农业企业人力资源管理（农业企业经营管理）

农业企业经营管理农业企业人力资源管理

学习目标：通过本单元学习了解人力资源的概念、构成及特点，熟悉人力资源规划的含义、内容、程序，掌握人员招聘与甄选的方法和技巧、员工培训的内容和流程，掌握绩效考核的概念、基本原则、程序、方法和步骤。能够制定招聘计划并实施招聘，制定绩效考核的方案并实施。

1.了解人力资源的概念、构成及特点。2.掌握人员招聘与甄选的方法和技巧、员工培训的内容和流程。

3.掌握绩效考核概念、基本原则、程序、方法和步骤。能够制定招聘计划并实施，能够制定绩效考核方案。3人力资源规划

123职务分析与培训员工绩效与薪酬管理教学内容

9.1.1人力资源概述

1.人力资源的含义及特点人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。

9.1人力资源规划

能动性社会性人力资源特点智力性再生性

时效性双重性

2.人力资源的构成内容

心理素质

体质

情商

智力

品德

能力素养

3.人力资源管理的概念与功能

人力资源管理是指各种社会组织对轴工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。工作分析人力资源战略与规划

战略规划

获取与配置

员工发展

劳动者的保障与保护

招聘企业所需要的员工合理录用并配置新员工的职业导向员工培训发展与职业生涯绩效管理

薪酬管理人力资源保保护员工保险案例9-1三国演义中的群雄争霸与企业用人之道

A公司刘总刚从日本考察回国，对日本企业管理界研读中国《三国演义》感慨良多。旋即在公司中高层管理者中推行这一做法，并且规定每季度要召开读书心得交流会，要求每次围绕一个主题，以一人为主题发言。大家参与讨论。一年过去了，刘总感到收效不明显。今晚照例轮由人力资源管理部吴经理做主题发言。他说“为了准备这次研讨，我去了趟广州，与我的导师讨论了有关《三国演义》与人力资源管理的有关问题……从人力资源管理部的角度看，我认为《三国演义》是部企业管理和人力资源管理方面发人深省的反面教材，是先人留给我们的一部警世之作。”此言一出，满座哗然。吴经理继续说道，从人力资源管理的视角看，《三国演义》是一座取之不尽的富矿，只不过是人们长期以来忽视它而已。我的导师与我讨论了三国各自的战略意图与人力资源管理战略，各自的选人、育人、用人、留人策略及其成功与失当之处，并着重对曹操、孙权、刘备尤其是诸葛亮在人力资源管理方面的功过是非进行了深入的探讨，得出了许多与人们通常认识不一致的结论，使我既感到震撼又收益良多。曹操之所以能够统一北方但又始终无法统一全国，最终导致三分天下的格局，与其在不同阶段的战略思维与用人战略是分不开的。孙权虽说是继承父兄基业，但在诸侯林立之中仍然稳据东南，与他在不同阶段根据形势需要使用关键人才是分不开的，起初是重用周瑜开疆劈土，再次是任用鲁肃整顿内务，继而使用吕蒙稳定局面，最后是大胆起用年轻的陆逊去抗拒老谋深算的刘备，创造了火烧连营七百里的战争佳话。刘备的起家则完全靠的是外貌忠厚内藏乾坤的雄才大略和一套叹为观止的人力资源策略。从刘关张桃园三结义奠定刘备集团的核心，到网罗卧龙凤雏形成其参谋咨询班底，再到吸引赵云、黄忠、马超、魏延等战将，从一个落泊之人到成就伟业之雄才，处处显示其卓著的人力资源管理才能。而反观诸葛亮，则是谋事能臣，用人庸才。刘备去世后，实际掌握蜀汉大权的诸葛亮的每一决策几乎都与人力资源管理理念背道而驰。其用人策略与其战略理念相违背，本应是东和孙吴，北拒曹魏，却安排与曹魏不清不楚而与孙吴不共戴天的关羽镇守荆州，由于不重视人才培养和使用导致蜀中无大将，廖化作先锋，由于不懂（舍）得授权，事必躬亲，致使年仅50余岁英年早逝，空使英雄泪满襟。我们试想，如果诸葛亮投奔曹操且得到重用会怎么样？或者以诸葛亮之才，又懂得运用人力资源管理策略，也许历史将会重写。吴经理的话音刚落，会议室里陷入了长久的沉默。

