BearingPoint上汽销售管控体系设计项目建议书

上海汽车工业销售总公司

管控体系设计工程建议书2004年4月7日 目录毕博对本工程的理解毕博对本工程方法论的建议工程时间方案及工程组织架构为什么选择毕博管理咨询上汽销售已经完成了对今后业务的开展规划，并确认了一系列实现规划所需的开展措施战略愿景：形成完整的汽车物流、汽车销售、汽车效劳等相关汽车效劳领域的战略架构到2007年，SAISC总收入达到150亿物流业务超过30亿销售业务超过110亿服务业务占4-5亿。业务发展目标业务板块定位物流是利润的来源销售是收入的来源服务是未来的发展方向地域发展目标在地域上，将采取以上海、北京、广州为中心向周边地区的幅射的发展方式整车物流将建立统一运作平台，整合各方面业务和流程通过运用IT技术实现资源共享和业务协同，提高工作效率和管理水平，打造上汽销售的核心竞争力业务协同持续开拓整车物流的新业务大力发展零部件物流和码头业务扩大整车销售网络布局，增加所经销的汽车品牌开展进口车销售、快修快报业务扩大汽车租赁业务网络布局，提供更多的服务外部扩张开展措施：从提升现有业务的协同效率和外部业务扩张两方面来实现SAISC的快速开展组织建设工作组织结构规划同时，上汽销售也已意识到业务规划的实现需要有合理的管控体系来支持，并为此开展了大量工作组织架构设计部门和岗位职责业务单元运营评估管理流程具体指标的制定……绩效指标结构薪酬体系设计上汽销售已明确了以业务板块为单位的未来组织结构开展方向目前的组织架构已经确定上汽销售已对管控体系进行过初步的设计上汽销售总公司物流事业部销售事业部效劳事业部安吉天地安吉物流海通公司码头公司国产车经销进口车经销自主品牌分销二手车俱乐部汽车租赁快修快保总经理办公室财务管理部人力资源部规划开展部审计法律部管理技术部整车物流统一平台目前尚未进入实体运作阶段岗位评估企业战略管理架构绩效指标

体系绩效考核

体系岗位职责管理流程组织架构管控模式业务开展

方案然而，现有管控体系与绩效体系仍缺乏以确保各业务单元的开展与上汽销售总体业务规划相匹配业务规划战略规划管控体系绩效体系对SAISC来说，必须建立紧密关联、相互作用的企业战略管理架构，才能确保具体的业务开展与总体规划的协同问题1：管控体系的建设状况与效率参差不齐缺乏明确的总部对各业务单元的管控角色定位管理流程不尽合理，不能保证业务规划的实现岗位职责有待完善问题2：绩效体系和战略规划联系不紧密现有的绩效考核体系不能表达总部对各业务单元的管控重点现有的绩效指标体系不能确保业务单元的开展行为符合总体业务规划1.公司使命2.各业务开展

优先级

3.成长目标细分:-综合性的-各业务领域的4.竞争优势关

键

能

力各业务开展所需资源的获取途径资金人材管理方法公共关系及其它细化的业务开展方案〔未来几年内〕开展重点开展目标资源投入方案〔总部、业务单元本身所需投入、外部资源获取方法〕各业务之间的协同方案各业务单元的资源共享与业务协同6.各业务开展方案在业务开展目标引导下的业务定义、范围和覆盖面整体市场定位公司的独特能力共享的企业价值各块业务开展现状评估业务和市场组合优先开展的业务和优先效劳的客户有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标(EBIT1，ROE2，COS3，ROS4，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)细分的业务目标(市场份额等)细分的内部目标(SG&A%5，运输本钱，仓储本钱，运输周期等〕各业务客户扩展目标〔市场分类，CSI〕各块业务的人员资本估算各业务价值定位具体业务与竞争者的区别具体的产品/效劳线市场定位(品牌、定价…)产品种类和产品生命周期规划对管控体系的建设工作来说，只理解业务开展规划是不够的，应当对具体的各业务开展方案进行足够的了解，才能保证未来的管控体系符合战略开展要求业务开展目标示意然后在此根底上，上汽销售可以确定总部对各业务的管控模式，理顺核心流程并对有关的岗位职责进行微调同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略方案战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统相互作用/整合的程度业务组合组织架构协同绩效规模战略投资决策业绩监控运营管理战略控制领导开发和实施启动和管理投资项目 质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准财务控股做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按（利润）底线管理业务战略设计提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作在批准前检查战略投资的业务逻辑性根据业务逻辑审批有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流2.4应收款流2.5成本管理流程…人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术风险管理5.1确定企业风险策略5.2分析企业市场状况5.3决定贸易交易体系架…服务8,1租金加盟申请流程8.2俱乐部合作方审核流…客户服务10.1呼叫中心流程10.2投诉处理流程汽车物流9.1物流网点决策流程9.2物流定价流程…汽车销售7.1总经销营销流程7.2经销流程7.3合作伙伴营销流程…其它。。。在细化的业务开展方案指导下，设计出完整的、集成的管控体系1.确定总部对各业务的管理模式确定进行重要性及盈利能力评估的标准对各业务对总部的重要性和盈利能力进行评估将总部对各业务的管控分为四类：财务控制、战略设计、战略控制及运营者2.确定总部的职责定位明确总部对四类业务分别的职责定位〔投资决策、业绩监控、人事管理等〕明确不同阶段总部职责的开展演变3.理顺核心管理流程评估现有的管理流程体系确定需要改进的管理流程清单确定管理流程设计原那么〔支持总部的管控模式〕设计管理流程框架设计详细的管理流程4.微调有关的岗位职责基于新的管控模式，对现有的岗位职责设置进行评估确定改进方向与调整原那么对有关岗位职责进行增减功能改变股份公司财务

部财务总监财务副部长资金管理现金出纳销售公司财务总监审计岗位财务岗位原有岗位新增岗位删减岗位股份公司财会机构会计部部长财务部部长证券部部长总帐报表岗位应收应付岗位销售公司财会机构财务处处长销售费用岗合计：15股份公司财会计机构财务副部长资金管理销售岗位销售公司财会机构财务总监出纳及税收岗位合计：11增强财务管理和管理会计功能将证券部归属财务、会计机构，以增强财务管理功能启用财会模块后，对现有财务、会计工作内容将产生较大影响1234帮助上汽销售明确和完善六大管理战略和六大体系建设六大管理战略品牌战略效劳战略本钱战略企业文化战略技术战略人力资源战略六大体系建设财务／本钱体系人力资源体系审计／法律体系投资／资产体系质量／平安体系组织管控体系总公司主要的管控模式同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略方案战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态相互作用/整合的程度业务组合组织架构协同绩效规模1950年，科迪纳重整公司结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年，杰克·韦尔奇提出：GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。1981至1988年间，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了十万个职位，管理层级也大幅减少。1995年，通用电气推行六个西格玛的质量控制计划1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超过2000亿美元的公司。1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的四大发展战略措施中的两项："全球化"和"服务"。

