先提供性能出众的产品，在产品特征与性能上领先于同行超越竞争对手并被客户看重的产品性能：速度、精确性、消耗功率等新特征与性能的首先上市新细分市场渗透英特尔奔驰全面客户解决方案提供客户化，满足客户需要的产品，针对每个客户量体裁衣与全面性有关的目标：销售多样化、产品和服务捆绑售前、售后的特别服务客户关系质量客户生命周期盈利性IBM高盛系统锁定提供交换平台，创造高转换成本多种选择和便捷的接入广泛使用的平台与标准平台稳定性与阻碍性大量的客户基础微软思科三基钢管的核心竞争力体现在快速、高品质、低成本和客户定制这四个方面。速度成本质量客户定制核心竞争力性价比最优质量优而稳定响应速度快提高客户满意度维护老客户开发新客户做好目标客户关系管理塑造良好的品牌形象客户C1C2C3C4C5三基钢管在客户层面的战略目标（C1）提高客户满意度三基钢管致力于为客户提供一致、及时和低成本的产品，强调产品的性价比最优、质量优而稳定、响应速度快，从满足客户需求的角度出发，提高客户满意度。（C2）做好目标客户关系管理三基钢管需要做好客户管理，挖掘潜在的客户、获得有价值的客户、发展有价值的客户、避免流失有价值的客户、避免或及时处理不良客户等。（C3）维护老客户三基钢管在客户关系管理中要重点维护老客户，老客户的维护成本低，见效快，而且还能提高客户的忠诚度和满意度，同时在老客户的辐射作用下，能更有效地开发新客户，创造出更多价值。（C4）开发新客户三基钢管在客户关系管理中也要兼顾新客户开发，拓展目标客户群体，从而增加产品的市场份额。（C5）塑造良好的品牌形象三基钢管的品牌是三基无形资产中的重要组成部分，是三基在企业运营过程中所积累形成的品牌形象，也是未来进一步维护与拓展客户关系的重要支撑。绘制战略地图的步骤之三：内部层面——价值通过内部业务流程创造客户管理流程选择目标客户获得目标客户保持目标客户增长客户业务创新流程识别新产品的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品将新产品推向市场法规和社会流程环境安全和健康招聘公益运营管理流程从供应商获得原材料将原材料转变为成品向客户分销产成品风险管理内部层面内部流程实现连个关键的企业战略要素：①向客户生产和传递价值主张；②为了财务层面的生产率要素，改善流程并降低成本运营管理流程是最基本、日常的流程，通过这一流程公司生产现有产品并交付给客户客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系创新流程开发新产品，常常能使公司渗入新的市场和细分客户法规和社会流程有助于企业获得持续经营的基本资格，帮助公司吸引和保持高素质员工，改善员工安全和健康在开发战略地图的内部层面时，根据价值主张不同，需要强调对战略最为重要的流程，但也需平衡其他流程，四类流程并存且互补。股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程12345运营有效客户管理产品创新社会影响长波短波24-48个月12-24个月6-12个月中波时间（年）股东价值三基钢管在内部运营层面的战略目标（I1）提高生产运营效率生产高效运营是企业维持生命的根本所在，关键在于保证三基钢管生产相关各方高效运行，包括生产计划与交期、物料管理、生产物流、生产损耗、产品质量等（I2）优化生产计划，控制交期生产计划是整个生产运作的指挥中枢，计划的执行直接关系到企业的运营成果，建立执行到位的计划机制是保障公司稳定运行的基础。（I3）优化物料管理保证物料供应与流转是三基钢管生产顺利展开的基础。应通过强化公司各部门之间的采购协调，加强供应商管理，保证生产物资的时效、质量与成本，同时组织好生产物流，保证物资顺利流转、及时到位。（I4）提高设备运行效率设备的高效运行是企业生产的保障，是公司实现经营目标的物质保证基础。未来三基钢管可以通过推行TPM，提升设备管理水平，加强员工对设备的保养意识，以此提高设备运行效率。（I5）控制各类生产损耗生产损耗是产品成本的重要部分，三基钢管在产品生产过程中，要不断采取措施，进行节能降耗，控制浪费与不合理的损耗的，最终降低生产成本。（I6）提升并稳定产品质量产品质量是企业生存和发展的根本。三基钢管产品定位于高端优质产品，保证产品质量的稳定性更显得尤为重要。同时对于三基钢管而言，质量体系有效运行是提升产品质量稳定性的重要保障设备技术改造工艺技术改造加强技术创新新产品开发加强市场销售管理控制安全事故符合环保标准加强安全环保优化物料管理提高设备运行效率提高生产运营效率提升并稳定产品质量优化生产计划，控制交期控制各类生产损耗内部运营提高职能管理水平I1I2I3I4I6I5I7I8I9I10I11I12I13I14I15三基钢管在内部运营层面的战略目标（I7）加强技术创新技术创新是企业保持活力的源泉，三基钢管的基础创新关注的工艺改进、设备改造与新产品开发。（I8）工艺技术改进工艺改进对三基钢管具有牵引、推动和支撑作用，通过持续进行工艺改进，能够实现公司产品性能与质量提升，抓住三基的客户价值主张。（I9）设备技术改造设备改造可以提升三基钢管现有设备的技术先进性和生产适用性，能够提高设备运行效率、能够节能降耗、能够符合安全环保要求。（I10）新产品开发产品开发可以让三基钢管找到新的收入增长点，进入新的细分市场，拓展目现有标客户群体。