4.人力资源管理基本原理

人力资源管理和其他管理一样，必须遵循相应的管理规律，才能使管理做到科学、规范、有效。人力资源管理规律是由人力资源管理的任务和人力资源的情况两个因素的相互作用而形成的。投资增值原理

激励强化原理个体差异原理互补合力原理动态适应原理同素异构原理人力资源管理基本原理

9.1.2人力资源规划的含义与程序

1.人力资源规划的含义

企业人力资源规划是指企业适应周围环境的变化，为实现企业的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足企业发展对于人力资源的需要。企业内外环境变化的需要

企业总体规划

人力资源供需不平衡综合平衡

2.人力资源规划的内容与具体类型

企业战略发展规划

企业制度建设规划

企业员工开发规划

企业组织人事规划

各种人力资源具体计划的核心事关全局的关键性计划。

不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展职能得到充分发挥。企业全员培训开发规划员工职业道德的教育计划员工职业技能的培训计划专门人才的培养计划等

组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划

案例：M集团公司手忙脚乱的人力资源经理

M集团公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不制订什么计划，缺人了就跑到人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头地经常往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休、2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出给你？”……很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了什么时候在去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源规划，而对于人力资源战略性储备或者员工培养都没有给予足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。有效的人力资源规划就在此时表现出了独特的魅力，能够使企业有效、合理地利用人力资源，确保满足企业在发展过程中对人力资源的需求，同时还有助于调动员工的积极性。

3.人力资源规划的基本程序

人力资源规划实施、评估与反馈

制定人力资源规划阶段

人力资源预测阶段

调查分析准备阶段

付诸实践，对实施过程及结行评估与反馈和修正注意规划时间、目标、现状和具体内容选择预测技术，对人力资源需求和供给结构、数量、质量进行预测对人力资源情况盘点，掌握人力资源数量、质量、结构及分布状况4.人力资源规划的要求

人力资源规划必须与企业的经营目标相结合

人力资源规划必须有利于增强企业员工的凝聚力人力资源规划必须有利于吸引外部人才人力资源规划必须与企业的发展相结合

9.1.3人力资源需求与供给预测

1．人力资源的需求预测

（1）人力资源需求预测的含义及特点人力资源需求预测是指组织的人力资源管理部门根据组织的战略目标、组织结构及工作任务，综合各种因素的影响，对组织未来某一时期所需的人力资源数量、质量和结构进行估算的活动。

近似性局限性科学性

（2）人力资源需求预测的方法

①定性预测方法德尔菲法----专家直觉预测法20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。德尔菲法的预测程序：1、作预测筹备2、由专家预测3、进行统计与反馈4、表述预测结果

微观集成法。微观集成法是一种主观预测方法，主要根据有关管理人员的经验，结合本组织的特点，对组织的员工需求加以预测。

描述法。描述法是组织的人力资源部门对组织未来某一时期的战略目标和因素进行假定性描述、分析、综合，预测出人员需求量。此种方法应作出多种备选方案，以便适应组织内部环境或相关因素的变化。工作研究法。工作研究法是通过工作研究计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，同时还要考虑预测期内的变动因素，以此来进行组织员工需求预测。

②定量预测方法

回归分析法。回归分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术方法。该方法主要是以过去的变化趋势为根据来预测未来变化趋势的一种方法。计算机模拟预测法。主要是在计算机中运用各种复杂的数学模式，在组织未来外部及内部环境发生动态变化时，对组织人员的数量和配置的情况进行模拟测试，从而得出组织未来人员配置的需求量。比率分析法。这种方法是以组织中的关键因素（销售额、关键技能员工）和所需人力资源数量的比率为依据，预测出组织人力资源的需求量；或者通过组织中的关键人员数量预测其他人员如秘书、财务人员和人力资源管理人员的需求量。

2.人力资源的供给预测

人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。

9.1.4人力资源规划的编制

编写职务计划编写职务计划预测人员需求编写人员供给计划编写人员晋升计划编写人员调整计划编写人员招聘计划编写人员培训开发计划编写人员费用预算计划编写人员政策调整计划人力资源规划流程图农业企业经营管理农业企业人力资源管理人力资源规划与工作分析目录Contents

人力资源管理概述Part1工作分析与工作设计Part2人力资源规划Part3理解人力资源和人力资源管理的概念学会运用科学方法进行人力资源管理工作重点掌握人力资源管理的内容明确人力资源的特点学习目标案例导读宏宇有限公司的主要业务是做某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部直接引进了一位高层管理人员担任主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带领销售部门的几名员工去外地参加一个展会。员工李明玉和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，李明玉预支的费用不够买回程的车票，请求副总裁支援。副总裁怀疑李明玉与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援且于展会结束后自己直接乘飞机回总部并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工李明玉由于未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地3日，才辗转回到总部。事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。宏宇公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？宏宇公司人力资源管理存在的问题