1999年，通用电气在全公司范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略措施之一。沿革世界上最大的多元化服务及生产性公司，其业务遍及100多个国家，在全球拥有员工近300,000人2002年，GE总公司公司总销售收入达1317亿美元，净利润达151亿美元自1999年始，连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。在《财富》杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名，GE有13个业务总公司可名列世界500强排行榜公司概况案例分析：GE公司——战略控制模式示意成果例如－首先，收集研究各种管控模式，并进行有针对性的案例分析成果例如－然后制定业务板块重要性、盈利能力、产业成熟度的评估标准重要性盈利能力和产业成熟度标准说明与总公司开展战略的一致性根据总公司对自身的定位以及业务开展战略，确定各业务板块在总公司内的根本定位资产和利润奉献各业务板块在总公司净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对总公司的重要程度市场地位各业务板块的业务规模和地域范围根本反映了它们在本行业内所处的位置净资产收益率净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性开展时间、投资工程数量、管理和运营系统等根据各业务板块开展的时间长短、已投资工程的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价协同效应该业务能为总公司其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应－业务板块重要性的评估标准例如－示意成果例如－在此根底上，对各业务板块进行重要性的综合评估业务/板块与总公司发展战略的一致性II(权重：40%)资产和利润贡献II市场地位II协同效应I（权重：20%）重要性的综合评价III板块净利润占总公司净利润的比例（2002年）（权重：10%）板块净资产占总公司净资产的比例（2002年）（权重：10%）业务规模、地域范围（权重：20%）自有品牌总经销完全一致低（1%）高（50%）负责上汽总公司自有品牌总经销3*****国产车销售完全一致中（8%）低（5%）规模较大，在上海汽车销售业占有约1/4的市场份额。2****进口车销售基本一致中（8%）低（2.5%）规模较大，全国排名前十，上海可排前五名。3***二手车销售基本一致中（8%）中（10%）规模较大，全国排名前十，上海可排前三名。3****汽车物流基本一致高（25%）中（7.3%）规模不大，全国50%市场份额4***滚装码头不太一致很低（0.5%）高（10.8%）上海唯一的专业滚装码头，但业务量小2***货运代理比较一致中（-51.4%）中（10%）上海排名前十2**汽车租赁比较一致低（1.4%）高（0.6%）业务单元规模较小，产业分散，基本集中在上海2**汽车俱乐部比较一致很低（-1%）低（3.8%）规模小，业务少，全部位于上海1*示意成果例如－并制定评分标准，进行定量分析板块与总公司发展战略的一致性(权重：40%)资产和利润贡献市场地位协同效应（权重：20%）重要性的综合评价板块净利润占总公司净利润的比例（2002年）（权重：10%）板块净资产占总公司净资产的比例（2002年）（权重：10%）业务规模、地域范围（权重：20%）自有品牌总经销555534.6国产车销售532423.7进口车销售432433.5二手车销售433333.4汽车物流423143.1滚装码头233322.4货运代理213322.2汽车租赁221121.7汽车俱乐部122111.2说明：I.

协同效应是根据对各个板块的企业地域范围、业务市场范围是否一致、竞争情况是否相似、是否存在共同的客户、以及各个业务单位的产品或效劳是否交迭或互补等情况的分析，提供一个综合的指标来衡量的。II.

以五分制为标准，各指标分别可量化为：“完全一致〞——5分；“根本一致〞——4分；“比较一致〞——2分，“不太一致〞——1分。“高〞——5分；“中〞——3分；“低〞——2分；“很低〞——1分。“规模大〞——5分；“规模较大〞——4分；“规模适中〞——3分；“规模小且分散〞——1分。III.

对最后综合评价得出的数值进行处理：“4.5分以上〞的板块盈利能力和产业成熟度指数为*****；“3.5-4.5分〞的板块盈利能力和产业成熟度指数是****；“2.5-3.5分〞的板块盈利能力和产业成熟度指数是***；“1.5-2.5分〞的板块盈利能力和产业成熟度指数是**；“1.5分以下〞的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。示意成果例如－最后，综合评分结果，确定上汽销售对业务板块的管控模式公司特点挑战A类汽车物流总公司的支柱型产业，在总公司总资产及利润中占有较大份额；有较为清晰战略目标，经营策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了较为完整的业务运营系统，有一定的市场规模，可独立开展项目开发和业务拓展，品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力

需要进一步沿价值链拓宽业务渠道；在全国范围内进行规模扩张和业务开拓；将主业管理能力提高到新的水平，跨越规模扩张的瓶颈B类国产车销售进口车销售滚装码头汔车租赁是总公司支柱型产业之一，在总公司总资产和利润中占有很大的份额；有较清晰的发展战略和目标，尚未形成核心能力；尚未形成完整的业务运营系统，有品牌，但影响不大，市场竞争力较弱，具有一定的独立开展项目开发和业务拓展的能力