设备技术改造工艺技术改造加强技术创新新产品开发加强市场销售管理控制安全事故符合环保标准加强安全环保优化物料管理提高设备运行效率提高生产运营效率提升并稳定产品质量优化生产计划，控制交期控制各类生产损耗内部运营提高职能管理水平I1I2I3I4I6I5I7I8I9I10I11I12I13I14I15三基钢管在内部运营层面的战略目标（I11）加强安全环保安全环保是企业必须重视主题，它有一系列法律法规的约束，包括生产安全与环保比走婚（I12）确保生产安全三基钢管需要制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态。（I13）符合环保标准三基钢管要注重符合国家/行业/地区的环保标准与法规要求，处理好废水、废弃、废渣的。（I14）提高职能管理水平（I15）加强市场销售管理设备技术改造工艺技术改造加强技术创新新产品开发加强市场销售管理控制安全事故符合环保标准加强安全环保优化物料管理提高设备运行效率提高生产运营效率提升并稳定产品质量优化生产计划，控制交期控制各类生产损耗内部运营提高职能管理水平I1I2I3I4I6I5I7I8I9I10I11I12I13I14I15绘制战略地图的步骤之四：学习成长层面——无形资产的战略协调一致战略性人员战略性IT组合组织变革人力资本信息资本组织资本学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1、人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2、信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3、组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力提高员工工作能力提高员工满意度加强部门间协作加快公司信息化建设打造企业文化学习成长L1L2L3L4L5三基钢管在学习成长层面的战略目标（L1）提高员工工作能力员工工作能力的提升是公司实现企业战略的重要推动力量。可以通过有针对性的、有计划的开展员工培训，使员工不断的更新知识，开拓技能，促进专业化能力的全面提升（L2）提高员工满意度员工满意的提高有利于加强员工的认同度和归属感，降低员工流失，稳定人心，降低沟通成本，促进组织效率提升。公司通过满意度的调查，可以诊断公司潜在不足，并加以改进。（L3）加强部门间协作部门之间沟通协调融洽与否，直接影响到企业的运转效率。增加部门协同，是支撑三基钢管快速发展的重要因素。通过组织协同的加强，降低沟通成本，促进组织效率提升。（L4）加快公司信息化建设信息化建设是提升公司管理效率的重要手段，是公司发展的重要支撑，也是实现公司流程管理的关键途径。通过信息技术为公司各项业务提供有效的信息技术服务与支持，促进企业经营管理效率与效益的持续提高，确保推动公司整体战略目标的实现。（L5）打造企业文化企业文化是企业在经营过程中创造的具有自身特色的精神财富，对企业员工有感召力和凝聚力，三基钢管需要打造出清晰的企业文化理念体系。提高员工工作能力提高员工满意度加强部门间协作加快公司信息化建设打造企业文化实现企业价值最大化控制与降低成本提高资产利用率保持现金流量健康扩大收入来源财务性价比最优质量优而稳定响应速度快提高客户满意度维护老客户开发新客户做好目标客户关系管理塑造良好的品牌形象客户学习成长F1F2F3F4F5C1C2C3C4C5L1L2L3L4L5三基钢管战略地图总览设备技术改造工艺技术改造加强技术创新新产品开发加强市场销售管理控制安全事故符合环保标准加强安全环保优化物料管理提高设备运行效率提高生产运营效率提升并稳定产品质量优化生产计划，控制交期控制各类生产损耗内部运营提高职能管理水平I1I2I3I4I6I5I7I8I9I10I11I12I13I14I15目录一、绩效管理概述二、战略地图三、绩效方案设计思路四、绩效考核方式五、绩效考核结果应用六、工作安排绩效指标是公司绩效管理体系中的关键组成部分，其形成需要经历如下三个步骤战略梳理，开发战略图梳理三基钢管的发展规划和年度工作重点，依据平衡计分卡BSC思路，提炼财务、客户、内部运营、学习成长四个层面战略目标，形成战略图开发公司级指标库开发部门级指标库将战略图指标化，形成公司级指标库利用分解矩阵，逐级分解公司级指标，并结合部门职责及业务单位定位，形成部门级指标库123开发岗位级指标库利用分解矩阵，逐级分解部门级指标，并结合岗位职责，最终形成岗位级指标库4绩效指标需要从战略一致性、重要性、可衡量、客观真实、可低成本获取、可控制等维度进行筛选可控制该指标的结果是否能被该部门基本控制？具体单位或个人的努力是否会影响该指标的达成？绩效指标筛选标准与战略的一致性该指标是否与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现？是否鼓励了所期望的行为？可衡量该指标是否能够明确定义，具有明确的计算方法、可衡量的标准？重要性该关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值成功要素？是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？可低成本获取该指标的获取数据的成本是否高于其带来的价值？客观真实该指标是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？业绩结果不能被轻易地造假或歪曲？123456绩效指标根据其衡量侧重点的不同可分为结果性指标和驱动性指标侧重点在期末或活动结束后对绩效结果进行评估/考核举例“客户保持率”“专业技术性岗位技能评定达标率“