从上述案例可以看出，该公司引进的副总裁的表现不令人满意。一是怀疑该公司的员工李明玉与展会主办单位有黑幕交易；二是拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，三是说服老板不安排汇款。该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。案例启事分析上述案例，还能看到该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由人力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更应该遵守公司的制度。否则带来的后果就不仅仅是越权带来的不良结果。越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对企业文化产生严重的不良影响。9.1人力资源管理概述

1.人力资源的概念

能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。

2.人力资源的特点

能动性、再生性、增值性时效性、两重性、社会性9.1.1人力资源概念和特点9.1.2人力资源相关概念1.人口资源

一个国家或地区的人口总体。把人口看成一种资源是说明人口同其他资源一样，是进行社会生产不可缺乏的基本条件。2.劳动力资源

一个国家在一定时期内，全社会拥有的在劳动年龄范围内、具有劳动能力的人口总数。3.人才资源

所谓人才资源指的是人力资源中素质层次较高的那一部分人。4.人力资本

人力资本亦称“非物质资本”。如劳动者的知识技能、文化技术水平与健康状况等。1.人力资源是社会生产的基本要素2.人力资源是生产力的主导因素3.人力资源投资是最有效的投资9.1.3人力资源的经济作用

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，将与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”，从而实现组织目标。9.2.1人力资源管理的概念

1.选人的基本原则（1）严格把关原（2）岗位需要原则（3）人、事匹配原则（4）公正原则（5）用人部门参与原则

2.用人的基本原则（1）量才使用原则（2）岗位的成长性原则（3）薪酬体系公平的原则（4）物质激励与精神激励相结合的原则9.2.2人力资源管理的基本原则获取

整合

激励

调控

开发

9.2.3人力资源管理的基本职能9.2.3人力资源管理的基本职能1.人力资源规划2.人力资源管理的基础业务3.人力资源管理的核心业务4.人力资源管理的其他工作教学的核心内容人力资源规划是从全盘出发，对组织机构进行设置和制定人力资源相关制度，这些都要与企业的战略、文化相契合，在进行人员招聘的时候，要寻找与企业价值观一致，认同企业文化及发展战略的人才，在培训与开发的过程中，要针对企业文化进行宣传，使员工对企业文化深入的认识水平，并影响、指导自己的行为习惯，绩效管理和薪酬管理主要强调衡量人才的关键点是什么，硬的是业绩，软的就是对企业核心价值观的践行，绩效管理和薪酬管理主要强调衡量人才的关键点是什么，硬的是业绩，软的就是对企业核心价值观的践行，劳动关系管理中，对于员工权利的维护等是对企业使命的践行，而使命就是企业文化最主要的组成部分，人力资源管理的六大模块人力资源规划人员的招聘与配置培训与开发绩效管理劳动关系管理薪酬管理农业企业人力资源管理人力资源规划与工作分析目录Contents

人力资源管理概述Part1工作分析与工作设计Part2人力资源规划Part3学习目标深刻理解工作分析的含义和基本术语

掌握工作说明书的撰写内容和方法重点掌握定性和定量的工作分析方法

认识工作分析在人力资源管理中的重要作用

案例导读王达大学毕业两年后进入了捷信信息服务公司（以下简称捷信）。王达学的是人力资源管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自2005年创办以来，发展迅速，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。捷信管理层认为，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质上是高质量人力资源的竞争。因此，捷信非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。讫今为止，它的人员流动率低于行业的平均水平。王达为自己的选择暗自高兴。但人力资源部刘经理与她进行深入的沟通后，王达原来乐观的想法改变了。刘经理告诉她，尽管从表面上看，捷信有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重阻碍捷信的进一步发展。刘经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在捷信就没有得到很好的贯彻，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述和工作说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。刘经理交给王达一份旧的工作说明书。造成这种状况的原因在于，初创时期捷信的员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常好的沟通，同部门的工作经常由员工们共同协力完成，职位在捷信被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，捷信并不注重为每个工作制定工作描述和工作说明书，因为从某种意义上来说，这只是一纸空文。捷信信息服务公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？捷信信息服务公司的工作分析