提高管理和运营能力；建立业务系统的核心能力；提高市场开拓和项目运作能力；开展国际合作C类自有品牌销售二手车销售尚未形成总公司的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献；没有明确的战略规划，业务定位不明确；规模较小，没有形成自身品牌，项目开发缺乏系统规划确定明确的战略发展方向，突出主业并实现规模化；吸引顶级的专业人才；建立系统的运营和管理体系D类汽车俱乐部在总公司总资产所占比重较小，行业处于充分竞争状态，总公司所属企业在行业中的竞争力较弱，不是总公司发展的重点领域；在现有的基础上，加强经营管理以提升价值；有相对完备的业务系统同业激烈的竞争；需加强经营管理能力；营运资本短缺，存在较大的资金压力；需要寻找重组的机会以实现价值示意成果例如－在确定总公司管控模式的根底上，明确上汽销售总部在不同管理职能中担负的职责战略投资决策业绩监控运营管理战略控制领导开发和实施启动和管理投资工程 质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现〔每月〕质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准财务控制做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按〔利润〕底线管理业务战略设计提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性根据业务逻辑审批有战略意义的决定监控方案的实现和主要举措及工程的结果监控关键的财务、运作和方案指标〔每季度〕示意成果例如－在确定总公司管控模式的根底上，明确上汽销售总部在不同管理职能中担负的职责〔续〕示意人事管理融资协调资源共享解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题执行/管理方案 管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益制定全面的功能性政策制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘启动改革方案协调单元之间的联系，确保相互支持对主要的工作建立一致性的策略共享效劳提供几乎所有的中央效劳只要有协同效应或经济效益就提供中央效劳跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛下放给业务部门在非常情况下再协调以实现战略协同效应建立根本的财务及人事政策及流程只提供独特的和非提供不可的中央效劳招聘/解雇下放给业务部门无要求会计上的根本统一性无运营者战略控制财务控股战略设计策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程…人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程风险管理5.1确定企业风险策略5.2分析企业市场状况5.3决定贸易交易体系架构5.4提供盈亏报告…服务8,1租金加盟申请流程8.2俱乐部合作方审核流程…客户服务10.1呼叫中心流程10.2投诉处理流程10.3信用管理10.4处理客户索赔…汽车物流9.1物流网点决策流程9.2物流定价流程…汽车销售7.1总经销营销流程7.2经销流程7.3合作伙伴营销流程…其它。。。示意成果例如－明确需要设计的管理流程清单成果例如－然后，根据战略要求和组织架构，设计上汽销售的管理流程总公司总经理办公会总公司经营绩效部各全资公司总公司预算部各控股公司开始提出方案/预算的指导原那么召开年度方案/预算编制发动会提交年度方案/预算草案提交年度方案/预算草案提交年度方案/预算草案〔通过董事会〕提交年度方案/预算草案汇总年度预算汇总年度方案方案和预算生效十月十一月十二月方案/预算前准备方案/预算编制方案/预算执行方案/预算反响、分析和控制一月到九月方案/预算执行、反响方案/预算执行、反响方案/预算执行、反响〔通过董事会〕方案/预算执行、反响方案/预算考核方案/预算执行的分析和控制结束提供预算编制大纲提供方案编制大纲示意成果例如－并制作详细的流程步骤说明示意行动名称具体描述期望结果行动原则时间1、流程细化设计

1.1细化管理和业务流程1.2与部门主要负责人确认细化的管理和业务流程确认现行管理及业务流程新设计的管理和业务流程流程细化设计工作包括细化工作步骤、明确工作标准、设计业务和管理表单等－－－2、流程沟通及培训

2.1展开流程培训2.2就各部门领导及骨干的反馈初步调整流程

关键岗位的员工清楚的知道相关工作流程和部门之间的合作关系部门之间就流程进行充分沟通、明确分工合作关系沟通工作需要分阶段进行，首先是小范围的沟通，收集反馈意见，调整修改流程在进行全面培训过程中，对不同岗位的人员开展有针对性的培训－－－3、流程推广运行

3.1将业务流程与业务操作一一对应3.2确定流程各环节的负责人3.3估计各项流程操作所需的时间3.4记录每日的内部实施情况3.5收集流程实施的问题3.6微调管理及业务流程，及操作表单3.7归档最终的管理和业务流程和操作手册流程推广成功流程中每个工作步骤操作的基本时间范围和标准固定、归档的流程和操作手册新流程实施过程中容易遇到阻力，领导和业务骨干需要及时检查、协助在岗员工实施在流程推广初期，可以设立特殊奖励，增强激励效果调整流程需要慎重，区分流程试运行过程中发生的问题是属于流程本身设计问题还是员工短期内无法适应新流程的问题－－－成果例如－最后，协助上汽销售制定未来新流程的实施方案示意市场产品方案造型工程采购工程经理概念定义外形设计详细设计供给商外包流程设计原型测试.........组织PDP任务制造财务最高管理层图例::流程拥有者:主要奉献者:控制点:次要奉献者角色和职责目前状况〔高层诊断〕H-POO-POO-POO-CO-POH-CO-POO-PO问题角色和职责:问题:多个流程拥有者:O-PO多个控制/否决点:O-C缺乏流程拥有者:H-PO缺乏控制/否决点:H-C缺乏奉献者:H-Con例如成果例如－评估现有组织职责中存在的问题示意市场产品计划造型工程采购项目经理概念定义外型详细设计供应商外包流程设计原型测试.........组织PDP任务制造财务高级管理层职位与责任的合理化〔调整后–高层次角色和职责〕图例::流程拥有者:主要奉献者:控制点:次要奉献者未来职责目前状况.........市场产品方案造型工程采购工程经理组织制造财务高级管理层概念定义外型详细设计供给商外包流程设计原型测试PDP任务成果例如－对组织中的角色和职责进行调整，使之合理化示意成果例如－各部门的主要职责综合管理人力资源行政方案财务财务。。。会计审计网站信息中心IT管理职能部门投资管理１－２名分管副总。。。完善整个公司的财务管理制度体系，保证企业的财务管理制度与国家的会计法律法规相符制定并监控执行整个公司的会计核算政策和通用的财务会计流程，建立完整的财务管理制度和会计核算体系，并组织实施、监督和检查管理公司整体财务计划的编制、调整、执行、分析和监督负责制作年度财务预算，对公司总部和各分厂财务的整体预算进行组织、协调、指导、监督和控制负责建立公司整体管理报表体系，汇总管理报表，进行财务分析工作，为公司领导经营管理提供决策支持对计划财务部各专业口和派驻财务组进行宏观管理，协调财务运作，对公司内部各职能部门提供的报表和财务分析进行审核并提出意见制定公司整体资金运作和融资的政策及管理办法，负责对公司整体资金流量的监控和考核，完善资金调配的工作对公司投资项目和技改项目的费用进行审批控制，加强对资产的管理和控制，保证合理的资本性支出，提高资产的运作效率根据国家税收政策，进行税务规划，负责公司税务工作的筹划、组织、管理和监督

