【A工程施工进度管理问题及优化建议探析16000字（论文）】

PAGEPAGE4A工程施工进度管理问题及完善对策研究目录摘要 11前言 22项目进度管理概述 32.1项目进度管理的内涵 32.2项目进度管理过程 32.2.1项目活动的定义及排列顺序 32.2.2制定进度计划 42.2.3控制进度 42.3项目进度管理工具 42.3.1工作分解结构WBS 42.3.2进度网络图 42.3.3关键路径法CPM 43C公司A项目进度管理现状及问题分析 53.1A项目规模 53.2C公司A项目进度管理现状 53.2.1进度管理组织结构方面 53.2.2进度计划的编制 63.2.3进度计划执行与控制方面 73.3C公司A项目进度管理存在问题分析 83.3.1组织机构设置不合理 83.3.2缺乏进度管理的有效措施 83.3.3范围管理机制的不健全 93.3.4缺少风险管理机制 94A项目进度管理的优化 104.1A项目组织结构的优化设计 104.1.1确立项目负责人的核心管理地位 104.1.2设置固定的项目管理职能机构 114.2A项目进度计划编制的改进 124.2.1项目目标和范围的确定 124.2.2WBS结构构建 134.2.3资源与工期估算 154.2.4项目进度计划的制定 154.3A项目进度跟踪与控制管理 164.3.1项目进度的跟踪 174.3.2A项目进度计划控制设计 184.3.3A项目进度计划变更管理优化 194.4A项目风险管理的优化 204.4.1对A项目进行风险识别 204.4.2A项目风险的分析及建议 215结论 21参考文献 23摘要项目进度管理是通过采用科学的管理方法来确定项目的进度目标，编制出项目进度计划和资源供应计划，进行进度的管理和控制，在与工程质量、项目造价目标协调的基础上，实现项目的工期目标。在项目实际施工过程中，经常会出现计划难落实，执行难管控的问题。随着建筑行业日趋复杂与大型化，施工管理面临更大的挑战，而对施工进度的管理提出了更高的要求。通常来说，项目的进度管理与工程质量、项目成本相互影响和制约，在实际的施工过程中，进度上往往存在前面宽松后面紧张，进度与实际脱节，成本控制松散的特点；而在后期为了赶工，企业往往通过降低质量、缩减成本来保证工期的实现。因此，合理的进度计划管理是项目在确保工程质量、成本控制的基础上而进行的合理管理。本文以国内项目进度管理研究水平为基础，结合C公司A项目进度管理的实际情况为例，对其进行了深入的研究与剖析，综合比对并分析了项目管理过程之中出现的种种问题，并将项目进度管理的理论和实际的经验融入其中，对基建项目进度管理提出优化。关键词：基建项目，项目管理，进度管理一、前言基建工程是保障国家经济稳步发展的主要元素之一，根据相关数据显示国家对基建工程的投入较大，并对基建工程的管理先后出台相关政策和规定，可见国家对基建工程项目的重视程度较高。我国基建企业的发展现状具有行业集中度较高的特点，大型的基础建设企业主要集中在国有大中型企业。随着企业的发展与规模的扩大，企业基础设施建设是企业各项建设的重要保障，对企业的生产经营活动和发展的可持续起着重要的作用。企业的基础建设具有投资大、办理程序复杂、建设时间较长、建设中涉及专业多、技术要求高等特点，因此加强企业基建工程的项目管理对企业有着重要意义。企业基建项目本身具有投资大、办理程序复杂、建设时间长、有高投入、高要求、高技术、建设周期紧密、涉面专业广泛全面的特性，这些因素直接导致工程建设内容更为复杂，先设计，然后招标，最后施工的组织模式，对全项目生命周期就进度管理的要求很高，特别是在各专业交叉施工阶段，如何控制好工序、工艺间的衔接，尤为重要。项目管理在企业基建项目建设中起着重要作用，项目管理者通在资源存在限制的基础之上，通过将系统性的观点、科学的方法与理论相结合的方式，进而实现项目工作管理的全面化覆盖，从而达到企业的目标。项目管理主要针对项目的成本、进度、质量等方面进行管理，而进度的管理对项目成本控制、质量保证都有着很大影响。我国企业在项目进度管理方面普遍存在管理方式粗放、管理水平较低、进度管理方面专业人才相对稀缺等问题。首先，由于管理者对进度管理的认识不够，导致计划管理流于形式。进度计划在编制过程中，由于对项目目标分解不到位或范围管理不完善导致计划编制过程之中出现种种不合理的情况。其次，由于在进度计划管理过程之中未能有效实施动态化管理措施，到时管理进度的跟踪与控制难以有效落实，进而导致进度计划的编制与实际的施工进度偏离，直接影响项目的进度、成本的控制、质量的保证。同时，在项目管理过程中存在外部的影响，通常会出现由于自然环境的改变、政策制度的变化、项目所在地条件的限制等，影响到项目进度的控制。