农业企业生产管理课件

——能力需求计划案例ANLI能力需求计划可以解决以下几个问题：1、各个物料经过哪些工作中心加工？2、各工作中心的可用能力和负荷是多少？3、工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？1能力需求计划定义2能力需求计划分类3能力需求计划模型4计划制定流程目录MULU能力需求计划的定义01

物料需求计划定义

能力需求计划是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。能力需求计划的分类02

能力需求计划的分类0102详细能力计划详细能力计划（CRP）可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。粗能力计划粗能力计划（RCCP）可用来检查主生产计划（MPS）的可行性，它将主生产计划转换成对关键工作中心的能力需求.能力需求计划的模型03

能力需求计划模型

考虑能力需求计划的计算方法时，需要把物料需求计划的物料需求量转换为负荷小时，即把物料需求转换为对能力的需求。不但要考虑MRP的计划订单，还要结合工作中心和生产日历，同时还得考虑工作中心的停工及维修情况，最后确定各工作中心在各时间段的可用能力。

能力需求计划模型制定流程04

制定流程Step01Step02Step03Step04收集数据

计算分析负荷能力/负荷调整确认能力需求计划

制定流程-收集数据

能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。

制定流程-计算分析负荷

将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。

制定流程-能力/负荷调整

解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。

制定流程-确认能力需求计划

在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。

制定流程-能力需求计划在EPR体系中的作用——物料需求计划案例ANLI

物料需求计划的主要功能是保证物料的可用量，即它被用于为内部目的以及销售和分销而采购或生产需求数量。这个过程包含库存监控，特别是用于采购和生产的订货建议。

在这个过程中，系统试图达到一方面服务层次最优化但同时在另一方面成本和资金占用最小化之间的平衡。1物料需求计划定义2物料需求计划特点3计算步骤4基本原理目录MULU5计划的目标物料需求计划的定义01

物料需求计划定义

物资需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）即指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。物料需求计划的特点02

物料需求计划的特点01需求相关性02需求确定性03计划复杂性

物料需求计划的特点-相关性

（一）需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。

物料需求计划的特点-确定性

（二）需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。

物料需求计划的特点-复杂性

（三）计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。当产品结构复杂，零部件数量特别多时，其计算工作量非常庞大，人力根本不能胜任，必须依靠计算机实施这项工程。计算步骤03

计算步骤计算物料的毛需求量1净需求量计算2批量计算3安全库存量、废品率、损耗率等计算4下达计划订单5促进购买行为的实现6基本原理04生产作业计划

基本原理生产什么？主生产计划MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息每一项的加工件的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量每一项采购件的建议计划订货日起和到货日期需求数量需要什么?有什么？采购计划物料需求计划的目标05

物料需求计划的目标

及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。1

保证尽可能低的库存水平2

计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接3——主生产计划制定案例ANLI

MPS是指主生产计划。MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划；有时也可能先考虑组件，最后再下达最终装配计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？1主生产计划定义2主生产计划的作用3编制原则4计划方式目录MULU5编制过程主生产计划的定义01主生产计划定义

主生产计划（MasterProductionSchedule，简称MPS）。MPS是闭环计划系统的一个部分。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。主生产计划的作用02

主生产计划的作用01主生产计划是按时间分段方法02主生产计划是MRPII的一个重要计划层次03主生产计划是计划系统中的关键环节

主生产计划的作用-时间分段方法

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划的作用-MRPII的一个重要计划层次

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划的作用-计划系统中的关键环节

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。主生产计划的原则03主生产计划原则最少项目独立自主全面代表适当稳定关键项目计划原则主生产计划原则-最少项目原则

用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。主生产计划原则-独立具体原则

要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。主生产计划原则-关键项目原则

列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。主生产计划原则-全面代表原则

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。主生产计划原则-适当稳定原则

在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。计划方式04

1、信息内容MTSA面向库存生产MTOC面向订单生产ETOB面向订单设计

1、信息内容-面向库存生产（一）面向库存生产(MaketoStock，MTS)