职责描述董事会总裁参谋组示意...工作说明书的主要用途

人才召募

培训

绩效评估职位与薪酬管理职能字典主要分为三个局部根本管理职能专业管理职能个人素质工作角色说明策略开展专业领导业务执行能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的达成专业功能领袖工作内容以达成部门内短期目标为导向团队工作的一份子业务管理负责部门内特定专业领域之管理工作内容以达成部门向职能字典依各部门核心能力及组织层级原那么开展明确的岗位工作内容与职责工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力成果例如－各关键岗位的工作说明书示意为配合人力资源部的薪酬体系设计，岗位说明书将向下覆盖到总部职能部门科长一级及试点子公司的职能部门科长一级总公司总经理职能部门1职能部门2职能部门n……科长1科长2科长n岗位1岗位2岗位n副总经理试点子公司1试点子公司n副总经理副总经理职能部门1职能部门2职能部门n科长1科长2科长n岗位1岗位2岗位n岗位说明书编制工作覆盖的范围试点子公司的选取方式将根据管控模式的设计结果来进行对每种不同的管控模式，在与上汽销售协商的根底上，选取一个代表性子公司作为试点主要的管控模式有四类：运营管理、战略控制、战略设计和财务控制，因此试点子公司总数将不超过4个绩效体系的建设应当采取自上而下分解财务性指标、自下而上设计非财务性指标的方法进行，以配合总体业务规划的实现，支持总部对各业务单元的管控总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、等)提升对股东的附加值(如:各业务公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、本钱等指标)先行指标完成率(如，依方案完成培训方案，如期完成财务报表等〕关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标各业务开展目标毕博将帮助上汽销售建立以平衡记分卡为核心的绩效管理体系，在衡量财务表现的同时，还将评估实现这些财务目标时所需的客户、内部运营和学习的能力财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业业务开展目标企业业务发展目标提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示意成果例如－工程组将确定关键成功要素和关键绩效指标，并将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位示意提高供给链管理水平提高库存管理水平，减少仓储损失3.3核心指标一般指标减少运输环节本钱，减少物流损失加强销售订单的执行率3.3.103.3.11关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门B库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率FIFO达成率1年内过期的仓储产品金额运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率销售订单数量完成率销售订单时间完成率补货订单的达成率销售部销售部销售部、储运部、生产部销售部储运部储运部储运部销售部、储运部储运部储运部储运部提高客户关系管理3.4保持向客户提高产品和效劳时的统一行为模式3.4.1维护完备的客户信息和市场信息加强客户效劳部门与技术部门、制造部门的沟通3.4.23.4.3统一产品和效劳行为模式的执行率客户档案资料完备率客户效劳中发现重要质量问题的及时传递客户服务部销售部、市场部、客户服务部客户服务部提高检验的准确度原辅材料现场使用合格率国家抽检的药品合格率品质部品质部合同管理过失率库存预警成果例如－在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等示意成果例如－我们还将帮助上汽销售整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系方案与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的时机，以减少不公平评估的时机人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施方法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性示意成果例如－最终制定绩效管理体系的详细实施方案示意因此，毕博建议本工程围绕管控模式建立以及绩效体系建立来开展目标明确总部对各业务单元进行管控的角色定位与侧重点设计面向总部的管理流程根据业务流程微调岗位职责建立总部对各业务单元的绩效考核体系建立总部及各业务单元的绩效指标体系范围岗位职责覆盖到总部副总以下到职能部门科长一级试点子公司总经理以下到职能部门科长一级KPI覆盖到总部副总以下到职能部门科长一级试点子公司总经理以下到职能部门科长一级业务规划

管控模式绩效体系本工程的主要内容对上汽销售已有较明确的长远规划及细化的业务开展方案进行理解总公司各下属业务单元薪酬与鼓励本工程将和上汽销售的薪酬鼓励设计工作紧密衔接理解业务开展方案设计管控模式设计管控流程设计总公司和试点子公司职能部门的职责设计总公司和试点子公司职能部门主要岗位的岗位职责设计公司层面的绩效指标设计部门的绩效指标设计岗位的绩效指标进行岗位评估设计薪酬架构设计固定薪酬设计短期鼓励设计长期鼓励设计福利方案管控体系绩效体系本工程的范围为了支持上汽销售的薪酬鼓励设计工作，毕博也将参与短期和长期鼓励的设计工作通过本工程的推进工作，上汽销售对管控体系建设的要求将在不同层面上得以落实和实现战略决策层执行管控层业务执行层管控体系建设要求清晰界定三个层次的职责和权限

对应的工程工作内部组织效率评估管控模式设计、部门职责确定管理流程评估与设计管理流程与设计与推进方案关键岗位职责确定绩效体系设计SAISC三层组织体系决策层由总部总经理及各业务板块负责人组成管理控制层由业务板块负责执行的副总经理、各专业职能总监及职能部室的负责人组成执行层子公司总经理、职能部室经理等他业务人员组成理顺关键的管理流程清晰界定三个层次的上下游的沟通方式清晰界定核心岗位的职责与KPI在长期开展的根底上，通过与外方合资，安飞士租赁已经取得了较好的业绩安吉汽车租赁公司〔安飞士的前身〕成立于1992年12月26日，是上汽集团下属的上海汽车工业销售总公司的子公司被国家经贸委批准为首批全国汽车租赁连锁经营试点单位，也是上海市唯一家获得试点的汽车租赁公司2003年，通过ISO9002质量体系认证以上汽集团为坚强为盾，在上汽销售总公司的统一规划领导下开展工作依托上汽集团，超过10年的开展目前拥有19个运营网点，主要分布上海，江苏、广东等地也有经营点拥有200多名员工，1000多辆租赁营运车2003年年收入在8000-9000万人民币左右提供长租、短租及保险、旅行社、航空公司等相关效劳是上海乃至华东地区规模最大、连锁网点最多、各类效劳功能最全的全国著名的专业性汽车租赁公司目前的经营状况AVIS成立于1946年，是一家全球性的汽车租赁公司，在世界163个国家和地区开展业务合资公司外方投资者――AVIS欧洲公司主要负责欧洲、非洲、中东及亚洲的汽车租赁市场拓展安飞士汽车租赁和AVIS欧洲公司以各出资50％组建而成的国内首家汽车租赁合作公司，总投资6600万美元，注册资本2200万美元，合资公司于2003年1月28日正式运营合资公司统一采用AVIS品牌，不同的效劳产品均纳入“AVISRentalacar〞品牌与AVIS合资，强强联合打造新品牌目前，安飞士已有明确的业务拓展方案，正致力于网络的扩张，力争实现规模化经营优先开展沿海、沿江、沿河地区和一些大城市形成3个主要的营业区域：华东、华北、华南，分别以上海、北京、广州为中心网点扩张2004年到达25个左右2007年到达70个运营模式革新分公司和子公司并存总店和分店功能别离引入加盟模式07年之前，网点扩张以自营为主；在空白市场减少后，增加加盟店的比例开展目标业务网络拓展区域中心总部已确定的营业点未确定的营业点北京上海广州业务开展规划的实现需要由相应的业务管理模式和IT系统来保障业务规划业务管理模式IT系统内容安飞士已有明确的业务开展规划〔如区域开展规划、网点拓展方案等〕某些专业的效劳产品策略尚未建立〔如积分管理、信用管理等〕组织架构〔安飞士对此已有明确规划〕管理流程核心业务系统CRM系统BI系统等绩效考核体系业务流程对策成立专门的工程对积分管理、信用管理进行设计建立一整套的业务管理模式，以确保管理有效性通过一系列IT系统的建立，保证较高的管理效率本建议书涉及其中局部内容总部车管中心门店目前的运营单位分店……区域中心未来的运营单位总部车管中心总店加盟店建立业务管理模式的第一步，是建立起符合未来运营需要的管理流程和绩效考核体系在增加和调整多种运营单位的情况下，必须明确各单位的功能定位、相互之间的业务关系与运作方式，以及总部对它们的考核方式，才能保证业务的正常开展业务方案管理流程市场营销管理流程网点拓展及管理流程财务、预算管理流程人力资源管理流程管理流程绩效考核体系设计绩效考核指标设计绩效考核需要对管控体系进行设计举例特征流程尚未建立现有流程，不支持未来业务现有流程，支持未来业务对策流程理顺、优化流程整合、重组结合新的管控体系，进行流程设计类型然后，需要对现有的业务流程体系进行优化和完善，以满足未来的业务开展要求运作模式确定能支持长期开展要求未考虑跨区域问题不同业务之间的协同没有相应的信息系统支持业务成熟度不高有明确的业务拓展方案业务尚未开展业务运作模式未确定区域运营中心车辆调派流程加盟店销售支持流程长租车辆采购流程顾客满意度管理流程门店短租业务流程本地车辆管理流程实现未来的业务目标所需的业务流程中，只有局部能在现有的流程体系中实现：目录毕博对本工程的理解毕博对本工程方法论的建议工程时间方案及工程组织架构为什么选择毕博管理咨询毕博管理咨询建议本工程将分为三阶段进行第三阶段建立绩效管理体系第二阶段建立上汽销售总部的