本文以C公司A项目为例，结合其基建项目进度管理与发展工作开展实际情况，在提出问题解决问题的基础之上，进一步对基建项目进度管理体系加以优化与完善。二、项目进度管理概述（一）项目进度管理的内涵项目进度管理是管理者通过选择合理的进度计划方法，利用合理的工具，对进度计划进行编制，充分利用项目的各种资源，分析各项任务所需要的时间，对项目进度计划进行实施和控制的过程，以确保项目能够按期完成。（二）项目进度管理过程项目进度管理是项目从开始，一直到项目结束的管理。进度管理是项目在范围管理定义项目各项活动的基础上，通过对活动活动的定义，对活动顺序的排列，对活动持续时间的估计以及项目进度计划的制定，控制进度的管理过程，来保证项目的顺利实施。1.项目活动的定义及排列顺序项目的定义活动是通过识别和记录项目情况，为完成项目成果而采取的一系列活动的过程。通过专家判断、项目分解、滚动式规划、会议的方式提供项目活动清单、里程碑清单、变更请求等。各项活动的先后顺序是根据活动间的逻辑关系，确定在项目的每个里程碑中，至少有一项紧前的活动和一项的紧后活动；使得项目进度计划在实际工作中具有可操作性，一些活动的中间需要时间的提前量或延后量。项目活动排序的制定，可以通过手工操作，也可以通过管理软件实现自动生成。项目活动持续时间主要通过工作范围的确定，通过资源评估，运用科学的估算方法，对项目工作活动所需时间的估算。项目工作活动时间的估算需掌握活动具体内容，对项目进行详细的工作分解，使活动定义精细，从而使资源合理配置，来实现对活动持续时间的估算。2.制定进度计划通过确定活动内容、分析活动顺序、估算活动持续时间、对各项资源的评估以及进度的制约因素，通过创建季进度模型，对项目执行和监控的过程。项目进度计划的制定，需要在整个项目过程中开展。3.控制进度在项目进度计划编制完成后，项目进入到监控控制状态。在整个项目中对项目进度基准的维护，并在项目管理过程中开展。通过进度控制来确保进度计划得以实施，来完成项目的总计计划目标。（三）项目进度管理工具1.工作分解结构WBS工作分解结构，英文缩写为WBS，是一种建立在项目基础之上的可交付成果，通过对项目工作任务的分组，并进行分解，似进度计划易于控制和管理。WBS是为实现特定目标或成果而对所有工作的分层结果。WBS是项目进度计划管理的重要因素。通过工作分解结构，使得项目管理者能够更加清晰的了解任务清单来制定项目进度计划，对项目的工期预估、成本的预算、资源的分配等工作奠定了基础。2.进度网络图通过运用制定节点的方法绘制，可以没有时间刻度，而是纯粹显示项目活动以及活动的相互关系。也可以有时间刻度，又称为逻辑横道图，从而展示项目的网络逻辑及关进路径等信息。3.关键路径法CPMCPM（CriticalPathMethod）即关键路径法，1956年，美国杜邦公司提出了CPM用于解决在减少工期的情况下，尽可能降低费用的过程中。这是一种将项目整体分解成为多个独立活动，然后将每个活动所需要的持续时间和逻辑关系相结合而得到项目网络图，从而得到项目工作活动的关键路径的方法。以这种方式，项目经理可以在短时间找到项目执行过程中的最佳路径，并在随后的整个项目管理过程中，有利于项目经理优化资源需求的分配。三、C公司A项目进度管理现状及问题分析（一）A项目规模项目名称为C公司总部办公楼项目；项目进度目标是总工期2年6个月；工程概算：20亿。该公司基建项目位于北京市，项目规划总用地面积为18704平方米，其中建设用地面积为1.2万平方米，项目规划总建筑面积10万平方米。建筑控制高度为80米，容积率5.0。建筑主要功能：总部办公、拓展办公、办公会议、商务会议、多功能报告厅、企业展厅及配套服务设施等。建筑特征：地上主楼主塔18层，副塔16层，地上裙房3层，局部报告厅4层；地下4层；主体塔楼采用钢筋混凝土框架-核心筒结构，裙房和地下室采用钢筋混凝土框架-剪力墙结构；多功能报告厅和商务大堂屋面采用钢框架结构。基建项目为新建大型、高层、自用办公楼工程，涉及的专业系统全面，采用的技术较新，各专业交叉作业对施工的进度控制、质量控制、安全管理等均有很高的要求，难度相对较大。在施工精细化管理上，项目在机电及精装修等方面的设计要求较高，由于是对总承包的管理，管理相对细化和严密。项目还要满足景观资源最大化、智能化数字科技办公、绿色节能可持续发展等要求。同时，公司秉承满足各个部门需求，实现C公司量身定做，对设计的要求也较高。（二）C公司A项目进度管理现状1.进度管理组织结构方面C公司在A项目的组织机构设置上。通过成立独立的部门，在组织机构形式上采用事业部制的管理模式，而A项目是事业部下所管理的项目。公司对事业部进行管理的办法都适用于该部门的管理。