采用这种计划方式的公司，其组织生产的依据是需求预测，亦即在接到客户订单之前，根据需求预测，就开始采购原材料、组织生产、完成生产、把产成品放在库房里。一旦接到客户订单，就从库房里直接发货。从客户的观点来看，这些产品是现货供应的。铅笔、螺钉、拍照用的胶卷、记事贴以及许许多多其他的商品都属于这一类。

1、信息内容-面向订单设计（二）面向订单设计（EngineertoOrder，ETO）

面向订单设计的产品或者是独特的（客户定制的），或者结构复杂而且生产量很小。飞机、航天飞机、特种机床、流程设备、大型发电机组等都属于面向订单设计的产品。在面向订单设计的公司中，只有在接到合同或客户订单，或至少接到一份意向书之后，才能开始设计过程，之后才是采购原材料、组织生产和向客户发运。

1、信息内容-面向订单生产（三）面向订单生产（MaketoOrder，MTO）

面向订单生产的计划方式可以分为三种情况：纯粹的面向订单生产、面向订单完成(FinishtoOrder，FTO)和面向订单装配(AssembletoOrder，ATO)。在采用纯粹面向订单生产的计划方式的公司中，产品的设计已经完成，但组织生产的依据是客户订单。亦即在接到客户订单之后，才开始采购原材料、组织生产。高度客户化的产品一般采取这种计划方式。但对于有些采购提前期很长的原材料，也可能在接到客户订单之前根据预测进行采购。

编制过程05

编制过程MPS的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。第一，MPS经过RCCP之后，才可以作为可行的MPS。如果某个MPS方案不能通过RCCP的平衡，该MPS必须进行修改。第二，当接收到没有预测到的新的客户订单时，需重新排定MPS。只有当编制的MPS比较合理时，调整计划的频率才不会太快，否则需要经常进行调整。在ERP系统运行之初，可能几天排一次MPS，系统运行正常后可能一周或几周排一次MPS。——生产过程空间组织案例ANLI厂址选择的主要因素：（一）经济因素如运输条件和费用。（二）劳动力的可获性和费用如工厂设在劳动力资源丰富、工资低廉的地方可以减低成本。（三）能源的可获性和费用（四）厂址条件和费用1定义2形式3目标目录MULU3要求生产过程空间组织的定义01

生产过程时间组织定义

生产过程的空间组织是指企业内部各生产阶段和生产单位的组织和空间布局。为了使生产过程达到连续性、协调性和节奏性的要求，必须从空间上把生产过程的各个环节合理地组织起来，使它们密切配合，协调一致。生产过程空间组织的形式02

生产过程空间组织形式123组织形式123工艺专业化形式对象专业化综合专业化

生产过程空间组织形式-工艺专业化形式（一）工艺专业化形式，也叫工艺原则。它是按照生产工艺性质不同来设置生产单位的。在工艺专业化的生产单位里，集中着同类型的工艺设备和相同工种的工人，对企业的各种产品进行相同的工艺加工。如机械加工车间的车工小组、钻工小组。由于同类型的设备和同工种的工人集中在一起，对不同的产品进行相同工艺的加工，因此，对产品品种多变的适应性较强，便于比较充分地利用机器设备和劳动力，同时，也便于对工艺进行专业化的管理。但由于工艺专业化的生产单位只能完成一种工艺，不能独立地完成产品（或零部件）的全部或大部分加工工序，每种产品的全部或大部分工序都要逐次通过许多生产单位才能完成，因此，产品在生产过程中运输路线较长，消耗在运输、在制品上的辅助劳动较大，生产过程中的停放时间较长，生产周期也就较长，在制品资金占用也就较多，生产单位之间的生产管理和成本核算工作都比较复杂。