管控体系第一阶段对业务开展规划的理解阶段目标理解上汽销售的业务开展规划理解上汽销售各业务的开展方案各业务开展的优先顺序各业务开展的具体方案〔时间、预算等〕业务协同的具体方案确定上汽销售集团总部的角色在现有的上汽销售的组织架构下，明确的总部与各业务单元的管控关系设计上汽销售的关键管理流程根据新的管理流程，对组织和人员的职责进行微调根据未来的业务开展方案确定的业务开展目标，确定绩效设计指导原那么确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施方案理解上汽销售的业务开展规划和详细的业务开展方案根据上汽销售的业务开展方案，建立完善的管理框架建立绩效管理体系，提升上汽销售的管理能力主要工作步骤任务主要工作成果1.了解上汽销售的业务开展历程深入了解上汽销售形成当前业务状况的背景通过高层访谈，了解上汽销售的自我定位和价值取向2.理解上汽销售的业务开展目标与战略愿景理解业务开展目标的提出背景和依据理解上汽销售对未来战略开展方向的设想对上汽销售开展过程的认识对上汽销售自我定位的理解对上汽销售业务目标的理解对上汽销售战略开展方向的理解第一阶段的主要工作是对通过大量的访谈理解上汽销售既定的业务开展规划和详细方案3.了解各业务开展重点与策略了解各业务开展的区域重点与目标了解各区域市场的特征与关键成功要素了解各业务开展的区域策略区域开展目标区域开展重点及策略4.了解各业务开展的初步时间方案了解各业务开展的先后顺序了解逐年〔未来几年内〕的业务开展目标〔收入〕了解逐年的开展方案〔资源投入、驱动因素〕业务开展时间进度表逐年业务开展目标与方案第二阶段的主要工作是根据上汽销售的业务开展方案，建立完善的上汽销售总部的管控体系

