BPM流程整合战略执行力管理模板

BPM：整合战略实施力金秋十月，IBM前任董事长，素有转型大师之称郭士纳再一次准期而至。根据通例，这位全球企业界精神领袖每十二个月10月底必会到中国逗留数日，而她这一习惯从1981年至今已保持了二十多年，甚至没有因退休打断。多年来同中国政企界频繁接触让郭士纳对中国企业所处内外环境了如指掌。在这次中国之行中她谈到，中国对外开放带来竞争外部原因和中国经济快速成长内部原因，促进中国企业直面转型问题。而在这个过程中，确定企业战略并不难，真正难地方在实施。高管“紧箍咒”企业战略管理真有如此之难？或许一位国际管理大师给中国企业“号脉”还不足信，且先环视一下身边情况。实际上，企业战略管理包含战略制订和战略实施两个方面，中国企业在制订战略这个步骤就存在一定困难。因为市场环境、目标用户需求和企业本身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层力量已极难正确掌握全部情况，制订行之有效战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一方向上来，更不多说还要将整块任务细化到每人天天。高管层每十二个月花大力气制订战略计划，到头来却被束之高阁；中基层因为对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能根据战略计划进行配置，造成战略和企业日常运作脱节；高管层不能对战略实施进行控制，企业无法在关键指标上取得突破，年底止果和年初目标相去甚远。战略实施在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成“家庭作业”。《财富》杂志去年一项统计表明，美国只有不到10%企业战略得到了有效实施，而这一数字落到中国企业上势必更低。因为任何企业在任何环境下全部能够经过果断战略实施力建立起稳定竞争优势，在这个全球竞争年代，怎样取得战略实施力已成为中外CEO们关注焦点。在“做什么”和“怎样做”全部得不到质量确保情况下，战略实施自然而然地成了高管们耳边常常念起“紧箍咒”。企业绩效管理=战略实施之前已经有很多中国企业寻求在人力资源层面经过绩效管理来推进战略实施，而且在落实绩效责任上取得了部分成效。几年前，有“小说大王”之称海尔张瑞敏就曾说：“除非我们把我们绩效和职员激励制度有所挂钩，不然我们步骤重组和任何市场新概念全部不可能成功。”她当初意识到，企业战略落实必需同一套可实施绩效衡量体系挂钩，引导、激励全部职员努力方向。企业绩效管理目标是让战略有效实施，而人力资源上绩效管理则着重提升个人绩效，提升职员素质。前者是对“事”，后者是对“人”。很显然，对于企业来讲，人力资源或说人力步骤只是其运行资源一部分，即使做得再好，在其它资源出现短板情况下企业战略仍然不能平稳落地。中国外企业现实也遗憾地告诉我们，以人为关键绩效管理对战略实施有效推进离预期仍有很大距离。著名研究机构GartnerGroup认为，想要在产业竞争中超越其它对手，企业管理层应该立即从以人为对象绩效管理转变到以企业为对象绩效管理上来，并立即将企业绩效管理作为企业战略目标快速建立起来。越来越多企业战略决议者认识到，她们需要一个战略支持平台，帮助其洞察企业未来发展战略各要素，整合原本分离运作部门行为和个人行为，对战略实施情况进行有效监控。在这种环境下，以商业智能（BI）技术、平衡计分卡（BSC）和个人关键绩效指标（KPIs）等优异信息技术和管理理论为基础战略管理工具——企业绩效管理（BPM）系统应运而生，受到企业决议层普遍关注。和我们通常了解人力资源层面上绩效管理不一样，BPM从企业经营层面来考虑战略，在财务、用户、内部步骤和学习和发展四个维度上进行综合绩效评测。它就像一座联络战略和实施CPU，以绩效衡量为“关键算法”，不停将企业战略设想“翻译”成为每个部门和职员行动指示，并在实施过程中实时监控、分析、调整，是一个正确战略实施系统，帮助管理者实现企业战略目标。以中国著名菲奈特企业绩效管了处理方案为例，它由商业智能平台BI.Office和企业绩效管理应用包Smart-BPM两大部分组成。前者是BPM基础，对企业历史数据进行研究，让用户洞察企业目前经营情况；后者是BPM全方位实现，经过6西格玛、平衡记分卡、增加经济价值（EVA）等工具让用户深入预见企业发展趋势。郭士纳认为，企业要提升运行效率，顺利转型，除了创建强大灵活企业架构外，还要采取统一平台，消除各部门间“信息孤岛”，实现实施力提升。而消除“信息孤岛”，从ERP、CRM等系统中抽取数据建立统一数据仓库（DW）正是BPM拿手好戏。国际著名数据调查企业IDC亦认为，BPM在提升企业战略实施力上含有“革命性”表现。三位一体，整合战略实施力依据埃森哲企业管理模型，在充足考虑市场和行业内外部环境前提下，制订符合经营战略信息技术战略，将业绩评定（Preference）、组织结架（Structure）和业务步骤（Conduct）同企业战略管理关键要素结合起来为经营战略服务是企业战略落地关键。博西迪在《实施》一书中也曾提出经过建立战略步骤、运行步骤和人员步骤这三大步骤来构建实施力。这两种理论不乏有相同之处。根据埃森哲企业管理模型，战略实施关键在于建立业绩评定步骤、人员评定步骤和业务评定步骤。然而很多企业即使建立起了这三个步骤，但实施效果并不理想，其关键原因是没有进行有效整合，造成企业运行和绩效考评脱节，计划、预算、绩效三线分离。