公司各有关职能部门分别派驻财务经理、经营管理经理、法律顾问履行其在事业部管理方面的职责。在A项目执行过程中，以事业部总经理为管理层级，分别设置商务部、技术部、综合部，均由事业部总经理直接管理。同时，事业部总经理为A项目负责人，负责项目的统筹安排。部门在组建时，员工均从公司其他部门调入，对于国内基建项目的管理经验缺乏，也使得后期在管理中出现了诸多问题，A项目考虑到管理过程中的困难，聘用了专业的管理公司作为项目管理的重要组织人员。同时，聘请了专业的监理单位，及各个专业的顾问公司，建立了较为完善的项目管理体系。但由于对国内A项目经验的缺乏，导致现有的组织机构设置对进度管理存在明显的不足：（1）虽然公司成立事业部主管A项目，但事业部总经理在决策时并没有充分的决策权。在精装修设计方案阶段尤为明显，大量方案需请示公司领导，导致效率较低。同时，在项目实施过程中，由于方案的调整，出现变更频繁的问题，对项目的整体进度影响较大。（2）在A项目的管理过程中，管理公司受身份影响，经常存在与设计单位、施工单位存在沟通问题，业主方与管理公司同时管理，业主在与设计、施工单位、管理公司之间存在重复工作，各方责任不明确。（3）进度控制在管理层更依赖于计划人员，未做到全员参与。项目计划人员未充分直接参与项目各个专业的管理工作，其他人员对A项目进度的控制与其岗位职责并没有直接联系，管理项目的进度是其成为不必要的负担。2.进度计划的编制（1）项目整体进度计划、A项目进度一级计划的编制是建立在项目部工期要求基础之上，由管理部主导进行的。其中，总施工进度计划是在总包单位的主导之下，通过对项目管理部所编制的一级进度计划内容进行研究进一步得出的，由总包单位项目部、监理部、项目管理部、建设单位批准后，发至各参建单位落实执行。（2）作为现场施工指导计划，还需编制更加详细的控制计划，A项目管理部及监理部组织各专业工程师按照规定的样式要求编制个人工作月（周）工作计划，明确工作内容、工作完成时间、责任人、工作应达成的重点目标，并注明需其他工作组协助的事项等。与此同时，个人计划的编制，需要严格按照上月工作总结、进行中工作进展以及未完成项目原因等要求进行编制，并针对性地对其进行说明与解释，力求通过这一方式来提升个人工作计划的编排效果。C公司A项目在进度计划编制过程中，出现了计划赶不上变化，计划跟着变化改的现象。由于管理者缺乏对国内项目的管理经验，对进度计划编制的可行性缺乏有效的判断，所以导致计划的编制流于形式，部分项目出现拖期现象，对项目成本控制也产生了不小的影响。3.进度计划执行与控制方面为了保证A项目管理工作的顺利进行，公司编制了A项目《投资管理办法》、《项目管理实施细则》、《财务管理实施细则》等，这些管理办法包括立项可行性分析管理；投资计划和预算管理；初步设计概算管理；初步设计审查管理；施工图预算管理；招投标管理；工程质量、造价、进度控制管理；工程造价跟踪审核、工程竣工结算管理；安全生产管理等。同时，项目部根据公司要求，编制了各类管理办法，其中包括《组织架构及管理制度编制办法》、《进度计划管理办法》、《质量管理办法》、《HSE管理办法》等，这些管理办法明确了项目投资建设、计划实施、竣工结算等环节的管理流程。其中《计划管理办法》和《计划管理实施细则》明确了项目建设过程中进度控制的流程。总施工进度计划的编制是在总包单位的主导之下，以项目管理部的一级进度计划内容为基础进一步进行编制，由总包单位项目部、监理部、项目管理部、建设单位批准后，发至各参建单位落实执行。同时，公司投资管理部对项目部提出的计划与进度进行监督。在当前公司对A项目的管理模式下，进度计划管理集中在目标管理上，而在项目实施过程之中，由于计划调整的发生，时常出现赶工的现象，由于项目赶工导致多个专业交叉施工，在施工过程中出现了许多问题，施工单位在施工过程中急于完成本专业所需工作，不顾及交叉作业的先后工序，出现最后标高超差、其他专业无法完成施工导致返工的问题。同时，为了赶工期，项目的质量也大打折扣，出现后期缺陷较多的问题。（三）C公司A项目进度管理存在问题分析1.组织机构设置不合理针对C公司A项目，虽然以事业部制的组织机构形式进行管理，对管理人员的权责也有明确的划分，但在项目管理过程中由于各个职能部门，主管领导、公司领导的层层审核，使得项目在执行过程中效率较底。项目管理顺利进行离不开坚定的项目管理意识，一旦项目管理意识出现偏差，将会首先表现在公司组织机构方面，就项目管理入手进行分析能够发下，原有组织结构具有以下不足之处：（1）A项目项目部内部虽然聘请了大量专业团队，但是却存在重复性工作的问题，加大了工作时间及审核流程且工作效率不高。