根据新流程对上汽销售现有的组织职责进行微调设计上汽销售的关键管理流程确定上汽销售公司管控模式第三阶段建立上汽销售总部的

管控体系第一阶段123首先，从业务开展规划出发，制定上汽销售公司管控模式，明确对各业务板块的管理深度步骤任务主要工作成果1.理解管控模式的工作目的、具体模式分类以及各个模式的典型范例〔包括国内外公司〕理解管控模式的工作目的和具体模式分类收集研究各个模式的典型范例2.按照下属公司业务的重要性及盈利能力对下属公司的管控模式进行分类确定业务的重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准从与总公司战略的一致性、资产和利润奉献、市场地位和协同效应四个方面，对各业务板块对总公司的重要性进行定性评价对各业务板块对总公司的重要性进行量化分析用同样的方式，对业务板块的盈利能力和产业成熟度打分按照下属公司业务的重要性及盈利能力对下属公司的管控模式进行分类各个模式的典型范例重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准各业务板块的重要性定性评价结果各业务板块的重要性定量分数业务板块的盈利能力和产业成熟度定量分数下属公司的管控模式分类3.根据管控模式的不同，确定总公司在管理中负担的不同功能确定总公司在管理中负担的不同功能总公司在管理中负担的不同功能然后，设计上汽销售的关键管理流程，确保业务开展方案的的有效实施步骤任务主要工作成果1.评估上汽销售的管理流程现状管理流程最正确业务实践上汽销售管理流程现状评估管理流程的改进方向上汽销售管理流程现状２.确定总部管理流程设计原那么确定管理流程设计原那么管理流程范围确认〔流程清单〕上汽销售管理流程设计原那么上汽销售管理流程清单４.制定实施方案制定上汽销售公司的管理流程实施方案上汽销售公司的管理流程实施方案３.设计新的管理流程设计关键管理流程图制作流程步骤说明上汽销售关键管理流程图流程步骤说明最后，根据新流程对上汽销售现有的组织职责进行微调步骤任务交付成果1.评估上汽销售现有的部门职责和岗位职责评估现有的部门职责和岗位职责找出现有组织职责与新流程不相匹配的地方确定需要调整的职责上汽销售现有组织职责存在的问题２.对组织职责进行微调根据新流程，对上汽销售的组织职责进行微调调整后的高层、主要部位和部门的职责与上汽销售高层领导确认调整后的高层、主要部位和部门的职责上汽销售各部门的职责上汽销售关键岗位的职责第三阶段的主要工作是建立上汽销售的绩效管理体系KPI体系设计确定相应的关键成功要素确定绩效设计指导原那么建立绩效管理体系第二阶段第一阶段123确定实施方案4首先，从业务开展规划出发，确定绩效管理体系设计的指导原那么步骤任务主要工作成果1.制定绩效管理体系的设计原那么分析评估企业和业务开展规划对绩效体系的具体要求和希望达成的目标分析评估现有组织架构对绩效体系的要求分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求综合评估分析，制定绩效管理体系的设计原那么和制定标准草案2.同管理层进行沟通，确认提出的设计原那么同管理层进行沟通，确认提出的设计原那么和标准草案，并将其作为指导下一步工作的根底和出发点业务开展规划和组织对绩效考核体系的要求绩效体系的设计原那么和制定标准在确定设计原那么之后，还要深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域步骤任务主要工作成果1.确定在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面同关键成功要素相对应的关键绩效领域从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素分析关键成功要素，按照其影响因素和对企业的影响程度分成财务、客户、内部运营和学习与成长这四个平衡记分卡层面初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应的关键绩效领域2.同管理层进行沟通进行确认同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并作出必要修订和补充影响企业经营业绩的关键成功要素同关键成功要素相对应的关键绩效领域从设计指导原那么和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系步骤任务主要工作成果1.制定具体的KPI指标体系根据绩效体系设计指导原那么和关键绩效体系，制定符合企业开展需要的整体绩效指标体系根据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指标体系分解到主要部门和核心岗位就提出的KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋商讨论，就体系本身、权重和考核频次等要点达成一致设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要表单等，作为进一步实施的根底2.同管理层进行沟通进行确认同管理层进行深入讨论，最终确定KPI指标体系和分解方案KPI指标体系绩效考核体系的重要管理制度和相应表单绩效考核方法草案最后，我们还将和上汽销售一同制定具体的绩效体系实施方案步骤任务主要工作成果1.制定具体的绩效体系实施方案同管理层深入沟通，制定切实可行的绩效管理体系实施方案，包括实施方案、推广步骤和涉及人员配合绩效管理体系的推广，协助宝钢国际开展对涉及人员的绩效管理体系培训工作，统一相关人员对该体系的认识和了解绩效管理体系实施方案绩效管理体系的后期培训在工程主体工作完成后，毕博还将根据上汽销售的需求，定期对整体管控体系和绩效体系进行评估，并给出调整建议受控程度运行效率执行/推进力度对业务规划的

支持度是否和业务开展规划的目标相一致？能否支持各块业务的各项开展举措？能否随着业务规划的变动而作调整？在实际工作中SAISC三层组织体系的职责是否明确贯彻？三个层次的上下信息沟通是否顺畅？核心岗位的权限、职责和KPI是否有效？是否符合公司的管控要求？面对实际工作中的种种特别现象，现有管控体系是否具有足够的柔性？各项工作在执行中是否均有清晰的拥有者〔负责人〕？主要负责人对管控体系的运作状态是否有清楚的认识？评估内容是否采取了足够恰当的推进措施？是否得到切实的执行？执行中遇到阻力和困难时能否得到及时的响应？分析框架毕博建议以半年为周期，对上汽销售整体管控体系和绩效体系进行评估安飞士租赁流程设计的目标和主要工作目标:主要工作:了解先进企业的管理流程设计经验理解公司业务开展规划对管理流程的要求符合新的组织架构要求设计管理流程根据业务开展规划及组织架构，定出管理流程设计原那么评估安飞士现有的管理流程设计新的管理流程管理流程了解先进企业的业务流程根据理解公司业务开展规划对业务流程的要求设计业务流程及相应的推进方案评估安飞士现有的业务流程根据业务开展规划，制定业务流程范围设计新的业务流程拟定推进方案业务流程预算规划流程应付款流程销售方案制定流程资金方案流程财务/预算管理人力资源管理市场营销管理业务方案管理网点拓展及管理本钱管理流程应收款流程资金管理流程人力资源规划流程培训流程薪资规划流程晋升管理流程招聘流程车辆资源方案流程网点拓展方案制定

流程网点培训支持流程网点经营状况

评估流程网点日常管理流程方案执行评估流程品牌宣传与筹划

流程营销方案制定流程客户关系流程安飞士租赁必须完善公司总部的关键管理流程-安飞士汽车租赁管理流程清单〔初步分析〕-注：详尽的流程清单将在工程开始之后确定毕博还将在对目前安飞士租赁的业务流程体系和流程进行评估的根底上，设计新的业务流程本地短租业务流程异地短租流程客户咨询流程客户满意度测评

流程短租业务流程长租业务流程客户效劳流程车辆管理流程短租合同签订流程车辆预定流程长租业务流程销售时机跟踪流程长租合同签订流程交叉销售流程车辆替换流程客户投诉处理流程车辆采购流程车辆调派流程车辆返回流程车辆替换支持流程客户效劳跟踪短租合同修订流程短租合同保管流程长租合同修订流程长租合同保管流程车辆维护流程旧车处置流程代码效劳支持流程-安飞士汽车租赁业务流程清单〔初步分析〕-注：详尽的流程清单将在工程开始之后确定安飞士租赁的流程设计采用以下工作方法确定详细流程确定管理流程范围差距分析，确定设计原则建立绩效评估体系I.管理流程设计确定详细流程确定业务流程范围差距分析，确定设计原那么II.业务流程设计岗位描述目录毕博对本工程的理解毕博对本工程方法论的建议工程时间方案及工程组织架构为什么选择毕博管理咨询上汽销售管控体系设计的范围上汽销售管控体系设计涉及的部门和岗位总部：部门：6个部室、1个事业部、2个筹建中的业务板块岗位：65个安吉天地：部门：6个部室、3个事业部岗位：70－100个安吉物流：部门：3个业务室岗位：30个安飞士租赁：部门：6个部门岗位：40－50个设计的内容总部：理解业务开展规划设计管控模式、管控流程、部门职责、岗位职责、绩效指标安吉天地：设计岗位职责、绩效指标安吉物流：设计岗位职责、绩效指标安飞士租赁：设计岗位职责、绩效指标工程初步方案在12周内完成主要工作工作时间安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…阶段一、理解现有的业务发展规划

