创新管理培训经验

革新管理培训经验首先，企业的最高领导者应该成为首席管理革新官。一个企业的管理革新活动，千头万绪，异常复杂，利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性，这既要求公司最高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神，还要求最高领导者担当企业管理革新的总负责人、总策划。只有最高领导者的推动、支持，企业管理革新活动才能迅速和顺利进行。其次，这几间企业的管理革新活动各自的路径有所不同，各个企业应该走出自己特色的管理革新之路。管理的知识和规律虽有共同性，但企业个性和所处情景不同，优秀企业的经验值得学习，却不能照搬照抄，这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是，企业的实际状况不应该成为拒绝、“打折〞管理革新活动的借口。路径可以有所不同，但是目标却何其相似。更清楚的流程，更明确的权责体系，更及时的信息搜集和分析，管理更加规范，等等，不仅为战略革新、甚至企业文化革新保驾护航，而且为企业的健康运营奠定合格的基础。第三，推动管理革新，没有成规捷径，无必需崇洋媚外，办法无论土洋，重在有用。管理革新活动不是一个人，一个部门的事情，而是全体员工、所有部门共同的事情。成功了，运营效率的提升、员工素养的提升，不仅对公司有益，员工也会受益终生。但是，要想推动管理革新，却并非唾手可得。革新的过程，就是和既往进行斗争的过程，每一个人，包括最高领导者，在面对新的挑战、新的工具、新的体系时，都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举，我们经常看到的状况是，借口漫天飞，理由千万重，就是不革掉成规陋习。对有些人来说，管理革新可以说是一个重生的过程。因此，在管理革新和管理变革活动的推动过程中，无论何种技术和办法，包括一些符合中国国情的“土〞办法，只要有利于管理革新的成功和运营效率的提升，都可以使用。第四，管理革新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失，无论我们如何周全规划，我们如何运筹帷幄，总有想不到、做不到的地方。管理革新活动必必需成为一种全员的行为。管理革新的制定者和规划者必需从框架上为变革指明方向，在具体做法上，则必需要每一个员工从本职工作做起，从点滴做起，且能对准革新的目标，管理革新活动才会具有持续性，运营效率的提升才不会是“运动式〞的随领导重视程度而变化，领导重视大家推动；领导的注意力转移了，就停滞不前，甚至滑坡。因此，我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理革新的主体，而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样，每一个人都是战略业务单元〔SBU〕，这不仅要靠制度，更要靠文化引致的自觉性才能达到。第五，管理革新活动本身必需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理革新像一场战争，一定要策划许多小的战斗，让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和强化深入改革的动力，而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外，变革和管理革新的顺利进行还必需要成功赢得各方的支持和资源，有发展过程中的评价和激励机制。首先，企业的最高领导者应该成为首席管理革新官。一个企业的管理革新活动，千头万绪，异常复杂，利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性，这既要求公司最高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神，还要求最高领导者担当企业管理革新的总负责人、总策划。只有最高领导者的推动、支持，企业管理革新活动才能迅速和顺利进行。其次，这几间企业的管理革新活动各自的路径有所不同，各个企业应该走出自己特色的管理革新之路。管理的知识和规律虽有共同性，但企业个性和所处情景不同，优秀企业的经验值得学习，却不能照搬照抄，这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是，企业的实际状况不应该成为拒绝、“打折〞管理革新活动的借口。路径可以有所不同，但是目标却何其相似。更清楚的流程，更明确的权责体系，更及时的信息搜集和分析，管理更加规范，等等，不仅为战略革新、甚至企业文化革新保驾护航，而且为企业的健康运营奠定合格的基础。第三，推动管理革新，没有成规捷径，无必需崇洋媚外，办法无论土洋，重在有用。管理革新活动不是一个人，一个部门的事情，而是全体员工、所有部门共同的事情。成功了，运营效率的提升、员工素养的提升，不仅对公司有益，员工也会受益终生。但是，要想推动管理革新，却并非唾手可得。革新的过程，就是和既往进行斗争的过程，每一个人，包括最高领导者，在面对新的挑战、新的工具、新的体系时，都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举，我们经常看到的状况是，借口漫天飞，理由千万重，就是不革掉成规陋习。对有些人来说，管理革新可以说是一个重生的过程。因此，在管理革新和管理变革活动的推动过程中，无论何种技术和办法，包括一些符合中国国情的“土〞办法，只要有利于管理革新的成功和运营效率的提升，都可以使用。第四，管理革新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失，无论我们如何周全规划，我们如何运筹帷幄，总有想不到、做不到的地方。管理革新活动必必需成为一种全员的行为。管理革新的制定者和规划者必需从框架上为变革指明方向，在具体做法上，则必需要每一个员工从本职工作做起，从点滴做起，且能对准革新的目标，管理革新活动才会具有持续性，运营效率的提升才不会是“运动式〞的随领导重视程度而变化，领导重视大家推动；领导的注意力转移了，就停滞不前，甚至滑坡。