（2）A项目负责人在开展跨部门协调工作的过程之中，时常会由于职权范围界限的关系，对于一些工作的执行力不从心，直接导致工作落实不到位。因为，在进行协调的过程之中时常需要获得高层管理者的授权，由此而产生的问题过度堆积与集中使得管理者应接不暇，进而导致人力资源的过度使用，工作事倍功半。（3）A项目原有组织结构中由于技术职能群体与进度控制负责人的缺乏，直接导致技术支持和进度控制上的阻碍频频出现。2.缺乏进度管理的有效措施为有效控制工程施工进度，节约工程成本，合理利用资源，保证项目在规定的工期内完成约定的工程任务，项目应制定严格的进度控制管理制度。A项目在实际施工进度没有满足计划要求时，管理者没有制定严格的考核措施。在进度计划编制时，未设置合理的进度管理设计，出现为了满足项目整体工期要求，编制出的进度计划及实际不符的情况。对项目本身而言，没有充分考虑A项目各个专业交叉作业的实际情况，对项目外部环境，未考虑周边市政条件对项目的限制条件。对进度计划的编制缺乏科学的管理。当进度计划出现偏差时，管理者无法通过有效的管理手段来约束施工单位。在管理方面，施工过程中的各个节点，管理者没有通过相应的制度，及时检查这些环节是否满足相应的施工进度考核要求，并采取相应的纠偏措施，因此施工单位往往对于进度的落后不以为然，从而使计划管理流于形式，项目的过程管控意识淡薄。A项目在实际施工过程中，由于存在较多变更导致项目在施工过程中出现拆改的问题，但同时为了保证项目工期，出现赶工的情况，导致各个专业交叉作业，在过程管理中，缺乏有效的协调控制机制及有效的管理措施，沟通层级太多，导致沟通效率较低，影响项目的整体进度情况。3.范围管理机制的不健全由于项目的一次性和特殊性，工程变更存在于任何一个项目。一般来说在项目建设期内对项目工期、质量、安全影响最大的就是工程变更。因为项目实施过程之中不确定因素以及一些客观变化的出现，导致项目在实施过程中很难按照最初的计划进行，使得项目是处在一个动态变化的过程。而项目变更就是在原有项目及具体做法的基础上，在实施过程中的改变，需要紧扣项目因素这一基础，针对性的开展项目组织调整，进而使得项目目标发展的要求得以有效满足。针对C公司A项目存在过程中方案变更，布局调整的问题。首先是项目的范围缺少明确的界定，对项目的需求缺少充分的调研，导致在项目实施过程中，存在一边施工一遍拆改的问题。同时，又缺少一套完善的变更控制流程，在项目的实施过程中，C公司A项目的变更管理流程设计复杂且审批流程过长，从而存在部分施工工作已经完成，但审批手续还没有走完；或者部分施工工作一直等待变更审批手续，这就导致项目实际进展未能有效依照进度计划进行，进而使得项目中断难以继续进行。4.缺少风险管理机制在C公司开展A项目管理的过程之中，由于相关风险机制的构建存在一定缺陷与不足，未能对风险管理者起到足够的重视，与此同时，针对风险管理的费用制定也不足，在进行风险评估的过程中往往依靠经验或者直觉。与此同时，由于预警机制与应对策略的制定不足，使得C公司按照计划时间进行A项目成果难以有效实现。针对C公司A项目中出现的各类问题，前期未能对项目进行充分调研，缺乏对项目风险识别的意识，过程中出现问题没有尽早采取相应的解决方案，导致后期问题一旦出现，项目拖期，从而也大大增加了项目成本。四、A项目进度管理的优化本章将基于项目进度管理相关理论，结合对C公司现阶段在项目进度管理中面临的各种问题的分析，以A项目建设为例，对进度管理进行优化。（一）A项目组织结构的优化设计通过上述分析，C公司在基建项目的建设上，是公司以事业部的形式成立项目部，负责基建项目的建设工作，并设立主管部门投资管理部，同时法律部、资金部、成套管理部、财务部等各职能部门对项目进行各项职能的管理工作。在这个组织机构中，虽然是项目经理为主要负责项目的管理，但项目经理缺乏对项目方案的决策权，在协调各个部门时，项目负责人在开展跨部门协调工作的过程之中，时常会由于职权范围界限的关系，对于一些工作的执行力不从心，直接导致工作落实不到位；另一方面，在办理各项项目立项申请及报规报验手续时，公司审批流程过长，导致办理时间缓慢，影响项目的整理进度，对于项目的进度要求达标产生了一定的阻碍。针对以上情况的出现，为了进一步推动项目进展，推升项目实施效率，C公司对于A项目在保持原有事业部制的组织机构基础上，以两个方面为切入点来开展结构改进工作：首先是针对项目负责人权利不足导致项目举措落实落地不到位的情况，进行更高程度的赋权，以此来对其领导地位加以巩固，同时通过这一方式提升其在人力物力等资源方面的调配能力；其次，公司层面通过项目管理职能机构的设置，使得高层管理者的工作得以有效分流，在协调分配资源的同时，达到对项目进度与质量进行动态管理的目的。1.