1.理解上汽销售现有的业务发展规划◆

2.了解各业务的发展重点与策略

3.了解各业务的发展优先级及时间计划

阶段二、建立上汽销售总部的管控体系

◆

4.确定总部对各业务的管控模式

5.设计上汽销售总部的关键管理流程

6.根据新流程微调部门及岗位职责

阶段三、建立绩效管理体系

◆7.确定绩效设计指导原则

8.确定相应的关键成功要素

9.KPI体系设计10.确定实施计划项目后续、支持并参与薪酬激励设计◆关键节点/里程碑上汽销售管控体系设计工程组将由毕博和上汽销售两方面的人员构成项目指导委员会毕博：朱农飞董事SAISC：战略决策层1名 项目管理毕博： 陆斌经理SAISC：执行管理层1名质量监督毕博：黄辉总裁客户经理毕博：张晖高级经理管控体系组毕博：3名高级顾问

3名顾问SAISC：业务执行层2名绩效体系组*毕博：1名高级顾问

2名顾问SAISC：业务执行层2名*由于时间方案的前后延续性，可由管控体系组的人员兼任安飞士租赁的流程设计和岗位职责设计工作需要在上汽销售管控体系设计工程开始后的第八周前后完成上汽销售管控体系设计主要工作工作时间安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…阶段一、理解现有的业务发展规划◆

阶段二、建立上汽销售总部的管控体系

◆

阶段三、建立绩效管理体系

◆◆关键节点/里程碑由于安飞士正在方案重新设计其业务管理模式，该工作的成果是上汽销售管控体系设计工程的重要输入，因此安飞士租赁的流程设计和岗位职责设计工作必须与上汽销售管控体系设计工作同步开始，并在第八周前后结束安飞士租赁的流程和岗位职责设计安飞士租赁的流程设计工作预计在7周内完成主要工作工作时间安排W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…任务一、设计管理流程

1.差距分析，确定设计原则◆

2.确定管理流程范围

3.确定详细流程

阶段二、设计业务流程

◆

4.差距分析，确定设计原则

5.确定管理流程范围

6.确定详细流程

（以下属于上汽销售管控体系设计范围）

岗位职责设计

建立绩效管理体系

◆◆关键节点/里程碑安飞士流程和岗位工程组将由毕博和上汽销售两方面的人员构成项目指导委员会毕博：朱农飞董事安飞士：待定 项目管理毕博： 经理1名安飞士：待定质量监督毕博：黄辉总裁客户经理毕博：张晖高级经理管控体系组毕博： 1名高级顾问

2名顾问安飞士：待定工程费用工程费用估算 整个工程共投入参谋资源到达了759人天，考虑到同上汽销售长期合作的愿望，毕博管理咨询给予特殊优惠的折扣。折扣后的合计费用为人民币3,600,000.00元〔包含工程杂项费用和营业税〕。毕博管理咨询效劳报价报价由下述参谋的咨询效劳构成张晖33天；陆斌66天；其它10名咨询人员均为66天关于定期评估的时间和人员安排毕博建议，在工程结束后，以半年为周期，由一名高级参谋和一名参谋帮助上汽销售评估整体管控体系和绩效体系。预计每次的评估工作需要20个工作日。具体时间、人员和费用可根据当时情况与上汽销售协商而定。目录毕博对集团公司管控的理解毕博对本工程的理解毕博对本工程方法论的建议工程时间方案及工程组织架构为什么选择毕博管理咨询BearingPoint的前身是KPMGConsulting(毕马威管理咨询公司)。2002年10月2日正式更名，10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司一个统一的全球性团队完成上市创立独立的企业认识独立的必要性值得信赖的参谋1897年，毕博公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。〔客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo.〕1987年，PeatMarwick公司与KlynveldMainGoerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。2001年，毕马威管理咨询公司在纳斯达克上市。2000年，毕马威管理咨询公司作为独立的企业开始运作。鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询公司在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。毕博管理咨询公司以“BE〞为交易所代号在纽约证交所上市交易。毕博管理咨询公司开展的主要里程碑通信及媒体金融效劳电信媒体公共事业无线技术银行保险资本市场全球多样化消费品和工业市场政府与公共事业软件电子生命科学高科技汽车/批发日用消费品工业品、汽车及运输化工和能源石油和天然气航空国家政府机关地方政府机构高等教育保健效劳机构为了向客户提供更好的效劳，我们按行业来组织业务毕博能够为这些行业提供“端到端〞的解决方案通讯与媒体金融服务消费品&工业市场服务业高科技零售与批发快速消费品工业与航空化工与能源石油天然气战略和业务流程

客户关系管理供给链管理根底架构方案集成效劳管理外包效劳企业解决方案新兴技术经营业绩改进流程整理...SAP,Oracle,

PeopleSoftetc.客户关系管理战略

多渠道

分析挖掘Siebel,E.phipany,etc....汽车外包服务战略应用软件管理与支持业务流程外包信息技术外包外包服务系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化系统架构服务客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能客户关系管理解决方案企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理企业战略和流程改进供应链解决方案核心企业资源规划世界一流的财务系统财务规划和管理资产管理价值评估服务共享服务员工解决方案企业解决方案企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure-to-fit解决方案程序管理系统集成服务移动和无线技术服务战略移动和无线技术集成移动和无线技术服务供给链战略/针对供给联的企业价值创造协作产品商务供给链能见度与事件管理战略资源，购置与取得高级系统规划物流交易伙伴集成供给链运营B-B互联我们丰富的解决方案套件是为客户提供“端到端〞效劳的坚强后盾新兴的伙伴首选的伙伴战略伙伴我们的全球联盟也为我们提供的效劳带来保证毕博(BearingPoint)的全球知识库：KWorldERP工程实施方法论：R2i基于互联网的工程管理方法论：Pro-Office解决方案设计方法论：Traction战略咨询解决方案：RSG客户关系管理解决方案：CTCIT根底架构解决方案：PTC企业一体化解决方案：CTF我们拥有全球领先的知识库与方法论为了保证各种咨询工程的成功，我们成功地开发了各种工程管理的工具和技能企业战略/流程优化(BPI)支持R2i的基于互联网的工程管理工具，包括文档管理，工程管理，知识库，培训资料，问题追踪等变革管理和培训提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务Internet/Intranet解决方案在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP工程的经验和解决方案毕博管理咨询公司的行业最正确实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立效劳绩效评估提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程利用毕博管理咨询公司的PerformanceCommitment™方法论和平衡业绩卡等工具,提供流程改革并建立与策略一致的考核体制R2i方法论ePMO/eProjectWeb对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型系统评估/选型数据转化/接口程序提供数据转化程序，以及接口程序消费品与工业制造：毕博管理咨询公司在全球的局部客户高科技：金融证券：毕博管理咨询公司在全球的局部客户〔续〕通信与媒体：公共事业：毕博管理咨询公司在全球的局部客户〔续〕毕博是目前中国最大的国际管理咨询公司目前毕博在中国的业务点分公司总部研发中心北京上海广州香港大连重庆毕博现有员工近820人，到2004年6月将超过1000人,在行业中保持遥遥领先大连研发中心将于2004年上半年正式投入运作重庆分公司将在一年之内正式投入运作毕博管理咨询公司在中国建立了专业化企业解决方案的研发中心–比博信息技术，开创了国际性管理咨询公司在中国投资研发领域的先河专业化的毕博全球研发中心大中国地区是毕博全球的重点开展区域。毕博管理咨询于2003年4月在上海张江高科技园区投资建立全球第三个也将是大中国地区第一个宽带演示与研发中心来支持全球业务的开展，重点支持包括香港在内的大中国地区。中心总人数在明年就将到达500位，未来开展的方向是容纳5000位研究人员。研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询参谋和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最正确流程可以帮助企业快速开展消费品与工业制造：毕博管理咨询公司在中国的局部客户