经过BPM能将三大步骤中和战略及实施相关活动有机整合起来，将原来分割计划管理、预算管理、绩效管理集成起来，整流各类资源，三线合一，取得内外一致战略实施力。金蝶CSO金明认为，BPM包含两个企业管理循环，一是规范步骤和实施次序循环；二是连续运作和改善机制循环。这两个机制合起来表现为一个完整“企业绩效管理循环”。而中国BPM/BI领域权威菲奈特CEO邓新平则更多地把BPM地了解成一组管理分析步骤。她以适合中国工商企业Smart-BPM系统为例，形象地将BPM比做企业信息系统中枢神经。这套系统能提供包含财务合并、报表和建模等企业步骤管理功效，能提供商业步骤改善所需操作和财务内涵，支持战略策划，在工作流里进行商业建模。邓新平反复强调，“集成”和“循环”是这条中枢神经两大特点。所谓集成指是BPM能把企业财务步骤同复杂运行活动有机地联络起来。企业在经营战略制订过程中，需要完成战略计划审阅、销售估计、财务模拟、经营目标设置、部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作。假如没有对应管理步骤和系统支持，这一过程既工作量巨大，而且形成经营计划和预算存在正确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。BPM能够经过集成经营计划和预算过程中各项活动缩短计划和预算制作周期，提升质量。除此之外，BPM还可经过提供了一个集成步骤和系统，把平时割裂在各部门经营管理整合起来，形成协力来有效落实经营计划和预算。而循环则是指由计划（Plan）、实施（Do）、监督（Check）和处理（Act）四部分组成“戴明环”管理思想。Smart-BPM按戴明环管理思想来构建，“目标设定”、“搭建模型”、“资源计划及预算”、“关键指标监控”、“经营分析”、“报表汇报”六大步骤组成一个封闭循环，让企业运行一直不脱离既定战略。邓新平认为Smart-BPM从战略管理一开始，就围绕战略目标参与了目标管理、建模、计划预算、监控、汇报和分析评定全程管理，将为企业高层提供全方面决议支持。决议管理层“合”武器过去，信息化系统设计思想首先着眼于业务层，考虑更多是怎样将人从繁重反复劳动中解脱出来，是一个“自下而上”模式。但伴随用户需求升级，这种模式已无法适应企业高层管理者，尤其是CEO和CFO需求。BPM服务对象首先是CEO。在日常经营管理过程中，CEO苦于没有全方面、立即信息，决议缺乏信息和事实依据。出了问题，找不到根源，下达指令抵达不了问题实质。经过有效实施BPM，CEO就能够跳出这种局面。她们不仅能够透过报表汇报中信息做出科学决议，还能够借助全图形化管理驾驶舱实时了解企业整体情况，经过BPM强大分析功效深入分析问题根源，提出切实处理方案。CFO也是BPM服务关键对象之一。在当今瞬息万变商业环境中，企业必需含有快速、灵活战略调整能力。传统会计指标所衡量企业绩效范围过于狭窄和单一，难以表现经营目标和业务计划要求。预算控制和绩效管理脱节，财务管理基础沦为单纯控制费用开支工具，无法适应频繁而正确战略微调。即使很多企业已经建立了关键会计系统，但企业实际上仍然期望CFO能为财务部门以外运行层和战略层用户提供更多支持。借助BPM软件，整个企业决议层和管理层能够洞悉未来走势，把握机会，优化其资源配置，实现利润最大化。BusinessObjects企业中国区董事总经理杨君霈认为，“在过去，企业往往是经过聘用费用昂贵顾问来找四处理措施以增加其市场份额。现在，经理及实施人员能够经过使用财务分析系统来进行商务决议。使得财务分析成本大为降低。”安讯企业亚太区总裁罗大伟也有相同见解，她认为企业报表应用是一个比较前端应用，它能够百分之百地确保企业决议信息应用到日常事务中，会对企业发展起着立竿见影功效。即使BPM服务侧关键是针正确企业总部和其决议层，但在已经成功实施菲奈特Smart-BPM珠江啤酒集团事实告诉我们，组织内每个部门甚至每个人全部能够借助BPM来衡量绩效目标实施情况。对于业务部门管理层人员而言，BPM强大分析功效会让她们站得更高，看得更深，为工作落实带来很多便利。比如当销售经剪发觉销售额有所下滑时，她会立即经过BPM预警功效从手机短信快速了解到这一情况，随即立即展开追踪分析。经过根据产品维度、区域维度或关键驱动原因来进行分析，她能够很快找到问题根源，采取立即针对性方法。研发经理也能够透过BPM了解新老产品销售及赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品淘汰决议。产品经理和项目经理也有必需从BPM中了解运行中数据，她能够把同产品制造、销售各步骤相关数据搜集起来，制订模型，设计多种场景，用于指导定价、促销等方面决议。BPM还能给财务、HR等职能管理部门以直接支持。对于企业内职能部门而言，最尴尬事情莫过于对业务部门运作动态不甚了解。在信息不对称局面下，工作开展相当被动。BPM给职能部门提供了变被动为主动机会，她们能够真正参与到企业经营管理活动中去，监控企业业务运行情况，主动为需要帮助业务部门或某个职员提供个性化服务，快速正确地帮助业务部门处理实际问题。有研究认为，未来“扩展型企业”还会将原本属于组织内部BPM应用逐步延伸到董事会组员、投资者、用户和供给商，真正实现协同商务中整体商业绩效管理。——中国BPM元年即使BPM在中国还比较陌生，不过在国际上现在却是很