因此，我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理革新的主体，而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样，每一个人都是战略业务单元〔SBU〕，这不仅要靠制度，更要靠文化引致的自觉性才能达到。第五，管理革新活动本身必需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理革新像一场战争，一定要策划许多小的战斗，让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和强化深入改革的动力，而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外，变革和管理革新的顺利进行还必需要成功赢得各方的支持和资源，有发展过程中的评价和激励机制。如何做好技术革新？实战派营销管理博客论坛资深订货会培训专家郭汉尧老师指出：如何做好技术革新？(1)要有一个好观念观念不仅支配着人的行动，还会通过它庞大的推动作用促进人们在对客观事物熟悉的基础上，进行思维上的更新，甚至产生一些熟悉上质的飞跃。这里所说的“好观念〞是要进一步提升对展开技术革新、实施品牌战略的重要性、必要性和可能性的熟悉，强化紧迫感、责任感和使命感。同时，要把技术革新和品牌战略看作是一个事物的两方面，正确熟悉它们二者之间的关系，把它们放在一个系统之中运作，避免掣肘和搞成两张皮，切实把技术革新与品牌战略统一起来，形成一种统一推动的机制。(2)要有一个好目标目标是针对技术革新和品牌战略的结果而言。它要引导一个企业去奋斗，去追求。所谓“好目标〞是要从现实的微观和宏观基础出发，确定一个在某期限内以过努力可以实现的指标或指标体系。这些指标或指标体系中有的难以量化，但要尽可能量化，最起码应提出一个方向，以使人们在施行过程中，依据变化了的状况和熟悉，向着目标方向去加以调整。(3)要有一个好机制要保持技术为先、质量为主、人才为本。所谓技术为先，就是企业应建立一个有水平、有作为的研究开发机构，尊重知识，尊重人才。(4)要有一个好方法——执行产学研结合——结合经济结构的调整把握革新开发的方向——选择正确的形式。——做好落实工作原公布者：在行传媒管理者培训心得体会非常感谢市公司给予我这次培训学习的机会，这次学习的主要目的是培养我们如何做一名优秀的管理人员，如何在工作中充分发挥出自己的管理能力，辅佐好领导，辅导好下属，如何使自己的团队不断成长，成为一个优秀的团队。下面我就这两天的培训心得体会写下来，并且在今后的工作中灵活的运用，帮助自己以及自己团队不断的进步，为公司的发展壮大打好坚实的基础。管理者的角色定位。要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够熟悉到管理能力对提升组织效率、提升企业将来竞争力的重要性。管理人员的能力真正提升了，才能保证企业管理的真正效果。管理工作中管理者必必需对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础，对自己的定位，必需要认清自己的位置、认清自己位置的使命、辅佐领导成就自己，辅导好下属，要以激烈的职业意识给自己的事业、将来确定一个角色。一、作为上级角色的任务。作为一名优秀的管理者，他要对自己的角色及时有效的转换，明确自己的使命，不断的学习，不断的提升自己的管理技巧与艺术，从工作和生活对下属辅导好，设身处地的为公司的发展着想，要深入熟悉到企业给自己提供了一个难得的发展平台，一定要带领好自己的团队尽情的在这个舞台上展示我们团队的出色。要具有上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战，开拓进取，要有远大的目标，并为这一目标去不断的努力追求，只有这样才能实一、有意识地进行管理革新很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的革新使命。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理革新？要成为一个管理革新者，第一步须向整个组织推销其观念。二、创造一个怀疑的、解决问题的文化当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采纳的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的管理革新，管理者应当激励员工寻解决问题而非选择逃避。三、寻求不同环境中的类比和例证公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提升员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。激励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。四、培养低风险试验的能力有一家公司的管理人员不断激励员工及团队提出管理革新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种革新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。五、利用外部的变革来源来探究你的新想法当公司有能力自己推动管理革新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣扬媒介让这项管理革新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。六、持续地进行管理革新真正的成功者决非仅进行一两次的管理革新。