高科技及金融证券：毕博管理咨询公司在中国的局部客户〔续〕国家开发银行通信与媒体：公共事业：毕博管理咨询公司在中国的局部客户〔续〕STANDOX毕博管理咨询在汽车行业中拥有丰富的咨询经验，曾为许多著名的汽车厂商提供效劳毕博拥有全面的效劳组合，为客户提供大量不同的解决方案和产品。在汽车领域，我们在以下方面拥有很强的能力和丰富的经验：•SecurityServicesEnterpriseSolutions•IntegrationAssessmentInfrastructureSolutions•NetworkServicesIntegrationServices•StrategySCMVehicleManufacturerCRMWirelessSolutionsStrategyROIAnalysis•IntegrationProjectManagement•PortalsToolsDealershipTOOLS/SOLUTIONS/SOFTWAREAUTOMOTIVEPROCESS平安效劳企业解决方案整合评估根底架构方案网络效劳集成效劳战略无线技术整车制造商(OEM)供给链管理客户关系管理解决方案投资回报率分析〔ROI〕工程管理整合战略门户工具经销商工具、解决方案、流程汽车战略和流程•B2BIntegration•PortalDevelopment•TradingPartnerIntegrationSupplierB2B集成门户开发贸易伙伴整合供应商产品生命周期管理我们能为汽车行业中的不同客户提供有针对性的解决方案全球汽车网络和解决方案中心全球汽车网络毕博在全球汽车网络范围内提供备受关注的效劳毕博拥有由汽车行业专家组成的全球网络〔如：物料经理，销售和营销经理，产品经理，电气和工艺工程师等〕通过大量汽车行业领域研究成果的发布成为“思想的领导者〞(乘用车，商用车和供给商〕业务解决方案中心毕博在欧洲和美洲都设有解决方案中心，在那里我们为汽车行业和其它备受关注的行业的各种业务效劳提供概念设计和解决方案亚太美洲欧洲强大的专家团队和解决方案中心是我们向客户提供高质效劳的保障项目名称大众集团时间关于人力需求计划的汇报和模拟工具的概念设计大众汽车2003年人力需求和预算计划系统“Perle-Plus”的开发大众汽车2001年-2002年公司内部IT评估大众汽车2001年零部件生产厂使用的损益表工具的业务概念设计和IT支持概念设计大众汽车2001年关于预算和人力需求系统的数据集成和流程功能性的概念设计大众汽车2001年-2002年SAPSEM-PA实施大众金融服务公司2000年-2001年System2000–全球配送解决方案大众汽车1999年3月–2000年4月为预算和人力需求原型系统投入生产使用提供IT支持大众汽车1999年毕博管理咨询长期为群众汽车公司提供咨询效劳项目名称大众集团时间在SAPR/2下开发大众B系列样车的金融服务信息系统（VWFSIS-BPrototype）大众金融服务公司1997年-1999年SAPR/2下企业内部控制、实施及后序实施的概念设计大众（西班牙）金融服务公司1996年-1997年比利时和英国的SAP财务系统支持大众金融服务公司1996年日本国际运营银行系统的信息系统实施的基准研究大众金融服务公司1996年关于商业和个人客户系统集成方面的研究大众金融服务公司1996年财务管理的基准信息大众Bordnetze股份有限公司1996年变革管理研讨会大众大客车股份有限公司1996年毕博管理咨询长期为群众汽车公司提供咨询效劳〔续〕我们为宝马汽车公司提供的局部咨询效劳重新设计物流和财务流程劳斯莱斯汽车厂(SAP-IS汽车模块〕全球零部件配送英国HamsHall发动机厂–

SAPR3/SAP-IS汽车模块全球产量方案和业务方案及模拟为中国整车生产合资企业的整体物流和财务引入SAP系统设计和实施集成化的物流系统设计将流程集成为初步的和下游的物流和配送系统的界面的概念持续协调Steyr

发动机厂的流程(目标:标准化的流程)各区域内的和跨区域的系列零件、间接本钱零件和维修技术的统一流程所有物流流程内的财务流程的统一集成供给流程的持续的、全面的建设标准化的IT系统通过实施高效率的、优化流程的和完全网络支持的系统的解决方案，成功对全球产量方案流程进行优化设计和实施一个集成系统来处理英国Goodwood

劳斯莱斯轿车新厂的物流流程设计理想的目标流程，考虑宝马公司的需求和Spartanburg

工厂、南非工厂和HamsHall

发动机厂的现有流程的进一步开发利用SAP整车管理系统来制定和详细阐述全球整车配送流程将流程集成为宝马集团的初步的和下游的物流系统界面的概念设计和实施制定物料方案和采购处理的标准化和协同化业务流程将供给准那么和交接运输方法运用于零部件配送和库存分类有效控制通过战略方法的设计为整个工程制定和运用行动方案开发覆盖整车生产企业的整个供给链的精益业务流程，并为此建模制定既符合宝马要求又符合中国法规的财务和控制方面的业务流程，并为此建模通过SAPR/3标准软件的实施改进物流和财务流程通过跟踪物料使整个供给链完全透明化设计流程，作为连接到后台系统及外连界接系统的中心物流数据库的实施要求在协定的业务流程和标准化的系统平台根底上持续运用产量方案和利润方案之间的协和作用潜能，为方