第四章 人员招聘课件

人员招聘第4章4.1招聘的基本程序4.2招聘的基本形式4.3招聘测评

4.4招聘工具的设计4.5招聘评估第四章人员招聘引导案例：走眼的招聘

办公室里的人都屏住呼吸，竖着耳朵在听人力资源部部长办公室里传出的声音。只听张部长沉闷得低吼:"当初我真是走了眼，竟让你进了公司！”。“对，你就是走了眼！”小刘清脆的回了一句，扭头而出，留下重重的关门声。这句话深深地刺伤了张部长，像小刘这样的招聘失败的经理也不是头一回，自己上任一年来几次“招聘走眼事件”一幕幕出现在脑海中：技术部的小高是通过熟人推荐的，当时碍于面子没有拒绝。但是，半年来小高没干成过一件实事，原因是他的专业不对。销售部的小赵，业绩还抵不上半个老业务员，原因是他以前根本没干过，简历上却赫然写着有三年工作经验。当时看小赵很老实，就没有开展背景调查，怎么这么大意呢？公关部的小沈，一来就得罪了孙局长。那丫头太不会说话了，面试的时候怎么就没发现呢？还有......张部长不得不反思自己过去招聘工作中的点点滴滴，并决定在识人、选人方面狠下功夫。第四章人员招聘企业招聘面临的挑战：

不易获得合适的候选人；实际的工作表现和面试的表现不一致；录用的人员与职位要求不符或和公司文化不相容；人员流失过快；招聘成本过高；第四章人员招聘

以上案例促使我们深思：招聘时如何才能做到不走眼呢？企业究竟如何有效地“招兵买马”呢？第四章人员招聘引导案例：欧莱雅致胜宝典

——人才4大法宝

作为全球第一大化妆品公司，欧莱雅集团1996年才正式进军中国市场，虽然比很多竞争对手来得都要晚，但跑得却很快。8年多来，欧莱雅中国公司已经成功跻身于中国美容护理生产商的前两位；不仅先后引入了12个国际品牌，还成功收购了“小护士”和“羽西”两个本土品牌；旗下四大类产品（高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品以及药房活性健康产品）分别在各自的细分市场上名列前茅。但是这些都还不是盖保罗（PaoloGasparrini）最满意的那份成绩单。最让这位欧莱雅中国公司总裁感到满意的是：一个6000多人的企业正在不断繁衍成长着，而且日益枝繁叶茂。八年前初出茅庐的“那些小男孩和小女孩们”，已经承担起了越来越多的重任。而由这批人亲手打造出来的欧莱雅中国，又在吸引着更多的优秀人才加盟。盖保罗初到中国就定下发展本地人才的战略，坚持执行至今。其中，“招聘适合欧莱雅的本地人才”是至关重要的一环。第四章人员招聘一、诗人与农夫的结合体作为与时尚息息相关的化妆品公司，创新文化融入了其中的每一个环节。不管是产品研发还是市场销售，丰富的想象力和创造力都是必备的素质。而在竞争激烈的业内，对市场的反应快慢，常常是成败的关键。因此员工不但需要适应快速变化的灵活性，还要具备付诸实行的勤奋和责任心。正因为如此，欧莱雅一直把理想中的人才，称为“诗人与农夫”的结合体，希望不管是何种文化与教育背景的员工，都要既富有“诗人”的创意激情和想象力，又要像“农夫”那样脚踏实地。这两种看似相互矛盾的气质，筑起了欧莱雅面试时的第一道关卡。盖保罗看来，欧莱雅的员工还需要一种独立的“企业家”精神，能够以对待自己生意的态度去投入工作。因为，与同行业中一些组织严格的公司不同，欧莱雅的管理机制很有弹性，并不约束员工按部就班地完成任务，而是在组织中给他们留有充分的空间，每个人都有发挥的余地。“有些时候个人的力量甚至比组织更加重要，这需要员工具备很强的方向感，不仅能独立决策，并且可以自我驱动。”在欧莱雅，每一个员工都应该成为各自岗位上的企业家。盖保罗的心目中，不仅仅是销售部、市场部，即使是通常被认为是支持部门的人力资源部或财务部的员工也应如此。第四章人员招聘二、“选型”更看重发展潜力在欧莱雅中国公司2005年的招聘计划中，校园招聘的比例还不足10％。而作为吸引人才的“热身运动”，欧莱雅每年仅在校园宣传工作上的投入就有50—60万元之多，投入的人才、精力和各方面的配套资源更是难以衡量。“从战略角度来看，作为一家有潜力并有雄心在中国市场长期发展的跨国公司，拥有一批同样有潜力并有雄心的年轻人非常重要。”盖保罗把校园招聘看作是欧莱雅人才库的基石，毫不掩饰自己对年轻学子的看重。盖保罗所看重的年轻，很大程度上意味着潜能。他认为，招聘一名适合的人才就像栽下了一株树苗，浇水施肥和风雨历练之后，要能长成参天大树。所以，在选拔时，不仅关注他是否胜任目前工作，还要考察他是否有发展潜力担当更重的责任，因此对专业背景比较淡化，而更看重基本素质，比如善于分析、思考、创新、沟通，有前瞻性等等。同时，年轻人对事业的激情，对时尚的敏感，都是他关注的部分。第四章人员招聘