优点通常具有客观性，容易获取（数据）难点反映的是事后业绩，而不是进展中的活动和决定结果性指标驱动性指标侧重点通过衡量当前进行中的流程、活动、行为来获得对战略进展情况的深度了解举例“客户拜访次数”“专业技术性培训的小时数”

优点预测性更强允许组织调整做法以提高绩效难点建立在战略因果关系假设的基础上，这种因果关系需要得到验证通常难收集到支持数据目标增强客户信心提升专业技术能力绩效指标根据其评价的依据不同可分为定量指标和定性指标定量指标指以数字信息作为评价依据的考核指标示例：销售收入增长率、部门预算费用控制率、回款率等定性指标以非数字信息作为评价依据的考核指标示例：设备管理制度执行情况、财务分析报告质量等在定性指标和驱动性指标的交集中，有一类非常重要的指标：行动方案类指标驱动性结果性定量定性驱动性定性指标示例制度建设进展信息化建设进度……结果性定量指标示例销售收入资产报酬率成本费用利润率……结果性定性指标示例战略规划报告质量市场研究报告质量用户满意度……驱动性定量指标示例培训小时数客户拜访次数电话回访次数……行动方案类指标示意什么情况下需要行动方案类指标行动方案类指标的本质是衡量一项具体工作的完成情况，这项工作对于某战略目标的达成有着重要意义什么情况下需要行动方案类指标