工作分析是人力资源管理的一项重要的基础工作，工作分析的结果可以运用在企业内部组织决策、人力资源管理、工作分析、工作设计等方面，也可以用于制订教育培训计划、职业咨询等。案例启事

对人力资源管理工作而言，只有做好工作分析，才能保证在人员招募与配置过程中的适人适位；才能保证人员培训、绩效对人力资源管理工作对人力资源管理工作而言，只有做好工作分析，才能保证在人员招募与配置过程中的适人适位；才能保证人员培训、绩效评价、工资报酬、职业生涯规划等人力资源管理职能的规范化，从而最大限度的提高人力资源的使用效率，降低人力资源的使用成本。9.2工作分析概述

1.工作分析概念

工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是采用科学的方法与技术全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理工作，从而确定工作的任务、性质，以及什么类型的人员适合从事该项工作。

2.工作分析基本术语

要素、任务、职责、职位、工作、职业、职业生涯。3.工作分析的公式（职务分析所要研究的事项）（1）用谁（Who）（2）做何事（What）（3）何时（When）（4）何地（Where）（5）如何做（Howtodo）（6）为何（Why）（7）为何人（ForWhom）9.2.1工作分析的概念和基本术语9.2.2工作分析的目的4321

组织实现其目标的手段保证组织的各项工作按管理者意愿分配做到人职匹配对工作进行规范、确认、指导和改进9.2.3工作分析的时机（1）缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚。（2）虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和成该工作所具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行。（3）发现一些工作没人去做，或相互推托；一些工作总是出现问题。（4）招聘某个职位的新员工，发现很难确定用人的标准。（5）需要对在职人员进行培训，发现很难确定培训需求。（6）需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估。（7）需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准。（8）新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。9.2.4工作分析的作用（1）为组织结构及其设计提供基础（2）制定人力资源规划的依据（3）使职务评价和报酬达到公平和公正（4）选聘与录用合格的人员（5）使人员换岗更有效率（6）使培训和开发员工有合理的方向（7）帮助明确劳动关系（8）有利于重视作业的安全工作分析的内容（1）工作描述工作名称、完成工作的原因、工作活动的程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件（2）工作要求工作要求：工作人员必备的知识、技能、能力、兴趣、身体素质和行为特点等心理要素。9.2.5工作分析的内容和程序9.2.5工作分析的内容和程序20%40%100%1.准备阶段60%2.调查阶段3.分析阶段4.完成阶段工作分析可以分为以下4个程序阶段二9.2.6工作分析的方法定性的工作分析方法01观察法02访谈法03问卷调查法04工作日志法05工作实践法06专家讨论法9.2.6工作分析的方法定量的工作分析方法定量工作分析方法——定量属性是指以数量形式存在着的属性，并因此可以对其进行测量。（1）职位分析问卷法——职位分析问卷法（PAQ）1972年由麦考密克（E.J.McCormick）提出的一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。划分6部分：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。（2）弗莱希曼工作分析系统法——弗莱希曼工作分析系统弗莱希曼（E.A.Fleishman）专门分析工作对人的能力提出的要求，是一种对工作者的特点要求的工作分析技术，这一系统是建立在一种能力分类法基础之上的。把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。通过建立52种能力分类，充分代表与工作有关的各种能力，包括认知能力、精神运动能力、身体能力、以及感觉能力。9.2.7

工作说明书的编写1、工作说明书的内容（1）工作描述——主要涉及工作任职者时机在做什么、如何做，以及什么条件下做的书面文件。具体包括：工作标识、工作综述、工作职责、工作条件及物理环境、工作内外软环境、工作权限、工作的绩效标准。（2）工作规范——又称任职资格，它界定了任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、心理特征等方面的要求。（一般要求，身体要求、心理要求）2、工作说明书的编写要求（1）可简可繁（2）文件格式（3）实用性（4）清晰简单农业企业人力资源管理人力资源规划与工作分析Contents目录

人力资源管理概述Part1工作分析与工作设计Part2人力资源规划Part3学习目标理解人力资源规划的概念重点掌握人力资源需求预测和供给预测的方法明确人力资源规划的内容和基本要求理解人力资源规划对于企业人力资源管理的重要性人力资源规划Part3最近，C公司被人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺，使得公司陷入被动的局面。因此C公司决定开展人力资源规划工作。公司首先由4名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部4个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，估计并预测年度各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。调查结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为一线管理人员制定行动方案的基础。但是在这4个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理将本部门员工小张的工作轮换到市场与销售部，就需要市场与销售部提供合适的职位，需要人事部做好相应的人事服务（财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为有些因素（职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它将直接影响到预测结果的准确性。C公司的4名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定了详细的人力资源规划，使得该层次人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔任职人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。C公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述4名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这4名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员多少；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时还必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够在下一个季度与各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这4名人事管理人员对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，一线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当一线经理与人事管理人员发生意见分歧时，可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。C玻璃公司的人力资源规划