三、用多种工具考量应聘者

欧莱雅有一套全球统一的人才核心素质模型，分为不同的层级，包括专业、经验、技能，还有文化价值观以及个性的要求，但是仅仅有了标准的描述还不够，怎么去衡量和评估最关键。而且针对不同的岗位，不同的素质要求，要使用不同的选拔工具。为了“把优秀的人才找出来”，欧莱雅从2000年开始，把集团策划设计的招聘工具“校园企划大赛”和“全球在线商业策略竞赛”先后引入中国，试图透过比赛深入了解自己未来的潜在雇员们，也期待他们通过参赛了解并且充分体会自己是否适合公司文化和价值观。这种深层次的接触，避免了双方在选择时的盲目性。

第四章人员招聘

校园企划大赛让学生三人一组，以国际品牌经理的身份运作一个欧莱雅公司的品牌，设计一套崭新的营销策略，包括产品组合、包装和传播策略，相互竞争。最后要提交一份完整的计划书，并且向欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团演示各自的策划。虽然仅仅通过一次比赛并不能决定录不录用一位参赛者，但比赛确实把这个过程变得更加有效了。在市场招聘方面，欧莱雅选择的招聘渠道很多。根据人才层级的不同，分别通过平面媒体、网络和猎头公司来寻找。主要评估方式仍以面试为主，但已经从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评不同岗位的特定素质，并量才而用，减少了“识人”和“用人”的误差。除了一些常规问题之外，面试中越来越多地增加了情景模拟、案例分析等内容，全面了解候选人如何应对工作中可能发生的各种情况。第四章人员招聘四、用沟通和宽容引导新人“资深的经理要花时间把自己的知识经验传播给年轻人，并且非常宽容地对待他们。这是欧莱雅一直以来的传统。”盖保罗坦承，不仅是对管理培训生，我们对新员工总是会给多一些的关注和保护。比如欧莱雅要求经理们对新人的各种表现要更加敏感，帮助他们尽快完成过渡期，因为新员工承受众人的期望值一般都比较高，又是在竞争压力非常大的环境里，有时候难免会犯一些错误，如果处理得好，也许就会变成一个新的学习机会，让他们得到更好的发展，否则就会造成人才流失。2004年，欧莱雅中国的销售额达到30亿元人民币，比上一年增长了将近一倍，也是连续第三年销售增幅在60％以上。这意味着，与早期相比，不仅在不同层次的岗位上都需要更多数量的人员来配合，对人才素质的要求也在不断提高。所以必须“慧眼”识人才，并把他们纳入麾下。第四章人员招聘4.1员工招聘的基本程序人员招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出合适人员予以录用的过程。第四章人员招聘员工招聘程序第四章人员招聘4.4.1确定职位空缺

企业在决定招聘之前，首先应由用人部门和人力资源部确定职位空缺。在确定职位空缺数量要求的同时，企业还应该重视职位空缺的质量要求。第四章人员招聘4.1.2确定招聘策略和发出招聘信息返回（１）招聘地点的选择（２）招聘时间的选择（３）招聘渠道和方法的选择（４）招聘中的组织宣传第四章人员招聘返回4.1.3获取候选人信息和甄选候选人