生产过程空间组织形式-对象专业化（二）对象专业化形式，也叫对象原则。它是按照产品的不同来设置生产单位的。在对象专业化的生产单位里，集中着加工同种类产品所需要的各种机器设备和各种不同工种的工人，对同类产品进行不同工艺的加工。这种形式把一种产品的全部或大部分工序都集中到一个生产单位来完成。所以这一类生产单位又称为封闭式生产单位。如发动机车间、齿轮车间、标准件车间。由于相同的劳动对象集中在一起，连续进行许多工序的加工，因此，可以大大缩短生产产品在生产过程中的运输路线，节省辅助劳动的耗费，缩短生产周期，减少在制品和占用的流动资金，可以简化生产管理工作和成本核算。但由于对象专业化的生产单位内部工艺复杂，在产品多变的情况下，适应性较差，难以充分利用机器设备，一旦生产情况改变，很难作出相应的调整。

生产过程空间组织形式-综合专业化（三）综合专业化形式，也叫混合原则。这是将上述两种专业化形式结合起来的一种形式。它综合了两种专业化形式的优点，在实际中应用比较普遍。综合专业化可以从两个方面去理解：一是从生产单位的同一层次看，企业内的车间或班组，既有按工艺专业化形式建立的，又有按对象专业化形式建立的；二是从生产单位的不同层次看，在工艺专业化车间内的班组，是按对象专业化形式建立的，或者在对象专业化车间内的班组，是按工艺专业化形式建立的。综合专业化形式机动灵活，适应面广，如应用得当，可取得较好的经济效益。生产过程空间组织的目标03

生产过程空间组织目标复合加工过程的要求发展原则有利于安全与健康靠近布置原则充分利用外部环境的便利条件12345

生产过程空间组织要求最短路线最大灵活性最良好工作环境最合理发展余地最有效面积利用组织要求——生产过程时间组织案例ANLI

日本大阪新电机日本桥分店，在每逢暴雨骤至之时，店员们马上把雨伞架放置在商店门口，每个伞架有三十把雨伞，伞架上写着：“亲爱的顾客，请自由取用，并请下次来店时带来，以利其他顾客。”这些雨伞都是廉价的而且伞上都印有新电机的商标。1定义2分类3形式目录MULU生产过程时间组织的定义01

生产过程时间组织定义

生产过程的时间组织是指产品在生产过程各工序之间的移动方式。生产过程时间组织的分类02

生产过程时间组织分类0102复杂生产过程时间组织通常是指完整产品生产过程的时间组织，取决于各简单生产过程的时间组织及其相互配合关系。简单生产过程时间组织通常是指一种零件加工过程的时间组织，劳动对象按照工艺过程的顺序通过各道工序,各道工序在时间上的衔接配合,主要取决于零件在各工序间的移动方式。生产过程时间组织的形式03

组织形式-顺序移动顺序移动方式顺序移动方式是指一批在制品在上道工序全部加工完，再整批地送到下道工序加工。一般适用于批量较少，工序时间较短的成批在制品生产中。其优点是组织工作比较简单，设备没有停工时间；缺点是在制品在工序间有等待加工和运输时间，生产周期长，流动资金周转慢，经济效果差。

优点组织与计划工作简单；零件集中加工，集中运输，减少了设备调整时间和运输工作量；设备连续加工不停顿，提高了工效。缺点大多数产品有等待加工和等待运输的现象，生产周期长；资金周转慢，经济效益较差。

组织形式-平行移动移动平行移动方式平行移动方式是指一批在制品，在上道工序加工完一个零件以后，立即转入下道工序加工，而无需等待整批加工完后，才向下道工序移动的一种组织生产方式。其优点是生产周期短，由于在制品移动快，流动资金占用也就减少；缺点是当下道工序的加工时间小于上道工序的加工时间时，有停工待料现象，但这种停工时间不好利用，还有运输工作量因相对频繁而加大。

优点劳动过程中中断时间比顺序移动方式的少，零件生产周期较短；在一定程度上消除了工人与设备的空间时间，使工人和设备的空间时间集中起来，便于用来做其他工作。缺点组织管理比较复杂。

