供应链数字化转型背景下京东物流的大数据成本管理路径及优化策略

TheAssTheAssciationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusinessiim2TheAssociationTheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusiness是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMim3关于作者管理学博士，湖北经济学院副教授，硕士研究生导师，CIMA全球学术会员，CGMA全球特许管理会计师，2006年美国俄亥俄大学访问学者，2014年澳大利亚科主要研究方向为公司治理和成本管理，在《管理世界》等期刊发表论文多4 7 8 9 9 13 4.样本个案背景及成本剖析 15 19 5 35 7.研究结论及行业启示 40 41 6 并且，鲜有文献将大数据技术与物流企业成本管理相结合深入分析，因此，对“大智移云”背的成本管理研究就显得格外重要。这不仅有利于物流企业转变成本管理方式，创新成本管理体系，更有利于提升物流行业竞争力，促进宏观经济发展。鉴于此，本文将我国物流行业的龙头企业——京东物流作为研究对象，以数字化供应链管理视角对京东物流在数字化转型过程中的成本管理进行系统的分析，总结企业在“大智移云”背景下成本管理的创新与不足，并提出优化方案。京东物流依托自身科技优势，通过自主研发系统平台充分发挥大数据成本管理作用，通过信息收集、提炼和分析，从而优化供应链成本管理，不仅实现企业自身的降本增效，更可以整合企业上下游，实现供应链价值共创，本文采用文献研究法和案例研究法，通过深入京东集团的大数据成本管理创新，77深度融合创新发展实施方案》鼓励制造业企业开展物流智能化改造，推广应用技术浪潮的推动下，物流企业也迎来一场创新革命。传统物流企业过去依赖经验和非结构化数据决策，效率和准确性欠佳。激烈的市场竞争使物流企业面临收入增长放缓、人工和运输等物流成本持续上升、科技应用与成本管理手段和供应链管理（SCM）水平滞后等问题，成为企业转型升级的障碍，因此，在“大智移云”环境下，现代物流企业需借助大数据等先进的科技技术，迅速而精确地提炼出从收件到派件及售后全过程的大数据价值，通过增强以科技创新和技术应用为支撑的成本控制，以数智化的管理模式提升决策质量，优化成本管理，从而促使物流企业从简京东物流作为中国物流业的代表，借助“大数据”技术自主研发了“青龙”及“天狼”等系统，并通过应用推动物流企业向智能化发展，提供更优质的物流服务，反映了科技和数据在现代物流中的关键作用。不仅如此，其将基于以上背景，本文选取物流行业的头部企业——京东物流进行案例研究，以“文献及理论研究→现状分析→效果评价→提出问题→改进问题”为基本思路，以“大数据”技术在成本管理中的应用为切入点，分析了京东物流88共纳入文献223篇进行分析。将文献分为战略成本及价值链成本，数字化成本管理，数字供应链物流成本管理三个2.1价值链成本及战略成本的相关研究迈克尔·波特于1985年提出了价值链理论，将企业活动分为一系列相互关联的价值创造不仅仅是单一的生产实体，而是一个由设计、生产、营销、交付和支持产品的一系列活动组成的动态系统。价值链克斯等（1996）提出了通过“价值链战略联盟”的协同效应提升整体价值的概念。价值链成本应该具有两个层面上的含义，一是生产作业流程维度，是指由于产品作业生产流程/行为而产生的链企业间关系管理所产生的交易成本（穆林娟等，2012）。价值链成本管理是一种以价值链理论为基础，通过对企业内外部价值活动的成本分析和控制，以提高企业整体价值和竞争力的管理实践。它涉及的核心概念包括价值链的为有效实施价值链成本管理，提升企业竞争优势。企业首先需要优化其内部价值链。内部价值链是由企业内部各项作业组成的增值性业务流程，涵盖研发设计、材料采购、生产制造、产品销售和售后服务即整个产品生命周期此外，企业还需要强化内部流程再造；外部价值链是指核心企业价值链的外延扩展，包括横向价值链分析（竞争对手价值链）和纵向价值链分析（行业价值链、供应商价值链、客户价值链）。外部价值链管理涉及竞争对手之间的互动，有效的外部价值链管理策略包括建立长期、稳定的供应链伙伴关系，以及与客户的持续互与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上，然后再对价值链的各个节点进行检查和整合，兼顾全战略成本管理是从公司战略管理的角度出发，综合考虑内部因素和外部经济环境，采用多种管理策略方法，以达到有效控制成本的目标。其核心内涵可概括为：通过公司整体战略视角，为企业管理者提供有关企业内外情况以及竞争对手信息，协助管理者做出更有利于成本控制的明智决策。成本管理战略应与企业的整体战略和发展阶段相9910适应，确保战略措施之间的协调一致性。不同的企业战略（如成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略）对成本变化，克服了传统成本管理的局限，例如关注范围狭隘、方法单一，而提高企业竞争地位的模式则主要采用克兰菲战略成本管理最早由英国学者肯尼斯·西蒙兹（KennethSim企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”，在此基础上，JackShank战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析。战略成本管理旨在运用一系列成本管理方法来同时达到降低提出成本企划理论。