企业财务共享建设中的问题及对策

财务共享模式从最初在国外大型跨国公司开始实施，随着我国经济的发展和企业的国际化程度提高，越来越多的中大型企业开始采用财务共享模式，移动互联网的普及和相关财务共享软件产品的快速发展，使财务共享建设门槛进一步降低，实施财务共享的企业范围进一步增加，通过财务共享中心的建设，企业也享受到财务共享带来的收益。一、财务共享建设的意义（一）有利于集团财务战略的贯彻实施传统财务管理模式下，各地分子公司财务通常实行属地化管理，容易受属地公司和直属领导的意见影响，财务人员的独立性较弱。财务共享中心通常由集团总部直接管理，同时可降低财务管理层级，实现财务扁平化管理，能增强财务的独立性，有利于集团财务战略的快速传导和在下属公司的贯彻实施。（二）财务集中带来成本节约，效率提升大型企业集团的办公地点通常都在大城市成本高昂的写字楼，财务共享中心选址通常都在场地和人员成本相对较低的地区，能带来办公费用和人力成本的节省；同时通过将不同公司的财务工作进行集中，并进行专业化分工，由共享中心专人负责同类型业务，通过专业化分工带来服务效率提升，从而降低单位作业成本。（三）提高财务规范化水平，提升会计信息质量通过财务共享中心建设，可以将差旅标准等财务管控指标通过系统进行落实；通过影像识别技术，可以降低手工填单的操作风险；同时可实现集团内审核标准的统一，从而提升企业的财务规范化水平。通过共享中心和总账系统对接，实现报销、收支单据的自动记账，提高记账的准确性，提升会计信息质量。（四）降低企业财务风险，提高财务管理水平财务共享模式下，特别是采用全业务共享模式，集团能实现对子公司财务状况的实时掌控，实现资金支付的统一管控，能有效地降低企业财务风险。通过共享中心对财务数据的集中，有利于财务通过大数据分析，提升企业的财务管理水平，为企业经营决策提供支持。二、财务共享建设中的主要问题（一）思想认识不统一，实施阻力大企业推行财务共享建设，通常是由集团总部发起，在实施过程中，由于思想认识的不统一，在推行过程中阻力较大。主要是源于以下几方面原因：一是集团财务和子公司财务的视角不同，集团财务更侧重宏观层面财务管理，子公司财务更侧重微观层面实际操作，在财务共享理念上容易出现意见分歧；二是共享中心对财务的集中管理，通常带来制度标准的统一，影响分子公司财务甚至经营的灵活性，与分子公司的经营管理层难以形成思想统一；三是财务共享建设，特别是全业务共享建设，改造升级系统多，新业务流程重新学习适应成本高，财力和人力投入大，也是实施阻力来源之一。（二）信息系统基础弱，实施难度大企业的信息系统基础薄弱，导致信息系统实施难度大主要是两方面的原因：一是信息建设系统起步晚，信息化程度低。共享中心建设不仅涉及财务总账系统，相关的数据来源通常也需要人力资源系统、业务系统、差旅订票系统、税务系统支持，如果没有相关的外围系统，财务共享的自动化程度会大大降低，或共享系统被动承担了较多的外围系统职责。二是信息系统建设缺乏整体规划，异构系统多导致实施难度增加，一方面是信息化规划问题导致，子公司均有独立部署的财务、人事等系统，且厂商、版本不统一；另一方面由于收购兼并等原因，新并入公司原有系统与集团现有系统的差异化问题，均会导致实施难度增加。（三）共享与本地财务的割裂导致管理分析能力被弱化财务共享模式下，共享中心侧重费用报销、会计核算等重复性基础财务工作，本地财务侧重于管理分析工作；由于费用报销是企业经营活动的重要反映，财务人员在费用报销等基础工作中也可发现经营管理中的问题，共享财务和本地财务分工的割裂可能导致本地财务管理分析能力的降低；对于共享中心，由于远离前端业务，对实际业务的了解少，且共享模式下，一人可对应多家公司单据，对业务的理解也难以深入。为节省成本，共享中心的人均人力成本投入通常较少，员工职业上升空间小，人员流动大，由于员工素质和稳定性等因素，导致共享中心虽然集中了报销等相关大数据，其管理分析效果也不一定能带来大幅提升。