相反，他们是持续的管理革新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力〞原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的革新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。技术革新要有一个好方法！实战派营销管理博客论坛资深订货会培训专家郭汉尧老师指出：技术革新要有一个好方法！——执行产学研结合当今世界，随着科学技术，特别是信息技术和通讯技术的迅速发展和国际社会的不断变革，即使是经济、科技发达的国家也不能在所有的科技领域拥有优越的条件并包打天下。作为一个企业，力量毕竟有限，因此必需要把眼睛盯住社会，依靠科研院所的力量，走产学研结合的道路。——结合经济结构的调整把握革新开发的方向过去的重复引进和重复建设对我国经济的发展造成的弊端不言自明，对革新和品牌产品的发展也必定是低水平的重复。因此必必需注意调整好投资结构，在增量配置、存量重组、寻找新的经济增长点上下工夫。——选择正确的形式。在技术革新和实施品牌战略中，不同的企业依据各自的特点，分别选取自主的形式、合作形式或模仿的形式。——做好落实工作落实工作可以说最难，但技术革新和品牌战略的实施又必必需讲落实，否则，只说不做，一切都是空的。一是要做到任务落实、人员落实、职能落实，不打无准备的仗，不打没有收获的仗；二是要在管理上落实，包括质量管理、标准化管理、计量管理、信息管理、统计管理，为推动技术革新和品牌战略的实施建立起一个独立、严密、高效和管理机构；三是要在有效性上落实，不搞花架子，不做表面文章；四是企业主要负责人要亲自过问、及时发现问题，及时解决问题。技术革新锻造了品牌，它强劲的生命力是毋庸置疑的，但世间没有万应灵药，也没有不费力气就能得到成果的捷径。苦干、实干、巧干的精神还得提倡，有了这种精神、落实才有把握，技术革新和品牌战略才能展示它光辉的前景。管理革新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题必需要解决而产生的。正像钱德勒所指出的：“现有的必需求和技术将创造出管理协调的必需求和机会〞。新经济企业保持活力的惟一途径就是革新，其中最重要的和最直接的革新方式是技术革新和制度革新，而管理革新对技术革新和制度革新都起着庞大的推动作用。美国原子弹的率先研制成功，固然首先应归功于科学家们的庞大努力，但如果没有出色的管理组织能力和所依赖的管理组织，成功则可能要延迟许多时日。因此，技术革新的过程不仅仅是个技术问题，也是个管理的问题，管理可以降低技术革新过程中资源配置的不确定性，提升投入于技术革新过程中资源的配置效率。既然技术革新还是一个管理的过程，那么管理革新应在这个方面具有空间，可以发挥管理革新的庞大作用。技术革新从早先的在独立于企业外的研究机构、实验室中进行，逐步变为在企业内进行，尤其在企业中设立独立的R&D体系进行技术革新的内在化，这本身就是一大管理革新。而现代计算机技术用于技术制定与技术革新之后，原先的顺序式研制与开发革新的流程就变为平行式开发革新和研制的流程，设立与平行式革新开发流程一致的管理组织体系便是一大管理革新，虽然这一革新尚未在许多企业中展开。必需要指出的是，关于技术革新过程的管理有所革新，自然将提升革新资源配置的效率，尽量减少不确定性，其结果将促进技术革新的成功率，推动企业更多地进行技术革新。管理革新在新经济企业发展中具有很大和多方面的作用，具体可归纳为：〔l〕提升企业经济效益管理革新的目标是提升企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系统减小，劳作生产率提升等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提升了企业的经济效益。提升企业经济效益分为两个方面，一是提升目前的效益，一是提升将来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的革新，有的是提升前者，如生产组织优化革新，有的是提升后者，如战略革新与安排。无论是提升当前的效益还是将来的效益，都是在强化企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。〔2〕降低交易成本钱德勒曾认为：“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。〞即管理层级制的革新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。这就很显然地证实管理及管理革新对企业发展和企业效益提升的重大作用。〔3〕企业稳定与发展的重要力量企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘假设管理是如此的话，管理革新自然更是如此，因为管理革新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理革新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。因为用来管理新型多单位企业的层级型，则有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已作好准备，他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一革新，不仅使层级制本身稳定下来，也使企业发展的支撑架稳定下来，而这将有效地帮助企业长远的发展。〔4〕拓展市场，帮助竞争管理革新老在市场营销方面进行，则将帮助企业有力地拓展市尝展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时，将碰到众多竞争对手即厂商和顾客。因此这一竞争过程实为多个博奕对象的动态博弃过程。一个企业假设能在这一过程中最先获得该博穷的均衡解，即管理革新具体方案，便能战胜对手，获得博奕的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最正确的、新的市场策略和运行方式而已，这就是一