企业通过各种招聘渠道传递招聘信息，目的就是获取优秀候选人的信息，而候选人求职申请表和候选人简历是企业获取信息的重要环节。第四章人员招聘返回4.1.4录用决策和招聘效果评估

对经过甄选合格的求职者，应作出录用决策。通知被录用者可以通过电话或信函进行。对决定录用的人员，在签订劳动合同以后，要有1—6个月的试用期，如果试用期合格，使用期满就按劳动合同规定享有正式合同工的权利和责任。在招聘结束后，还要对所招聘的人员进行一段时间的跟踪，考察他们的测评结果与实际业绩是否具有较高的一致性。第四章人员招聘返回4.2招聘的基本形式4.2.1内部招聘4.2.2外部招聘

第四章人员招聘4.2.1内部招聘

内部招聘是指当企业发生职位空缺时，积极地在企业内部寻找、挑选合适的员工填补空缺的招聘方法。第四章人员招聘返回内部招聘对象的来源提升工作调换工作轮换内部员工重新聘用1.内部招聘对象的来源注：内部招聘是员工招聘的最重要渠道，企业中绝大多数职位的空缺是由现有员工填充的。第四章人员招聘２．内部招聘的方法内部招聘布告法

推荐法档案法

返回第四章人员招聘返回4.2.2外部招聘的渠道和方法１．广告２．人才招聘会３．员工推荐４．就业服务机构５．校园招聘６．猎头公司第四章人员招聘返回１．广告广告招聘是指通过新闻媒体（报纸、杂志、电视广播和互联网等）向公众传送企业的就业需求信息。第四章人员招聘优点缺点适用范围报纸成本低，大小可以灵活选择，发行广泛，分类广告便于查找制作质量比较差，对象没有针对性，易出现招聘竞争，容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好，保存时间长，针对性比较强，大小也可以灵活选择发行时间较长，发行地域太广，见效期较长招聘的职位比较专业，时间没有限制，招聘的范围比较大广播电视容易引起注意，灵活性强，传递信息更为直接和主动费用高，传递的信息简单，持续时间短，不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意，无法使用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低，速度快，传播范围广，信息容量大信息过多，容易被忽略，有些人不具备上网条件，容易出现竞争全球范围的招聘第四章人员招聘２．人才招聘会

专场招聘会非专场招聘会优点：快速、高效、低成本缺点：需花费更多的精力用于应聘者的筛选第四章人员招聘

3、员工推荐

是指员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。这种方法特别是在缺乏某种技术人员的企业中十分有效。优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才缺点：容易形成小团体和关系网第四章人员招聘4、就业服务机构

职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本第四章人员招聘5、校园招聘是外部招聘最直接和最主要的渠道要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人员；加强平时沟通优点：能招到成本低，潜力大的员工；可塑性强；选择范围广；有助宣传企业形象缺点：招聘效率低；培训开发费用高；会增加未来员工流失率第四章人员招聘6、猎头公司（Executiverecruiters，Headhunter）是专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私人就业机构。优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高缺点：费用较高第四章人员招聘7、网络招聘利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等。方式：委托专业网站招聘或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；用引擎搜索相关专业网站及网页优点：信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通；选择余地大；不受时间、地域的限制缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具备上网条件；法制建设不健全，招聘陷进时有出现。第四章人员招聘第四章人员招聘返回总结：内部招聘与外部招聘比较第四章人员招聘返回４.３招聘测评

4.3.1资格初审4.3.2面试4.3.3人才测评技术第四章人员招聘案例：应聘信息真实性评析第四章人员招聘第四章人员招聘返回4.3.1资格初审

资格初审是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查。最初的资格审查是人力资源部门通过审阅求职者的个人资料或应聘申请表进行的。但由于申请表不够全面，企业在决定录用前还要进行背景调查。

背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。

第四章人员招聘（１）根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。（２）通过工作分析确定对某岗位的调查内容。（３）在确定了调查的内容后，可采用以下方法进行核实。返回2．背景调查的主要方法①设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实。②由有关人员写推荐信。③通过全国高等教育文凭查询网，对求职者的学历进行检验。第四章人员招聘返回3．进行背景调查应该注意的问题（１）限定要调查问题的范围，主要限于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。（２）在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意。（３）应该优先选取求职者的的上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。（４）通过背景调查可以得到关于求职者的各种情况，这些情况既有客观情况，也会有诸如关于被调查者的性格等主观性较强的内容。（５）背景调查要和人员测评结合使用。第四章人员招聘4.3.2面试第四章人员招聘一、面试的定义