常规指标缺失对于某些战略目标，难以找到合适的常规指标进行衡量，或是常规指标缺乏数据，难以直接使用。其问题可能是支撑某个战略目标的管理流程不完善或根本不存在。因此需要制定行动方案类指标来完善相关流程，收集相关数据，改进内部管理。缩小重大绩效差距战略目标有相应的常规指标衡量，但其目标值与绩效现状之间存在重大差距，必须开展专项工作以支撑该目标值的实现，从根本上驱动业绩改进

战略性项目工作重大的项目性工作，对企业战略实现有重大影响，对其进度的衡量必须放在企业层面进行，需要设定对应的行动方案类指标123行动方案类指标的设置原则和要点行动方案类指标所衡量的具体工作必须有明确的工作计划，包括关键时间节点（里程碑），重要成果，需投入的资源（预算），需要得到的支持，预期收益，可能存在的风险等，在此基础上制定明确的评分标准，并经过公司整体评审确定行动方案是对一个阶段性工作的描述，这个阶段可以是一年、两年甚至更长，但决不是短期的临时性工作行动方案类指标的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）和常规指标相比，图1类的行动方案类指标注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量常规指标:设备产能提高率行动方案类指标:新增生产线进度战略目标:提高设备运行效率常规指标:设备故障停机率行动方案类指标:TPM项目推进图1图2在明确三基钢管的战略地图后，可形成与之相符的公司级绩效指标提高员工工作能力加强部门间协作实现企业价值最大化控制与降低成本提高资产利用率保持现金流量健康财务性价比最优质量优而稳定响应速度快提高客户满意度客户优化生产计划，控制交期内部运营学习成长F1F2F3F4C1I2L1L3战略主题：优化生产计划，控制交期目标绩效指标目标值优化生产计划，控制交期1、生产计划完成率2012XX2013XX2、交货达成率2012XX2013XX说明战略主题和成功关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度在整合、分析、筛选之后，制订出公司级关键绩效指标，这将成为衡量公司战略执行和经营运作状况的仪表盘示例通过分解矩阵，逐层分解公司级绩效指标，并依据部门职责与业务流程，形成部门级绩效指标库三基钢管公司级指标战略目标衡量指标总经办财务部销售部外贸部企管部生产部技术部质保部计划物流部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX示例在公司级指标分解过程中，主要分为直接承接、间接承接和不承接三种类型直接承接对于该指标的达成起着主导性作用，能够在很大程度上影响该指标，则直接使用该指标如：经营收入增长率指标由营销中心直接承接1间接承接对于该指标的达成起着间接和配合的作用，只是在一定程度上影响该指标，则需要将该指标转化为部门职能中能够影响该指标结果的指标如：预算偏差率由人力资源部间接承接，转化为部门费用预算控制2不承接对于该指标的达成作用微弱甚至没有影响，则不使用该指标如：销量增长率指标与人力资源部没有承接关系3公司级指标财务部销售部外贸部企管部……净利润总资产报酬率成本费用利润率总资产周转率经营性现金流客户满意度品牌认知度研发项目计划达成率物流计划完成率员工满意度信息化建设计划完成率……分解公司级绩效指标，并依据部门职责与业务流程，制定部门级绩效指标库指标来源序号指标名称指标定义或计算方式考核标准数据来源周期公司指标分解1部门岗位专业技能达标率岗位专业技能达标率=职称评定结果达到岗位任职资格要求的员工总数/职称评定覆盖范围员工总数×100%

此处考核范围为该部门全体员工设定达标率目标值；

实际达标率率=通过率目标值，则得满分100分，每增加*%加*分，最高得分为120分；每减少*%扣*分，低于*%此项不得分企管部年度2部门预算控制评价考核期间部门预算费用控制情况设定目标值、最小值及最大值；

实际值＞最大值：得分为0分；

最大值≥实际值＞目标值：得分为70+（100-70）×[（最大值-实际值）÷（最大值-目标值）]；

实际值=目标值：得分为100分；

目标值＞实际值≥最小值：得分为100+（120-100）×[（目标值-实际值）÷（目标值-最小值）]；

实际值＜最小值：得分为120分财务部年度部门职责3绩效考核结果计算及时性及准确性是否在规定的时间内将绩效考核结果统计完毕并计算准确满分100分，推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分员工反馈