C玻璃公司制定了科学的人力资源规划，从而使公司人力资源管理存在的问题得到了明显的改善，从案例中可得出，这一系列的措施降低了人力资源管理成本，提升了公司整体工作效率和员工的团队合作能力，增强了员工的满意度。案例启事

这个案例用事实说明，切实可行的人力资源规划对于一个企业经营是非常重要的。9.3人力资源规划

人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。9.3.1人力资源规划的概念9.3.2人力资源规划的影响因素企业所处的外部环境因素以人为中心的管理理念企业组织内部结构管理方式的变化9.3.3人力资源规划的作用人力资源规划作用人力资源规划是实现企业战略目标的一种工具人力资源规划规定了人力资源管理方面的各种事项。有规划才有条理激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作。对企业紧缺人力资源发出引进与培训的预警9.3.4人力资源规划的作用1、人力资源规划的内容人力资源规划分为两个层次，总体规划和具体规划。人力资源总体规划是指在总体规划期内人力资源管理的总目标、总方针、总政策、实施步骤和总体预算的安排。具体规划是总体规划的展开和具体化。包括人员补充、调配、提升、教育培训、工资薪酬、保险福利、劳动关系、退休等规划。

2、人力资源规划编制的基本要求（1）全局性（2）实效性（3）计划性（4）可行性（5）合法性（6）发展性3、人力资源的程序1.准备阶段（1）外在因素调查（2）企业内部人力资源状况的调查。2.预测阶段3.制定和实施阶段4.评估阶段9.3.5人力资源预测1、人力资源需求预测（1）人力资源需求预测的概念

对企业未来一段时间内人力资源需求总量，人力资源的年龄、专业、学历层次结构、专业技术职务与技能结构等预先作出科学的估计。（2）影响人力资源需求预测的因素企业因素企业外部因素（3）人力资源需求预测的方法定性分析法定量分析法9.3.6人力资源预测2、人力资源供给预测（1）人力资源共计预测的概念对某一未来时期，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。（2）内部人力资源供给预测①人力资源数据库②岗位阶梯计划图预测法（3）外部人力资源供给预测①劳动力市场或人才市场②人口发展趋势③科学技术发展3、人力资源供求平衡（1）人力资源供大于求（2）人力资源供不应求（3）人力资源供求平衡，结构不平衡9.3.7人力资源规划的编制

人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。主要内容，有如下4个方面。确定人力资源净需求

确定人力资源投资预算

阐明重要方针、政策及原则

计划概述

9.2.5人力资源具体业务计划人员配备计划表示企业中长期内处于不同职位、部门或工作类型的人员的分布状况该计划包括招聘人员的数量、类型，是内部招聘还是外部招聘，外部招聘的方式选择，及外聘人员的来源，外部招聘时存在的问题，外部招聘何时到岗及薪酬水平等。人员使用计划的主要内容是人员晋升计划和人员轮换计划。1.人员配备计划2.人员招聘计划3.人员使用计划人员培训计划包括需要培训的人员组成、培训的内容、内部培训还是外包、培训的方式、培训的费用等。绩效考核是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果等方面信息的过程。薪酬激励计划包括薪酬结构、工资总额、福利项目、激励政策、激励重点等。4.人员培训计划6.薪酬激励计划5.绩效考核计划9.2.5人力资源规划的实施与评价1、人力资源规划的实施

（1）建立和完善人力资源信息系统（2）进行人力资源供应控制（3）进行人力资源的合理利用分析2.人力资源规划的评价

（1）人员招聘实际数量与预测净需求量的比较（2）对过去生产效率的实际水平与预测水平比较（3）人员流动率的实际数据与预测数据比较（4）人力资源规划实施的结果与预测目标的比较（5）人力费用的实际成本与预算的比较（6）行动方案的实际成本与预算的比较（7）人力资源规划成本收益比较农业企业经营管理农业企业人力资源管理9.3员工绩效与薪酬管理