确立项目负责人的核心管理地位项目经理不单是项目的管理者，更是项目的决策者直接参与者，在项目开展的过程之中，项目经理的作用至关重要，对项目方案进行决策。与此同时，还要针对管理公司的工作进行监督与管理。在项目上，管理公司与建设方项目成员混编管理，建设方更倾向于商务管理，而管理方则以技术支持为主，避免出现一岗多人的问题，大大提升了工作效率。同时，项目经理对管理公司人员的绩效考核具有考评权利，调动管理方人员的工作积极性。也正是如此，项目经理在项目执行时具有了决策权，同时在项目管理上增强了项目的执行力，在项目保质保量的基础上按预期完成项目，奠定了坚实基础。另一方面，也针对A项目项目经理的具体职责进行进一步的强化，主要是涵盖了：对项目所需人力物力等资源进行优化配置；针对项目各个职能部门之间的协作进行沟通与协调；推动项目工作进展以及跨部门之间的沟通；确保项目达成目标和预先设定目标相同；对项目计划方案的制定与实际执行担负全部责任，并且应担负及时、科学地调整计划和实际工作的责任；有效地处理并解决项目方案实行中出现的阻碍。2.设置固定的项目管理职能机构在C公司业务不断的扩大的同时，对基建项目的管理可通过设立专项项目管理机构来实施项目，实现跨部门的协调和管理，设立基建项目职能部门，即基建项目管理部，专项协调各个地区项目管理进度，为各个部门之间的沟通协调创设良好的环境，以此为基础进一步提升跨部门沟通与协作的通畅性，进而确保各项工作效率进一步提升。在研究与分析这一新设管理部门功能需求的基础之上，通过基建项目管理部的设立，进一步落实项目管理有关责任。这一部门在具备这一职能的同时，还需要具备以下作用：（1）项目资源的整合与共享A项目是C公司首个自建自用的基建项目，在项目管理过程中，较公司其他海外项目而言，其独特性尤为明显，在相关管理过程中管理者对基建项目存在认知的偏差情况。与此同时，各个基建项目成员之间技术性交流与经验借鉴存在不足。基于以上两点情况的出现，这一管理部门需要开展整体性的管理工作，通过项目讨论等工作方式，提升项目组成员专业知识水平，为后续项目顺利进行知识储备。（2）加强对项目实施过程中进度的管理这一部门应当编制相关进度管理制度，要求A项目项目部按照制度要求，定期上报项目的重要节点的完成情况，对于出现的偏差及时敦促项目部纠偏并总结原因；对于项目实施过程中出现的关于方案设计、重大变更等要求项目部第一时间上报并提出方案，以便于项目及时有效的解决问题。（3）加强和完善项目管理流程中的各项内容这一部门需要针对性地开展项目管理机制查缺补漏，在发现不足的同时，通过深入地剖析，进一步发掘其中根源所在，以问题处理为基础，进一步确保项目管理部门得以有效改进与完善。以有效的改进计划为基础，进一步推动问题处理与机制完善。同时，简化工作流程。对于项目文件的审批，直接由基建项目管理部审批，即可办理相关手续，无需公司领导审核。法律、财务等派驻经理只负责基建项目的审核，不兼任其他海外项目，提高工作效率。（二）A项目进度计划编制的改进由于本项目具有高要求、高技术、建设周期紧密、设计专业广泛等特性，因此计划编制对于开展工作有着举足轻重的作用。在完成分析之后可知，计划编制不合理将导致项目目标实现不了，直接影响项目的成本等问题。本文将C公司A项目进度计划编制分为四个关键步骤：项目目标和范围的确定、WBS结构构建、资源与工期的估算、责任分配矩阵对项目进度计划进行编制。1.项目目标和范围的确定A项目在以往的范围管理上存在管理范围松散、范围制定不明确，同时缺乏对项目范围的变更管理。通过对项目经验和教训的总结，提出项目目标和范围管理的优化。确定项目工作目标和范围是项目所有工作的基础，合理规划工作范围直接关系到项目启动后，后续工作能否顺利的进行。明确的项目工作范围可以使项目管理者在项目启动前期阶段制定相对合理的项目进度计划、规划资源，控制总体投资，对项目实施中的进度管理、成本管理、质量管理也有着重要的意义。（1）收集项目需求项目需求收集过程是对项目是否可行的另一种评估。项目需求的收集将决定项目的基本目标，所有后续的项目管理工作都将围绕这一目标进行。A项目在前期执行过程中，由于在此期间公司上市导致组织机构和部门调整，同时项目负责人工作经验不足，设计方案变更等使得项目计划未付按期执行，项目整体进度超出了预计的范围。结合以往的经验与教训，对项目需求进行全面收集如下：①规划条件要求，按照规划条件项目地上控制规模61850平方米，根据需要初步设计地下建筑面积38150平方米，总的建筑面积控制在10万平方米。②公司的财务分析。项目建造费用公司可自行解决，不需要贷款。根据项目概算，按照建筑面积计算，平均每平米建造费用2万元，建设满足5A级标准的写字楼，即办公自动化系统（OA）、楼宇自动化系统（BA）、通讯自动化系统（CA）、安保自动化系统（SA）、消防自动化系统（FA）.