面试是指要求应聘者用口头语言来回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和业务水平、心理素质、潜在能力以及应聘动机等多方面信息的一种测试方法。第四章人员招聘根据面试对象的多少，面试可以分为单独面试和集体面试；根据面试的进程，面试可以分为一次性面试和分阶段面试；根据面试的结构化（标准化）程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。第四章人员招聘返回１．非结构化面试非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。

第四章人员招聘２．结构化面试

结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。

第四章人员招聘返回①面试问题多样化②面试要素结构化。③评分标准结构化。④考官结构化。⑤面试程序及时间安排结构化。（1）结构化面试的特点

第四章人员招聘(2)结构化面试的测评要素1）一般能力2）领导能力3）个性特征第四章人员招聘（3）面试的基本程序面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段第四章人员招聘1、面试前的准备阶段面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、准备资料和环境应聘者：检查着装和仪表、早早到达、等待面试并回顾回答要点主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互尊重，做好充分准备

第四章人员招聘2、面试开始阶段面试考官：握手欢迎、请坐，作自我介绍以一般的社交话题开始交谈形成和谐、宽松的氛围应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象主要目的：消除或减缓戒备心理和紧张情绪第四章人员招聘3、正式面试阶段面试考官：先易后难、广泛而深人地发问；察言观色，密切注意应聘者的行为与反应；注意所问问题、问题间变换、问话时机及对方的答复；给应聘者提问机会，回答应聘者提问应聘者：提供工作经历、教育背景、调换工作的原因等细节；展现知识技能、发展目标；询问工资福利、提升机会、公司背景等主要目的：对应聘者的专业知识、技能、心理、态度与动机等进行全面、深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步了解组织情况第四章人员招聘4、结束面试阶段

面试考官：应表示面试即将结束，询问应聘者是否还有问题要问，给应聘者对有关问题进行补充说明或修正错误的机会，稍作总结，表示面试结束，起身握手告别，示意应聘者可以出去了。应聘者：对有关问题作必要的解释，等待示意结束，询问下一步如何做，起身告别。目的：要在自然、流畅、友好的气氛中结束面试。第四章人员招聘5、面试评价阶段根据面试记录对应聘者进行评估：有评语式评估和评分式评估。评语式评估能对不同侧面进行深入评价，但不利横向比较；评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价。第四章人员招聘3．半结构化面试

半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。第四章人员招聘返回4.3.3人才测评技术

心理测试（1）能力测试

（2）人格测试

（3）性向测试

心理测试是通过观察人的少数有代表性的行为，依据确定的原则，对贯穿于人的行为活动中的心理特征进行推论和量化的一种科学手段。第四章人员招聘例:1外企招聘员工，需测试应聘者的反应能力，有的外企在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器等，在应聘者面前按一定的速度移过，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。

第四章人员招聘例2：

有一家企业招聘员工面试时。出了这样一道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。面对这样的怪题，有些应聘者绞尽脑汁也无法分成；而有些应聘者却感到此题实际很简单，把切成的8份蛋糕先拿出7份分给7人，剩下的1份连蛋糕盒一起分给第8个人。应聘者的创造思维能力这就显而易见了。第四章人员招聘例3：考试应聘者意志、吃苦耐劳精神，常是企业招聘面试要出的题。有一家企业从应届技校毕业生中招一批员工，面试时，要求应聘者冒着烈日，跑到近效的一座山再返回。测试结果，有的应聘者投机取巧，未跑到目的地就返回；有的应聘者虽跑到目的地，但在返回途中搭乘出租车；也有的应聘者按规定跑到目的地后再跑回。外企公布录取名单时，前两种人榜上无名，后一种人被录用为员工。第四章人员招聘

例4：作为企业的员工，要求具有团结协作精神。因此，一家外企招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：有的发到伞应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者则被录用。

第四章人员招聘（１）能力测试返回①智力测验②数学运用能力③言语理解能力④判断推理能力⑤资料分析能力

第四章人员招聘第四章人员招聘

（2）人格测试

又称个性测验，包括测量情绪、需要、动机、兴趣、态度、性格、气质等方面的心理指标。人格类型：一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。第四章人员招聘（３）性向测试①普通能力倾向成套测验一般分为职业能力倾向测验、普通能力倾向测验、辨别能力倾向测验、管理监督能力倾向测验、音乐、艺术能力倾向测验等。第四章人员招聘返回第四章人员招聘