9.3.1绩效与绩效管理

1.绩效与绩效管理的含义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。技能

激励

环境和机会因素

绩效管理的影响因素2.绩效管理的过程

案例：某小型企业的薪酬方案及实施效果

一家小型企业多年前实行一套薪酬方案，实施效果不佳。方案制订与实施办法简要介绍如下：首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次，方案的依据是根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。再次，方案制定的步骤与方法是：第一步，根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；第二步，根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；第三步，按以下计算公式确定各位员工的工资额，并按此发放。工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数。

3.绩效考核的方法

（1）比较法①排序法。就是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次，包括简单排序法和交错排序法。②强制分布法。强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是将员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。

③配对比较法

这是评价者根据某一标准，将每一位员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。例如：某一车间被考评者有10人，每一位被考评者都必须经过9次配对，即与其他9人进行配对比较，比出优劣。比较次数为[10×（10-1)]=45（次）配对比较法示例姓名比较人ABCDE“+”的个数（排名）A﹣﹣++2B++++4C+﹣++3D﹣﹣﹣﹣0E﹣﹣﹣+1（注：如A强于D这个员工，就在对应的栏中记为“+”，弱于就记为“—”。）

④人物比较法（范例对比法）

就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核，具体方法见下表。

（注：与基准人员相比，在相应的栏目打勾。A—更为优秀；B—比较优秀；C—相似；D—比较差；E—更差。）

（2）量表法

就是指将绩效考核的指标和标准制作成一套可操作的量表，依此对员工的绩效进行考核。量表法具有比较全面、结果可以量化和可比性强等优点，但由于维度的分解和细化以及等级的界定较复杂，难以做到准确和明晰，导致考评结果仍然存在一定的主观性。

（3）目标管理法

目标管理法是当前比较流行的一种绩效评价方法。

4.绩效考核的反馈

绩效面谈是指通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验、找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。在设计绩效管理体系时，应根据企业自身特点同步为各级员工设计与绩效挂钩的薪酬体系。绩效考核面谈

01绩效改进计划02绩效考核结果应用绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的工作改进方案，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。03

案例：某农贸公司的绩效管理问题

C公司是一家大型农贸企业，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，C公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

9.3.2企业薪酬管理

1.薪酬的概念薪酬是指员工向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的各种直接和间接的经济收入，简单的讲就相当于报酬体系中的经济类报酬部分。

2.薪酬的构成

薪酬一般由五个方面构成：基本薪资、奖金、保险、福利、津贴。下面从差异性与刚性两个维度对薪酬的各个织成部分的特征进行分析，如图所示。

3.薪酬的常见模式

从薪酬结构上薪酬可以分为三种模式，薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。

4.薪酬的设计的原则

体现员工价值原则战略导向原则经济性原则外部竞争性原则激励作用原则相对公平（内部一致性）原则薪酬设计原则

5.薪酬方案设计步骤

企业薪酬方案设计策略与经营战略的关系

技术等级工资制

职务工资制

职能工资制

绩效工资制

年薪制

12345

6.基本薪酬制度

结构工资制

6案例9-8放手让员工大胆进行工作

某甲到一家农贸公司接任一个分公司的销售经理。他到任的第一件事就是为员工加薪，接着把办公室搬到更舒适的地方，并重新做了装修。他认为，关心员工是作为一个领导者的主要责任。要留意工作环境应尽可能地舒适，并仁慈地对待合理的更换或改善要求。放手让员工做好本职工作，能够原谅员工的非原则性的失误。他认为对于员工个人，领导者应像一名福利主管那样工作。随时准备采取例外措施，帮助遇到困难的员工，即使你有疑问，也不要犹豫。重要的是不让事态恶化。常常问问自己有什么对方不对，若有则采取措施加以解决。所以，当他初到任时有几位本离开公司的主力员工最后都留了下来。现在，甚至有竞争对手的优秀员工都主动上门找他。

薪酬的制度管理

企业经营管理目标

薪酬的目标管理

薪酬的体系管理

薪酬的结构管理

薪酬的水平管理

7.薪酬管理的主要内容

案例9-9IBM公司的薪酬管理

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

9.3.3员工福利制度

1.员工福利的概念

员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。

2.员工福利的特点补偿性均等性

福利特点AB集体性D补充性C

3.员工福利的构成

员工福利构成主要有三方面：一是经济性福利，二是非经济性福利，三是保险。（1）经济性福利包括额外金钱性收入、超时薪酬、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利。（2）非经济性福利包括咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。（3）保险包括安全与健康保险、养老金计划、待业保险和津贴。