企管部月度4薪酬核算及时性及准确性考核薪酬核算准确，核算及时满分100分，推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分员工反馈

企管部月度5招聘计划完成率招聘计划完成率=实际按时招聘到职人员数/计划招聘到职人员总数*100%

说明：时间标准以招聘制度或者招聘计划为准招聘计划完成率为100%，则得满分110分，每降低10%扣10分，得分低于70分则为0分企管部月度示例逐层分解部门级绩效指标，并结合岗位职责，形成岗位级绩效指标库指标来源序号指标名称指标定义或计算方式考核标准数据来源周期部门指标分解1人工成本控制指工资、奖金、过节费、降温费、保健费、补充医疗、企业年金、公积金等人工成本；

通过实际人工成本与计划人工成本进行比较而确定设定目标值、最小值及最大值；

实际值＞最大值：得分为0分；

最大值≥实际值＞目标值：得分为70+（100-70）×[（最大值-实际值）÷（最大值-目标值）]；

实际值=目标值：得分为100分；

目标值＞实际值≥最小值：得分为100+（120-100）×[（目标值-实际值）÷（目标值-最小值）]；

实际值＜最小值：得分为120分财务部年度2薪酬核算及时性及准确性考核薪酬核算准确，核算及时推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分人力资源部月度3绩效考核结果计算及时性和准确性是否在规定的时间内将绩效考核结果统计完毕，绩效考核统计结果是否准确无误推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分人力资源部月度岗位职责4绩效考核体系的完善性以及指标的及时修订指标修订及时性、准确性、完整性性定性指标，考核标准见附件主管领导季度/年度5考核申诉处理及时性考核申诉处理的情况完成情况满分100分，出现员工考核投诉，超出规定处理时间没有处理的，每有1次扣10分，超过3次此项不得分主管领导月度6社会保险办理及时性与准确性考核社会保险办理的及时性及准确性推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分主管领导月度示例最终形成基于战略目标的三级绩效管理指标库体系职责分解战略目标分解公司使命和战略规划

战略目标部门职责/业务定位

工作流程岗位职责岗位级绩效指标年度经营目标部门/业务工作要求岗位工作要求部门级绩效指标公司级绩效指标公司战略目标的步步实现公司战略目标的层层分解年度工作计划目录一、绩效管理概述二、战略地图三、绩效方案设计思路四、绩效考核方式五、绩效考核结果应用六、工作安排绩效考核分为三级：公司级绩效、部门级绩效和岗位级绩效，每一层级的绩效考核分别具备不同的考核目的和不同的考核结果应用方式公司级绩效考核目的考核结果应用反映企业战略分解和战略执行情况，监控公司绩效达成，保证实现企业战略修正发展方向作为对公司高层考核结果确定年终奖总额的依据评估部门业绩和成长协调部门关系评估具体岗位任职者业绩达成情况促进员工成长部门级绩效岗位级绩效部门负责人业绩考核部门奖金或绩效工资分配部门改进方向识别绩效工资发放依据薪资调整依据岗位调整的依据培训发展计划制定的依据组织绩效个人绩效公司级绩效考核：与公司战略管理系统紧密结合，反映公司战略执行情况，监控公司战略绩效达成根据数据收集及回顾分析，跟进记录战略目标阶段性达成情况