②职业倾向测验职业倾向测验帮助分析个体内在兴趣，均衡考量经历和个性偏好等方面的职业胜任程度，帮助个体确定最适当的职业发展类群。霍兰德的6种职业兴趣类型：现实型，探索型，艺术型，社会型，管理型和常规性。

返回第四章人员招聘２．评价中心技术公文筐测验无领导小组讨论案例分析即席发言管理游戏角色扮演模拟面谈事实搜寻第四章人员招聘（1）公文匡测验

公文筐测验是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一。它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。优点：1）具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；2）可以对个体的行为进行直接的观察；3）将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供条件和机会相等情境；4）它能预测个体在管理上获得成功的潜能；5）多维度评价个体。第四章人员招聘（2)无领导小组讨论

指由一组求职者（5—7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给作出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其看谁会脱颖而出，成为自发的领导者。

优点：

1）能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力和素质

2）能观测到应试者之间的互动

3）能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；

4）能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点；

5）能使应试者在相对竞争同一岗位的应试者表现进行同时比较

6）应用范围广泛

第四章人员招聘第四章人员招聘3)案例分析

考官提供给被试者一些在管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析和在小组讨论会上进行口头分析。考官根据他们的分析能力、逻辑思维能力、独创性、说服能力等项指标进行评价。4）即席发言给被试者一个题目，稍作准备即席发言，以了解被试者的反应理解能力、语言表达、言谈举止、风度气度等心理素质。第四章人员招聘5）管理游戏是一种以完成某项‘实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。通过活动观察和评测候选人的实际管理能力。6）角色扮演即让候选人成对地扮演各种角色并讨论各种有关的问题，主要是用以评测人际关系处理能力的情景模拟活动。第四章人员招聘7）模拟面谈这是一种特殊的情景模拟。候选人要求与另一个下属、同事或者顾客进行对等性的谈话。模拟面谈对测评候选人的口头交流能力、移情与机灵性、人际关系问题解决能力等非常有效。8）事实搜寻这种测评方法并不要求像其他方法那么要求候选人解决一个问题，而是让他去发掘一些与某个问题有关的信息。主要考察候选人的获取信息的能力、分析问题的能力、理解和判断能力以及社会知觉能力，也可以考察他的决策能力和容忍能力。第四章人员招聘返回4.4招聘工具的设计4.4.1招聘广告4.4.2登记表招聘测试图表设计

4.4.3第四章人员招聘4.4.1招聘广告１．招聘广告设计的原则即AIDA原则。A代表广告要吸引人的注意I要激发应聘者对职位的兴趣D要激起求职者申请空缺职位的愿望A代表广告要有让人马上采取行动的力量第四章人员招聘返回２.招聘广告内容本企业的基本情况招聘是否经过有关部门的批准空缺职位的情况申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联系方式需要的证件及材料第四章人员招聘第四章人员招聘第四章人员招聘返回4.4.2登记表第四章人员招聘返回招聘测试图表设计 4.4.3第四章人员招聘招聘测试图表设计 4.4.3第四章人员招聘返回4.5招聘评估4.5.1招聘结果的成效评估4.5.2招聘方法评估第四章人员招聘

招聘评估是通过对录用员工的绩效、实际能力和工作潜力（即员工质量）的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘工作的改进。第四章人员招聘返回4.5.1招聘结果的成效评估１．成本效益评估招聘单价=

第四章人员招聘返回２．成本效用评估总成本效用=

；

招聘成本效用=选拔成本效用=人员录用效用=第四章人员招聘返回３．录用人员评估录用人员评估①录用人员数量评估②录用人员质量评估第四章人员招聘返回

4.5.2招聘方法评估

（１）招聘信度

招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。

（2）招聘效度

是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。第四章人员招聘上海通用汽车（SGM）的招聘策略

1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员对岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意见，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。

一、录用人员必须经过评估这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国的一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室，信息处理室、中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。第四章人员招聘

二、标准化、程度化的评估模式

SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的企业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其填在登记表中的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要