4.企业福利制度弹性化

（1）弹性福利制的含义

弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。

弹性支用帐户

核心加选择型

附加型

套餐

选高择低型

（2）弹性福利制的类型

（3）弹性福利制度优缺点优点：对员工而言，员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利、这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用、同时，也可以改善员工与企业的关系。对企业而言，弹性福利制通常会在每个福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本间的关系，方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担。缺陷：部分员工在选择福利项目时，未仔细考虑或只看近利，以致于选择了不实用的福利项目。在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公司实施了弹性福利制之后，使工会丧失了和资方讨价还价的机会。实施弹性福利制，通常会伴随着繁杂的行政作业；尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员极大的负担。实施弹性福利制初期，行政费用会增加，成本往往不减反增。1.什么是人力资源管理？它有何特点？说明人力资源的作用？2.人力资源规划的含义和内容分别是有哪些？3.人员招聘流程是什么？招聘渠道有哪些？各自适用对象有哪些？4.薪酬主要受哪些因素影响？说明薪酬制度设计的程序。5.员工培训目的是什么？培训内容有哪些？培训原则是什么?6.绩效考核功能有哪些？绩效考核方法有哪些？如何实施绩效考核？7.什么是员工福利？它的特点有哪些？由哪些部分构成？农业企业经营管理农业企业人力资源管理9.2职务分析与培训

9.2.1职务分析

职务分析又称工作分析、职位分析或岗位分析。是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。职务分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。

1.职务分析的内容

职务分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书

（1）工作描述

职位名称

工作活动和工作程序

工作条件和物理环境

社会环境

聘用条件

工作描述职务说明书生理要求心理要求

一般要求

（2）工作职务说明书2.职务分析的流程

1计划2设计3分析4结果5运用收集分析综合工作情报确定职务分析的目的和分析使用范围。选择被分析的工作选择信息来源。选择分析者选择使用的方法和系统工作描述任职资格工作规范培训分析结果使用者传播分析结果

3.职务分析的方法又称为面谈法，是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。访谈法问卷调查法

观察法

工作日志法

由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，随后由工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后将问卷加以归纳分析在工作现场针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作内容、工作之间相互关系、人与工作关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来

指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到职务分析的目的的一种方法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，对每项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。资料分析法

能力要求法

关键事件法

能力要求法向职务分析人员介绍了一种任何工作都需要的所有可能的能力清单，关键事件指引起工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等。关4.职务描述的编写

职务说明书的内容职务基本信息

责任范围与影响程度

职务目的

管理权限

工作业绩衡量标准

任职的基本要求

高绩效的要求

职务描述就是描述某职务的任务、责任权利关系、主体资格条件以及工作标准的过程

工作关系

9.2.2员工招聘

招聘，是人力资源开发与管理中非常重要的一个环节。招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收入力资源的过程。

1.招聘的要领

（１）招聘的原则

双向选择因事择人公开

平等竞争用人所长招聘的原则（2）招聘的流程

明确招聘的人力需求，对招聘的时间、成本和应聘人数的估计等

发布招聘消息，应征者受理、初步筛选等

对招聘结果进行检查评估并撰写总结报告制定招聘计划

招聘效果评价与控制

执行招聘计划

信息的反馈与控制

员工选聘程序示意图

企业内部招聘的流程

2.招聘的内容

3.招聘的方式

(1)内部招聘

内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。

提拔晋升

人员重聘工作轮换工作调换

(2)外部招聘

外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道人才招聘会广告

员工推荐

就业服务机构

猎头公司

校园招聘

9.2.3人员的测评与甄选

1.人员测评

人员素质测评就是在一定理论的指导下，使用科学而系统的方法，全面或部分地对人员素质进行虽化分析与评价的技术。人员素质测评是人力资源管理的重要组成部分，是实现管理科学化的基础、前提和必要手段。1.人员素质测评主要方法人格测试面试法

心理测验法

人员素质测评主要方法2.制定人员素质测评方案应遵循的步骤确定测评目标

确定素质测评指标体系制定测评方案实施测评撰写人员素质测评报告

2.人员甄选

人员甄选是指在选拔和招聘员工时根据工作岗位的需要选择合适的人选，把合适的人放到适当的位置上，通过各方面的筛选找到合适的人的过程。人员甄选的流程包括：

（1）筛选简历（2）笔试（3）心理测试（4）面试（5）评价中心

9.2.4员工的培训与开发

1.员工的培训

（1）培训的含义与目标员工的培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训的目标：满足企业长远的战略发展需求；满足职位要求，改进现有职位的业绩；满足员工职业生涯发展的需要；改变员工对工作与组织态度的重要方式；有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。