③法律分析，根据相关法律法规，项目的购置及建设不存在违规现象，同时建立项目部对项目的实施进行控制。④项目在设计上要充分利用地理位置的优势，使景观资源最大化。⑤绿色技能，体现可持续发展的理念。⑥项目建设满足各个部门功能需求。（2）确定项目目标项目目标即是项目所能够交付的成果和服务，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。通过对项目需求的收集，根据行业内专业的咨询及分析，结合C公司的财务状况、经营和管理状况。明确C公司A项目在北京地区建设一栋建筑面积10万平方米，项目概算20亿的总部办公楼，项目工期30个月。（3）定义项目范围项目范围的界定是项目管理的基础，是为了便于范围管理、绩效考核、具体化、细化项目目标所涉及的具体任务和活动。项目范围应该具有可考核性和可操作性。项目范围定义是以范围规划的成果为依据，把项目的主要可交付产品和服务划分为更小、更容易管理的单元，形成工作分解结构。通过专家判断法、可选方案的识别、产品分析等最终确定项目范围说明书。在以往项目中未对进度进行分阶段规划，对项目各个阶段没有有效控制，导致整体进度受影响；同时，由于对需求的了解不充分，项目在实施过程中出现了不少变更。根据以往的项目经验和总承包合同，对项目总体概算、进度规划、可交付成果、项目风险，设计了一份比较详细的项目范围说明书。2.WBS结构构建工作分解结构是项目管理的重要内容之一。确定了项目目标和范围，对项目阶段进行划分后，开始制定项目工作分解结构。WBS在项目计划管理过程中占有重要地位。在实施过程中，由于C公司基建项目出现变更频繁、缺乏风险控制、管理流程复杂等问题，通过对问题原因的分析，A项目以项目范围说明书为依据，对项目的工作目标进行科学的分析，创建WBS工作分解结构。通过构建WBS，对项目的各项活动进行分解，项目制定进度计划做好进度管理工作提供依据。由于项目规模较大、主体建设、装修等不同环节的构成都比较复杂。通过WBS分解，基于对WPD的活动识别结果，从各分部工程分析认为：第一、土建工程部分土建工程部分由于选中了行业内经验丰富的施工总承包，从业经验丰富且技术难度不大，工期目标并不难实现。但需要注意的是基础工程，其作为隐蔽工程，工程质量控制要严格把控，根据以往经验，雨季的沉降观测非常重要，因此雨季施工条件的制约较为明显，在进度安排时应给与考虑。第二、装饰工程部分A项目作为C公司自投资建自用的办公楼，因此对项目装修的标准和要求都较高，同时，在装修过程中涉及到各个专业交叉作业，技术难度的要求大，工期也会受到影响，这直接关系到项目的施工进度。第三、安装工程部分进行A项目实施过程之中，具体体现在安装部分对项目的进度影响最大，涉及到材料的采购，过程总出现由于各种意外条件，如气候、政策、分包商资金挪用其他项目等导致设备未能如期到场；同时，在安装过程中，所需要考虑的因素涵盖了消防、通风、电气等诸多领域，因此在进行施工的过程之中，务必针对性地对顺序的协调与控制。第四、室外工程室外工程受A项目所在商圈市政条件影响较大，在与大市政接驳的协调尤为重要；同时，园林苗木的种植很大程度上收到气候的影响，因此合理安排施工时间，对合理安排工期对施工的完成影响较大。3.资源与工期估算A项目由于涉及专业较多，单纯的依靠专家经验来对任务的工期进行估算导致项目实际工期与计划工期发生了偏离，从而使项目进度计划在实施过程中困难重重。针对此情况，本节依据科学的进度管理手段，对A项目各项工作任务进行合理估算。A项目建设资源主要集中在材料设备资源以及人力资源两个部分。材料设备方面主要包括施工过程中的工程机具、工程设备以及材料等。人力资源方面主要包括设计人员、采购人员、施工人员和其他参与施工过程的项目具体实施人员。为了满足项目管理中大量的沟通及协调工作的需要，人力资源还包括建设方及总承包的项目经理、质量经理、进度控制经理、成本控制经理、采购协调经理、HSE经理以及文件控制工程师等管理人员，此外还包括对项目工作任务各技术环节负责的各专业工程师等，由于项目的特殊性，还聘请了管理公司和顾问公司的管理人员。A项目项目管理部门可依据项目所拥有的各种资源及具备的条件，结合项目的复杂程度选择合适的方法确定项目的工作时间。如遇特殊情况，可根据实际情况，通过协商确定项目的具体工作时间。工作包活动时间估算应充分考虑人力资源、材料供应、机械等资源，以及政策变化等风险因素，使得估算的时间合理，满足项目工作包实施的实际需求。