期末计算绩效指标评估分数，并最终得到公司级绩效评分选择衡量公司级绩效的关键指标并设立指标权重

评估战略绩效达成情况，总结战略实施并改进战略评估战略图和公司级指标的周期性回顾与分析，检查纠偏战略执行梳理战略思路，达成战略共识，形成战略图和公司级指标战略规划战略管理循环123公司级绩效考核选择衡量公司级绩效的关键指标的注意事项1、所选择的指标应该来自计分卡的四个层面2、所选择的指标能够体现最为重要的战略性重点和工作3、所选择的指标相对成熟，在后期的更改频率较低部门级绩效考核：由KPI、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占100%权重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标绩效考核内容组成关键业绩考核例外事件考核临时工作考核123例外事件考核与临时工作考核不占权重，仅在出现时进行考核。根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分关键业绩指标（KPI）：分析公司达成战略目标所需具备的关键成功要素，形成公司级KPI；分解公司层KPI至各部门，结合部门职责形成部门级KPI；分解部门KPI至岗位，结合岗位职责形成岗位级KPI当期关键业绩考核指标一方面来自于根据不同的管理要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于阶段性重点工作的要求公司经营管理的重点目标会随着时间、环境的变化而相应调整，当期关键业绩考核指标一方面来自于根据不同的管理要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于阶段性重点工作的要求目标值考核标准衡量标准工作计划定量指标定性指标关键业绩指标关键业绩指标当期部门/业务单位考核指标及权重部门/业务单位级指标库公司年度经营重点目标部门/业务单位阶段性重点工作指标权重：明确考核的重点每年年初公司与部门/业务单位负责人签订一份绩效责任书岗位级绩效考核：由KPI、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占70%权重，能力态度指标占30%权重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标绩效考核内容组成关键业绩考核例外事件考核临时工作考核123例外事件考核与临时工作考核不占权重，仅在出现时进行考核。根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分能力态度类评价针对员工能力态度，从库中选取若干能力态度类指标，进行考核关键业绩指标（KPI）：分析公司达成战略目标所需具备的关键成功要素，形成公司级KPI；分解公司层KPI至各部门，结合部门职责形成部门级KPI；分解部门KPI至岗位，结合岗位职责形成岗位级KPI（对于生产班组内部考核加入对工作态度的考核指标）岗位当期关键业绩考核指标一方面来自于根据部门考核要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于岗位阶段性重点工作的要求部门的考核者可以根据部门考核目标的要求，从岗位级指标库中选取指标，并结合岗位阶段性重点工作，经过上下级的充分沟通，形成当期各个岗位的关键业绩考核指标关键业绩指标关键业绩指标当期岗位考核指标及权重岗位级指标库部门阶段性重点工作岗位阶段性重点工作指标权重：明确考核的重点每年年初部门负责人与员工签订一份关键业绩考核表目标值考核标准衡量标准工作计划定量指标定性指标目录一、绩效管理概述二、战略地图三、绩效方案设计思路四、绩效考核方式五、绩效考核结果应用六、工作安排为体现奖优罚劣，增强薪酬体系的激励性，消除因各种因素而导致的平均主义，建议对绩效考核结果按照正态分布进行调节基本合格优秀良好合格需改进考核结果呈正态分布的格局绩效考核结果建议按照以下标准进行转化考核结果分级考核分数Y≥9585≤Y<9570≤Y<8560≤Y<70Y<60考核等级A（优秀）B(良好)C(合格)D(基本合格)E（需改进）考核系数1.51.210.80.5注：表中所列数字均为正略钧策建议值，考核分数范围和考核系数可以根据公司上一年度绩效完成情况和本年度绩效完成情况进行灵活调整。建议用部门考核结果调整员工考核等级分布及对应的考核系数，确定员工的考核等级依据员工考核结果分数高低级别优良中差E系数1.51.21.00.80.5A20%30%35%15%-B15％25％35％20％5％C10%25％30％30％5％D5%20％30％35％10％E-20％30％35％15％部门考核结果员工强制分布比例用部门考核结果调整员工考核等级分布注：1、根据员工考核得分进行排序，并参照部门考核结果和上表进行员工考核结果等级分布

2、员工考核得分不得低于该考核等级最低分数要求

3、部门正副职不在考核结果分布标准内

4、表中所列数字均为正略钧策建议值岗位绩效部门绩效优良中差1.21.00.80.6优1.230%35%30%5%良1.020%30%35%15%中0.815%25%40%20%差0.65%20%45%30%正略钧策建议三基钢管将考核结果应用在绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、岗位调整、