组织形式-平行顺序移动移动平行顺序移动方式

平行顺序移动方式是平行移动方式和顺序移动方式混合的组织生产的方式。采用这种移动方式，当前道工序加工时间小于或等于后道工序加工时间时，按平行移动的方式移送；当前道工序加工时间大于后道工序时间时，后道工序开始加工第一件在制品的时间，比前道工序加工完第一件制品的时间要往后移。后移时间的长短，以保证该工序能够连续加工该批制品为原则。这样，既可以防止下道工序时开时停的现象，又可以把工作地的间歇时间集中起来加以利用，使设备和工人都有较充足的负荷，但组织工作比较复杂。优点劳动过程中中断时间比顺序移动方式的少，零件生产周期较短;在一定程度上消除了工人与设备的空间时间，使工人和设备的空间时间集中起来，便于用来做其他工作。缺点组织管理比较复杂。——设备管理案例ANLI水泥行业的破碎机、辊压机和汽车行业的冲压机以及油田的注水泵都具有一个特点，就是工作运行本身就带有冲击信号，这个在设备状态监测的时候就是一个共性的东西，就是可以参考的，但是他们又都具有非常鲜明的区别，比如物料不同，工作原理不同，行业不同，你能说辊压机的在线监测系统就可以完全照搬到注水泵的状态监测上来吗？不可以，注水泵物料管道和支架的刚度本身对设备运行的振动干扰具有自身特点。而这一个在辊压机上表现出来的可能就是硬质物料或者金属颗粒对辊面冲击和磨损。即使同一行业，同一设备，同一产能。两家设备的状态监测可以完全照搬吗？不可以！设备服役年限不同，其寿命周期所处阶段就不一样，故障发生的类型也就不一样，监测系统的关注重点也不一样。所以系统设置的时候，还是要根据实际情况做具体的调整和设计。1设备管理定义2设备管理内容3设备管理分类目录MULU设备管理的定义01

物料需求计划定义

企业设备管理的基本任务是通过经济、技术、组织措施，逐步做到对企业主要生产设备的设计、制造、购置、安装、使用、维修、改造，直至报废、更新全过程进行管理，以获得设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高的理想目标。设备管理的内容02

设备管理的内容设备的选择评价1设备的使用2设备的检查、保养和修理3设备改造与更新4设备的日常管理5设备管理的分类03

设备管理的分类0102租赁设备管理根据工程预算和整体进度计划，结合自有设备情况制订设备租赁计划，合理调配资源，提高设备利用率，确保工程顺利施工。根据租赁数量、租出时间、退租时间、租赁单价核算租赁费，根据租赁费、赔偿费结合工程项目进行机械料费的核算。主要包括：租赁计划、租赁合同管理、设备进场、机械出场、租赁费用结算等费用结算支付。自有设备管理系统根据设备使用计划进行设备的调配，提高设备使用效率，合理调配设备资源，保证工程顺利施工，主要处理现场设备的日常管理及机械费的核算业务。主要包括：使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常管理、机械费核算等。——现场管理案例ANLI

案例一:某装饰工程公司承接北京市某街道的一栋12层，全现浇混凝土结构的办公楼装饰工程，现安排某安全员负责该工地的消防安全管理，并做了如下工作：(1)电焊工从事电气设备安装和气焊作业时均要求按有关规定进行操作；(2)氧气瓶、乙炔瓶工作间距不小于10m，两瓶与明火作业距离不小于20m；(3)易燃仓库应设在水源充足、消防车能驶到的地方，并应设在上风方向。易燃露天仓库四周内，应有宽度不小于3.5m的平坦空地作为消防通道，通道上禁止堆放障碍物。案例ANLI(4)乙炔发生器和氧气瓶之间的存放距离不得少于5m，使用时两者的距离不得少于10m。(5)焊工应该持证上岗，无证者只可进行次要部位的焊、割作业；属一级动火范围的焊、割作业，未经办理动火审批手续，不准进行焊割。火星能飞溅到的地方，严禁焊、割作业；有压力或密闭的管道、容器，经公司技术负责人批准后，方可焊、割。(6)灭火器应与配电箱设置在同一部位，且离地高度不小于1.8m，以防儿童触及。

问题WENTI

1.电、气