根据A项目实际情况，对于项目中工作内容明确的一般工作包，如地基处理、基础框架施工等常规工作内容，采用定额计算法来进行活动时间估算，其计算方法为：D=Q/(R*S)其中：D-工作持续时间Q-工作工程量R-人力或设备资源量S-单位时间完成的工作量4.项目进度计划的制定通过对项目工作结构分解得到各工作任务包，对各工作任务逻辑关系进行确认，活动时间进行估算，项目进度计划有了基础数据。结合A项目实际情况，统筹各种影响因素完成项目的进度计划编制。（1）确定项目里程碑计划里程碑是项目建设过程中的关键事件，是项目建设的重要节点，项目在建设的过程中不同阶段有着相对应的不同的里程碑节点，项目进度计划的编制必须以里程碑为基础，项目总体进度计划应当确保所有里程碑能在既定时间点完成。A项目针对土建施工、精装修等不同阶段设计了不同的里程碑节点。（2）编制项目进度计划项目进度计划的编制是项目进度管理的重要组成部分。项目管理者通过对项目范围的确认，工作任务的分解，对各项任务所需时间及逻辑关系的梳理，并根据以往的项目经验及建设过程中的实际情况，从而制定出科学可行的项目进度计划。项目进度计划的编制有许多项目管理软件作为工具，如P6、Project等，结合项目的实际使用情况，作为基建项目P6软件较为复杂并不适合本项目，因此笔者认为通过Project作为一款项目管理软件非常的简单实用。通过输入项目各项任务、确定逻辑关系、资源情况以及工期的估算等信息便可以生成完成的项目进度计划，如图4-1示。通过优化A项目按照里程碑计划开始时间为2013年7月1日，完成时间为2015年12月31日，工期为30个月。图4-1项目WBS分解（三）A项目进度跟踪与控制管理项目进度的跟踪和控制是影响项目进度管理的重要环节。项目实施需要依照项目进度进行动态调整。在项目实施过程之中，经常会遇到气候影响、政策调整等各种因素导致项目不能按原计划执行，这时就需要管理者通过比较，及时发现问题，提出方案，尽可能的减少或者消除对项目的影响。C公司基建项目在项目进度计划执行和控制方面，经常出现变化比计划快的情况，也正是如此，使得项目运作过程之中，实际控制与进度计划难以有效匹配。结合A项目的实际情况，通过项目信息的收集、关键节点的控制、风险的管理，对项目进度的跟踪和控制来确保项目按期完成。1.项目进度的跟踪在项目进度管理工作之中，项目进度跟踪尤为重要。顾名思义，就是管理者对项目进度数据的收集和反馈过程。本节以A项目为例，通过对项目中工作活动和项目主要人员工作的跟踪，以此为基础针对A项目进度管理过程中对进度的完成情况没有及时反映的问题加以处理并有效解决。（1）进度信息收集项目进度跟踪是项目进度控制的依据，根据对工作任务工期信息的确定，通过对工作任务实施情况的收集以及项目主要成员工作计划完成情况的收集，相互检查，使得跟踪信息准确，便于管理者了解项目进度的实际情况，从而指导后续的计划工作。A项目进度信息的收集应该包括以下几点：①工作任务工期信息待项目发展到进入实施阶段时，项目进度管理者务必针对性地开展项目工作任务实际开始时间，完成时间和持续时间等信息的记录工作。在工作任务实施过程中，出现影响进度的各种因素时间也需要进行记录。②工作任务实施情况对A项目各的工作任务在建设过程中的实施方案、人力资源的配置、材料设备的供应等可能对项目进度产生影响的各类因素，进行实时记录。项目主要成员工作计划完成情况的收集项目管理者通过对项目主要成员计划的完成情况加以了解与掌握，同时对工作任务跟踪的实施进行对比检查。具体来说，就是通过对主要成员工作计划完成的实际情况检查工作任务实施过程中是否有遗漏或者偏差，任务本身的估算是否不合理等问题。（2）进度信息的反馈项目进度数据的及时反馈直接影响着项目管理者对项目进度情况的把控，同时，项目数据的准确性也至关重要。因此，项目跟踪人员的专业的业务与技术素养高低将会对项目管理者的决策产生最为直接的影响。根据A项目的进度管理情况，可成立进度管理小组，通过对进度信息进行评估与确认后，反馈给项目经理，以便于项目经理对进度情况作出准确的调整。2.A项目进度计划控制设计进度计划控制是运用科学的方法确定项目进度目标，通过编制项目进度计划，在保证成本、质量、安全的情况下，实现工期目标。通过对项目信息的收集与反馈，项目经理需要对工作任务进行评估，并加以判断，同时，针对项目进度偏差的出现，需要分析造成项目进度出现偏离计划的原因，有的放矢地开展调整与完善工作，保证项目能够按照计划进行。项目进度控制是动态的、全过程的管理，本节将以进度控制理论为基础，应用科学的工具和方法对项目的进度计划执行情况进行评估，并对进度趋势进行预判，结合A项目的实际情况，对项目进度计划偏差分析，并相应地制定合理有效的进度控制措施，以此来为项目顺利推进提供保障。（1）项目进度计划执行评估为确保对工程任务跟踪情况的准确性，项目成立进度管理小组。