（四）财务共享实施效果不及预期通过对实施财务共享企业公开的信息分析，仍存在许多实施效果不及预期的方面：一是共享实施后成本的节省不及预期，一方面是由于共享中心通常由总部管理，为方便日常管理沟通，共享中心与总部同属或就近办公，导致共享中心办公场地和人员招募成本不能有效降低，另一方面是由于实施范围不充分，如仅实施差旅、招待等费用共享，涉及资产、薪资等复杂业务仍在本地审核，本地财务审核岗位并不能减少，导致人员费用节省不及预期；二是共享实施后员工体验和满意度不及预期，主要是系统建设通常需要不断升级迭代进行优化和完善，但很多企业都是一次立项进行费用支出，后续投入不足，导致共享体验难以持续提升。三、对策及建议（一）加强调研沟通，优化方案设计，统一思想认识一是在财务共享建设前，需要加强对下属公司的调研沟通，倾听子公司的意见和建议，了解子公司的业务诉求，同时调研沟通也是共享理念的重要宣介渠道，在调研过程中，将总部共享建设初衷，目标，实施效果进行充分的宣传，通过加强调研沟通，加强宣介，实现思想认识统一；二是要优化方案设计，寓管理于服务。财务共享的集中管控功能应作为共享建设的副产品，核心是要体现对子公司的共享服务功能，在方案设计上，要兼顾子公司的个性化需求，优化使用体验，一方面要支持而不是制约下属公司的业务发展，另一方面在服务效率上，要能带来真正的提升，从而得到下属公司的支持；三是共同参与，加强培训。共享中心建设带来财务操作和流程的变化，要让子公司参与财务共享建设、测试过程，以便提前发现问题，改进功能，同时加强业务培训，以便系统上线后能快速上手。通过建设参与、培训交流，使共享理念被接受，上线过程更顺畅，从而减少实施阻力。（二）统一规划，加大信息系统投入，分步推进企业的信息化投入包括机房、网络、数据存储等基础设施建设，也包括上层的业务系统投入，涉及的面十分广，投入周期也较长。首先企业应加强信息系统建设统一规划，总部和各子公司需在统一规划下进行系统建设，如集团内财务系统尽量选择同一厂商，集中部署，独立部署情况下也尽量保持厂商、版本的一致性，以便于后续共享中心建设或满足其他业务集成需求。其次企业应加强信息化建设投入，通过不同子系统对人员、差旅、税务等事项进行独立管理，将线下管理线上化，有条件的企业应通过专门的主数据管理系统对组织、人员、客商、产品编码等基础数据进行统一管理，解决共享系统与周边系统的大量交互问题，同时通过加大周边系统投入，以提升公司整体信息化水平和共享系统的使用体验。最后，由于系统建设的复杂性，需分轻重缓急，按照信息化总体规划分步推进，对共享核心需求一次性上线，对于共享改善性需求分步上线，避免在共享建设过程中，为追求系统的全面自动化，同步上线大量外围系统，导致财务共享的实施难度和风险增加。（三）开放数据共享，加强业务沟通，提升管理分析能力一是有管理的开放数据权限，一方面要对子公司开放本单位基础数据，另一方面在满足保密前提或通过脱敏等技术手段，开放共享中心内其他成员单位数据，为成员企业提供横向和纵向可比数据，增强子公司管理分析的数据基础；二是建立共享中心和本地财务的定期沟通机制，对共享中心审核中发现的问题以及下属公司的新业务等事项定期沟通交流，加强业务理解。三是有条件的企业可建立共享中心和本地财务的调动和轮岗机制，以加强共享中心模式下财务人员对财务全貌的理解，也可丰富共享中心财务人员的职业发展通道，为企业提供稳定和经验全面的财务人员，为管理分析能力的提升提供人员基础。（四）定期复盘，持续改进，提升共享实施效果在降低共享中心成本方面，一是在共享建设的可行性研究和方案设计阶段，需明确场地、人员成本的节省目标，合理选址，如选在成本相对较低的中西部以及总部周边区县等，以降低办公和人工成本，避免在总部成本较高区域选址，通过信息化手段投入，弥补异地办公沟通短板；二是合理确定共享实施范围，减少人员冗余，剥离费用报销等共享业务后，对原财务人员及时转岗或采用一人多岗的方式进行调岗；对于具备条件的公司，可以实施全业务共享，进一步集约减少本地财务人员，实现成本降低目标。提升财务共享实施效果，实现单位成本投入收益的最大化，也是成本的节约，这需要企业对共享实施效果定期复盘，不断进行版本迭代，优