企业成本管理存在的问题及对策探讨

企业在生产经营过程中为了提高收益，就要从生产经营过程中的材料耗用和各种费用支出入手，即产品成本，成本管理的目的也就是用最少的消耗获得最大的成果，因此成本管理在企业运营中有着举足轻重的作用，在一般情况下，做好产品成本的控制，有助于扩大企业的再生产能力，同时通过成本管理可以进一步提高企业的经济效益，从而增加企业的利润。在市场激烈的竞争环境中，加强成本管理，可以为企业取得竞争优势，提高竞争能力，同时还能加强抵抗内外部风险能力。一、企业成本管理存在的问题（一）企业对成本管理认识不足，管理制度不健全现在企业缺乏成本管理观念意识，不注重成本控制，成本管理制度不完善，特别是企业内部成本责任分工不明确，不能落实到每一个人，员工的责任、业绩评价与成本不能挂钩。没有相应有效的奖惩激励制度，大多数员工认为成本管理是财务部门、管理部门的工作，与自己的工作不相关，员工对成本管理积极性不高，不能实际地参与到成本管理工作中，自身业务素质和能力欠佳，缺乏工作责任心等，造成成本管理在实施过程中脱节。使企业在运行管理中不能形成较强的凝聚力与竞争力。使成本管理存在“空白”。不利于企业可持续发展。只有转变思想观念，加强企业成本管理，使人们从思想上真正认识到成本管理的作用及成本管理的意义，才能从根本上降低成本，使企业在竞争中立于不败之地。（二）采购成本控制不严企业对采购环节管控相对薄弱，没有合理的采购计划，市场的情况了解不详，造成提供的信息不准确，可能会产生库存材料的积压或短缺，影响正常的生产。另外对于供应商了解不全面，选择不当或采购方式选择不合理，没有授权审批流程，出现采购价格偏高，易发生欺诈的行为，也会加大采购成本。降低利润。对于物资采购过程中缺乏有效的跟踪管理，不能及时了解合同履行情况，而且收到货物时没有规范的验收标准，付款程序审核不严等情况，都会导致资金受损等。影响企业正常生产。（三）成本管理方法落后企业的成本管理方式大多处于粗放型的管理模式中，传统的成本管理方法强调“省”，只注重“节流”，一味追求成本最低化，管理方法只停留在“固化成本”的研究和分析上，把成本核算简单地放在产品制造过程中的材料消耗上，只关注经营性成本控制，无法真实反映企业资源消耗和实现有效的成本管理，不能提升成本信息的可靠性，没有从源头上控制产品成本。对事前、事中、事后缺乏科学有效的管理方法。导致成本管理与企业生产经营目标不协调，不能完美权衡企业成本效益。（四）期间费用管理不到位企业对生产经营活动中发生的各种期间费用没有预算管理，造成各种费用没有标准可行，对于期间费用和产品成本界定不清，缺乏完善的核算流程和严谨的管理方法，不能提高会计信息质量，从而影响会计核算的真实性和准确性。收益性支出和资本性支出划分不清，期间费用入账时间有误等，都会导致会计工作失真。（五）缺乏控制成本方法企业缺乏对生产经营过程中成本和费用的实施监督和控制，而是把注意力集中在产品投产后的制造阶段，缺乏从原材料到产成品全过程及全方位的监督和管理，没有明确的目标管理方法，应用对象有误，对于各种成本费用没有制定成本标准，不能准确分析成本差异的形成原因，从而缺乏客户价值的体现和市场竞争力的提高，阻碍了产品的综合竞争力。因此，没有适合企业的成本控制方法，不能把实际成本控制在预期目标内，对实际发生的问题成本不能及时纠正，不能保证企业最大限度地降低周期成本，无法提高工作效率和企业内部成本的降低。二、完善成本管理的措施（一）提高成本管理水平，制定管理制度建立健全成本管理责任制，和相关的管理制度，使成本管理工作有制度可依，加强成本管理的监督力度，责任到人。企业还要定期做好员工的培训工作，制定绩效考核制度，调动员工的积极性，使员工认识到自身的利益与企业的利益息息相关，或采取知识竞赛等形式提高管理人员的成本意识，使成本管理意识深入各个部门，各个环节中，提升工作人员的责任感和企业文化的凝聚力，这样员工才能时时刻刻替企业的利益着想。使企业有效地降低成本。（二）降低原材料采购成本企业要建立采购审批制度，明确相关人员的职责权限及采购审批程序，严格按照审批程序先办理采购申请手续，由审批人员进行审批后，方可进行材料采购。