以项目经理为小组长，现场经理为副组长，管理单位负责协调组织各个参建单位，组织定期召开进度协调会，对执行情况进行讨论、对进度计划偏差对项目的影响进行分析。（2）项目进度计划偏差处理为确保A项目进度计划的推进工作效率的提升，应以进度偏差为基础对项目整体进度计划的影响程度的不同，应采取不同的处理措施。（3）A项目关键路径上的工作任务A项目进度计划中将各项工作任务划分为关键路径上的工作任务及非关键路径上的工作任务，由于关键路径上的工作，它的实际进度直接影响着A项目的整体项目进度计划，所以通过对项目工作任务的动态实时跟踪，项目管理者当发现关键路径上的工作任务实际进度与计划进度发生偏离时，要及时分析影响因素，并进行控制。（4）A项目非关键路径上的工作任务在项目实施过程中，当非关键路径上的工作任务项目进度出现偏差时，项目管理者需要通过分析该项工作任务的进度信息，结合该项工作任务在项目整个阶段的总时差以及自由时差等进度的信息来判断如何进行控制。在工作任务进度出现的偏差没有影响项目整体计划进度的情况下，可以在A项目管理者的主导之下开展工作任务的合理的分配资源、优化工期、调整逻辑关系，增加资源投入等方式对工作任务进度控制；但当工作任务进度偏差影响项目整体计划进度时，管理者需立足于项目实际情况开展计划调整工作，同时履行进度计划变更程序。3.A项目进度计划变更管理优化在项目实施过程之中，因为一些自然因素与环境情况的变化，或由于第三方的干预和要求，或工程建设相关方处于对工程建设有利着想等各种因素导致对项目进行变更。通过项目管理者对各种因素的综合性评估，采取相应的措施来尽量减少对进度计划的影响。当由于变更导致项目实际进度与计划进度相差较大并无法在短时间内通过纠偏来赶上计划时间时，管理者应对原有的计划进行调整措施。A项目在进度计划项目变更管理上，通过规范工程变更、洽商、签证流程，确保其论证充分、科学决策，高效解决工程实施过程中的诸多问题，并使工程变更、洽商、签证得到正确顺利执行，并为由过程变化而引发的造价结算及进度控制提供有效支持。根据A项目情况，将变更分为工程变更和现场签证，其中工程变更包括设计变更和工程洽商。设计变更是指设计单位依据项目部要求，或由于图纸中存在问题和缺陷等原因，设计单位对原设计图纸进行修改更正、补充、优化。工程洽商一般由施工单位提出，因施工现场的各种原因，发生与合同规定的情况、条件不符的事件，需对该事件的处理措施进行明确而发生的变更，包括对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面的变化和调整。现场签证属于由承包人根据承包合同约定或相关方指令而提出的关于零星用工量、零星用机械量、设计变更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量以及工程量偏差引起的确认。（四）A项目风险管理的优化项目的风险的识别及应对直接影响着项目的整体进度。C公司在基建项目建设过程中出现的方案变更导致拆改、商圈市政条件不具备使得通风、消防等调试难、由于工期延长导致成本增加等诸多问题。为减轻或者消除这些风险，C公司A项目采取了一系列的风险管理的优化措施。1.对A项目进行风险识别风险识别是通过分析找出项目在各个阶段的全部风险，并进行分析归纳，目的在于指出项目存在的风险并分析其可能引起的不良风险，从而为提出改进措施做准备。A项目是自投自建自用的总部办公楼，在项目风险识别时，将项目各个阶段的风险进行分解和分析。通过总结C公司基建项目中遇到的风险，通过风险登记册及以往项目中积累的相关资源数据进行分析，对项目风险进行识别。A项目在建立阶段的风险包括：政策风险，由于C公司是央企，受企业性质影响，企业是否可以自建办公楼，同时上级集团对项目是否进行批复；规划风险，是否满足国家及所在区的规划；开展风险，项目的开展涉及到公司各个部门的协调与配合。设计准备阶段的风险包括：设计风险，项目的设计是否满足企业的特点，方案需经过确认后实施，避免后期出现设计方案的变化而引起施工的拆改；合同条款中对风险的处置是否合理；组织风险，各个参建方的协调与分工；经济风险，项目建设的资金是否自筹。施工阶段的风险包括：经济风险，项目的成本是否可控；技术风险，设计和施工中是否存在重大缺陷；进度风险，项目可否按期完工；质量风险，项目的各种材料是否满足项目要求。竣工验收阶段的风险包括：政策风险，项目实施过程中是否会出现政策的改变；组织风险，验收时各参建单位的协调组织；经济风险，对项目的审计是否合法合规。2.A项目风险的分析及建议项目风险分析是在风险识别的基础上，对各个阶段所产生的风险及导致的不良影响进行估计和评价的分析