案例：人员岗位变迁的烦恼与原因分析

小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理，质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为该岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。看到这样的结果，无论是公司老板，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，是由多方面原因导致的。

（2）培训的原则与方法

不同企业的培训制度各有特色，但在人员培训的原则和方法上有许多共同点：①理论联系实际，学用一致的原则②知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则③全员培训和重点提高相结合的原则④严格考核和择优奖励原则员工培训的主要方法有：授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟（角色扮演、案例、决策竞赛、拓展训练等）、内部网、远程教育、自学等方式。案例9-5“千人一面”和“一人千面”的人员培训方式在和一些销售经理交谈过程中，对新销售员就像新兵入伍必须进行军训一样，谁也不否认对其培训的重要性，但在实际中暴露出的“千人一面”和“一人千面”性的问题，使培训结果与工作需要明显不符。所谓“千人一面”是指销售员经过培训后，在客户面前像背诵课文一样，毫无二致地讲卖点，完全一个模式；“一人千面”是指经过了最初阶段，摸索出一些经验的，重拾“销售就是拉关系”的套路，见人说人话，见鬼说鬼话，一副老江湖的面孔，同样无法取得客户的信任。对培训方式的认识问题，目前存在的最大误区在于把培训等同于洗脑。洗脑的方式就是对销售员进行封闭式或者半封闭式的集中培训。培训的一般步骤是：过滤、删除、灌输、格式化，有的甚至没有过滤、删除这两个程序，直接是填鸭式的，先公司简介、公司理念、公司文化，接着是制度介绍，日常管理制度（考勤制度、报销制度）以及各种相关的规矩框框，然后是产品功能、技术特点等技术性东西，最后是销售技巧培训，一般还是停留在仪容仪表、如何打电话、沟通注意问题等层面上，到了最后，来个格式化的笔试或者面试的考核（有的索性就省了这一道）。（3）企业培训工作的组织流程与管理（3）培训工作流程

2.员工的开发

员工的开发是指有助于员工为未来工作做好准备，更好地适应新技术、工作设计、顾客或市场的新变化，促进个人职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动以及人格和能力的测评等各种活动。农业企业人力资源管理员工选聘与培训目录Contents

员工招聘与甄选9.2.1员工培训与开发9.2.2学习目标通过员工招聘与录用的学习，理解员工招聘基本概念选择合适的方法和工具甄选人才

能够结合不同企业的特点，利用合适的招聘渠道发布招聘信息系统了解员工甄选与录用的基本内容，掌握评估招聘与录用有效性的方法

位于北京东单东方广场的某外资公司，其主营业务是为电信运营商提供技术支持，及手机移动增值服务、广告服务。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。2005年10月底，因其业务发展需要，拟从外部招聘新员工。先后招聘了两名行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下。A，入职的第2天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。3天后，她本人又来公司上班，中间又反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因是：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。人力资源部对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。B，工作10天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因是：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，不愿打工。人力资源部对她的印象是：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理的印象是：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。该公司的招聘流程如下。①公司在网上发布招聘信息。②总经理亲自筛选简历。标准为本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。③面试。如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间人力资源部进行初步面试，总经理进行最终面试。新员工的工作岗位、职责、薪资、入职时间都由总经理决定。④面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。以下上两名被招聘的员工背景：A，23岁，北京人。专科就读于北京工商大学，后转升本就读于人民大学。2004年1月到12月做过1年的少儿剑桥英语的教师。B，21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。上学期间曾在两个企业工作：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛。某外资公司失败的招聘经历

上面从的案例不难看出，导致该公司两次招聘失败的主要因素为该公司的总经理、甄选方法和招聘流程。案例启事

这个案例告诉我们，在选才、育才、用才、留才4个人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织，人力资源将变成“人力负担”。9.2.1员工招聘与甄选

1.员工招聘概念

通过各种途径和方式，采用各种技巧和方法吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的，具备应有知识背景、技术能力及其他胜任特征的候选人的动态工作过程。

2.员工招聘原则——公开招聘、平等竞争、效率性、因岗配人、双向选择一、员工招聘概述二、员工招聘的流程

员工招聘工作开展的基本前提：人力资源规划、工作描述与工作说明书。员工招聘的流程：1．制定招聘计划2．招募3．选拔4．录用5．评价三、员工招聘的途径1、内部招聘——内部招聘是指在经济