建立科学的供应商档案，对供应商的信用等级，经营状况、交货及时性、供货条件等进行综合评价，确定合格供应商清单。对于零星的采购可采取询价对比的方式，确定采购价格，大宗物资应当根据市场变化情况，制定相应的采购计划，采取招投标的方式进行购买。保证能以最优的价格来降低采购成本。企业收到采购物资时，要严格遵守采购验收标准，按照采购合同要求，由专门负责人进行实地验收，并出具验收报告，对于验收中发现的问题，及时查明原因上报并及时处理。企业要对采购过程实施记录与监督，及时跟踪了解合同履行情况，如发现合同执行过程中出现异常情况，影响了正常的生产和工程进度的，由责任人出具书面报告，并及时提出解决方案。减少损失的发生。（三）成本管理全面化企业在正常生产经营过程中，主要是从成本的预、决策开始，中期的成本规划和控制，到最后的成本核算分析和考核的基础上全面实施控制和监督。一般要按照事前成本管理、事中成本管理、事后成本管理程序进行。根据企业的内部和外部环境选择企业适合的成本管理方法，以更好地实现成本管理目标，实现企业价值最大化。具体从以下几方面入手：首先，企业成本管理必须由成本核算向成本控制升级。在传统的产品制造成本核算的过程之前，需要通过事先规划，灌输成本理念，通过对成本实施事前的规划和控制，才能真正从源头上控制产品成本。其次，在产品制造环节加强对机器设备的维护，员工培训等资源方面的投入，将有利于降低销售及售后服务等环节的成本。（四）加强期间费用的管理做好期间费用的控制，首先，要根据企业年度经营计划分别对管理费用、财务费用和销售费用制定相应的期间费用预算标准，并进行预算编制，并建立费用审批制度。其次，对指定的期间费用在实际发生时，按预算标准审核控制各项费用的支出。另外，企业还应正确区分期间费用与产品成本，使企业当期的期间费用的核算符合会计的规定，保证会计核算的真实性、合法性和准确性，这样才能更好地杜绝期间费用人为控制调节的现象。最后，对于收益性支出和资本性支出要划分清楚，检查期间费用入账的截止日期，做好期间费用的结转。（五）加强成本目标控制成本控制的企业管理者根据事先做好的预算目标，对成本发生和产生的全过程以及影响成本的各种因素加以影响和干预，运用有效的成本控制方法，对实际成本和标准成本进行差异分析，把实际成本控制在预期目标内，降低产品生命周期成本，实现持续性的成本节约，企业可以选用标准成本法实施成本控制。一般标准成本法的流程可以分为五个步骤：第一，确定应用对象。通过建立组织体系保障，制定产品标准成本，搭建标准成本信息化平台，进行成本控制与差异分析，建立起标准成本应用体系，为合理控制成本提供了可靠依据。并对标准成本推进过程中的问题及重大事项的实施进度进行监督和审定。第二，制定标准成本。企业应组织开发、生产及销售等各部门，成立跨部门团队，采用上下结合的模式进行共同参与制定成本方案，通过企业领导层批准后方可实施，在具体制定时，要根据产品以往年度的实际成本，材料供应情况，生产技术及生产条件等因素的影响，制定产品的直接材料成本，使材料价格更接近实际水平，更趋于合理。对于直接人工成本一般由人力资源部门，组织技术部门，结合现在的生产技术及工艺方法，综合考虑劳动效率等，合理确定单位产品的人工成本。另外由公司财务部门依据制造费用及生产工时的历史资料，制定标准工时分配率，得出产品制造费用的标准成本。最终将不同成本项目汇总后确定产品的标准成本。第三，实施过程的控制。企业对产品成本和各种费用的标准成本的形成过程，进行层层监督和控制，落实到部门的相关责任人，严格控制费用开支与资源消耗，分析偏离成本差异的原因，及时采取措施加以改进。提高标准成本管理效率。第四，成本差异计算与动因分析。采用差异分析法按成本项目对直接材料成本差异、直接人工成本差异、制造费用成本差异进行影响因素的分析，找出差异形成的原因，制定改进措施，落实管理责任，促进成本管理水平的提升。第五，修订与改过标准成本。企业应定期或不定期对标准成本进行修订、改进，还应在规定时间内对标准成本进行复核，如因标准成本制定