其模式采用了源流管理的理念，从事物的最初点出发，具有超前意识，将关注点置于产品开发设计阶段，通过从市场售价中减去期望利润的方式来倒推目标成本，从而将成本管理与产品设计同步进行。此外，它不仅将成本视为财务数据，还运用工程学和技术领域的知识来处理成本信息，实现更全面、多维度的管理。随着电子商务互联网技术兴起，E－供应链战略成本管理是一个新概念，融合了战略成本管理、供应链管理和互联网应用的内容，傅元略（2012）提出了三种关键的战略成本管理方法，包括跨企业共享信息、产品设计协同管理以及智简称价值链战略成本管理，是一种综合了价值链管理和战略成本管理的先进方法。它利用战略定位分析、价值链分析和成本动因分析等工具，以有效提高价值链各个环节的成本效益。最终的目标是提升核心企业以及整个战略联盟其次，战略成本管理是全方位、多角度的，不仅仅局限于企业内部的成本管理，而是考虑外部因素和多维度因素。2.2数字化成本管理的相关研究企业数字化转型是一个战略性进程，它标志着从传统运营方式向以数据为核心的策略性模式的根本转变。这一转型不仅影响企业的运作方式，还深刻改变了成本管理的景观。近年来，众多研究者深入探讨了大数据在此领域的分析和评估实时信息，从而创造更多收益和商业机会，Calata自我审视的系统，该系统能够通过多个渠道收集数据，及时识别和预测潜在风险，并采取有效措施应对，从而确保绩效的持续监控和改进。在数字化供应链方面，数字化技术支持世界各地组织之间购买、生产、存储、运输和销售11化数据处理、增强协作和通信等方面的作用。通过这些技术的应用，即建立在数字化的基础上，陈剑等（2020）提出了一系列实用的数字化解决方案以满足消费者需求，旨在提高了组织间的交互效率，还创造了更多的收入和业务价值，帮助企业更好地实现其目标。冯圆（2023）进一步提出了数字化成本管理的概念，特别强调了人工智能等先的研究表明，数字化转型显著降低了企业的交易成本，尤其是信息搜寻成本、契约签订成本和契约履行成本。这些发现证实了数字化转型在提升企业运营效率和降低成本方面的有效性。此外，叶永卫等人（2023）的研究则聚焦于企业经营成本的降低，显示了通过大数据分析对市场需求进行精确预测和库存管理优化所带来的效益，尤其在大规模企业、资本密集型和竞争性行业中效果尤为显著；关于人工成本的影响，陈梦根和周元任（2021）的研究发现，随着企业数字化水平的提高，虽然人工成本的总规模及其在总成本中的比重通常会降低，但平均人工成本却有所上最后，周倩等（2023）的研究强调了大数据在环境保护方面的潜力。他们的研究表明，数字化可以通过资源协作活动提高企业的碳减排绩效，同时为成本节约提供了新途径。企业数字化转型在成本管理方面的作用是多方面且深远的。从提高供应链效率到优化人力资源成本结构，再到促进环境保护，数字化转型为企业带来了全面的价值共2.3数字供应链物流成本管理的相关研究进步以及我国数字经济急速发展，数字化已成为现代供应链和物流管理的关键趋势。数字化在供应链和物流管理中正变得日益重要，数字供应链物流成本管理能够在各个领域显著提高效率、降低成本，并增强整个供应链的适应性例如，白兰（2021）指出，大数据技术可以被用于全方位管理快递企业的运输成本。通过降低空载率和解决车辆装载不足的问题，大数据帮助快递企业显著降低了运输成本；卢亚和（2021）的研究则聚焦于数字经济发展如何通过降低交易成本来提升物流效率。研究发现，数字经济发展对物流效率的提升作用显著，主要是通过降低市场交易成本实现的。这一发现提供了新的视角，帮助理解数字经济如何优化物流效率；另一方面，王文华和周立姚（2022）的研究分析了物流业数字化转型如何提升财务绩效，提出数字化转型通过降低融资成本和提升管理效率这两条主要途径实现了这一目标。此外，研究指出数字化转型对财务绩效的积极影响在不同类型的企业中表现不同，尤其在国智慧物流通过增强供应链的抵抗力和恢复力，显著促进了供应链韧性。此外，智慧物流对不同类型的企业和地区的智慧物流对于提升供应链韧性的作用更加显著。学术界对智慧物流内涵的认识各不相同，但是不同认识之间也存在12数字化技术在提高供应链和物流管理效率、降低成本以及增强韧性方面发挥了至关重要的作用。这一趋势不仅2.4文献评述综合来看，国内外学者在战略成本及价值链成本，数字化成本管理，数字供应链物流成本管理研究方面取得了广泛而丰富的成果，为后续研究提供了重要的参考。然而，当前研究仍存在一些不足之处。首先，对于物流企业的成本管理案例研究相对较少，尤其是在大数据时代的应用案例。其次，很少有研究将大数据与成本管理优化措施有因此，本研究选取京东物流作为案例研究对象，旨在深入探究大数据背景下京东物流的成本管理实践。通过运用价值链和现代物流成本管理理论，分析京东物流在大数据成本管理方面的创新举措，并提出解决企业面临的成本管理难题的优化方案。这一研究旨在弥补现有研究的不足，进一步完善和丰富相关领域的知识，提高京东物流大数3.1方法选择本文聚焦于探讨物流企业从传统成本管理模式到数智化成本管理的跨越式战略变革，重点分析企业利用大数据降本增效的过程及机制。本文采用案例研究方法，主要原因如下：第一，案例研究法适用于探讨企业在实现数智化成本管理方面的战略变革过程及其机制，通过细致分析其成本管理模式的变革的过程、策略选择以及内外部因素的相互作用，有效地揭示了这些策略在特定环境下如何运作及其相互关系；第二，物流企业数智化的战略变革是一个动态变化的过程，涉及技术和管理等多个方面的多阶段变革及其交互作用，案例研究有助于从这些复杂现象中识别出模式，挖掘潜在的理论逻辑，通过详尽的数据展现多维度、多阶段实现价值共创的变革过程，为理论的构建提供在案例数量的选择上，根据研究问题，本文选择采用纵向单案例研究，呈现一家代表性物流企业在大数据的背3.2样本选择第一，选定的企业必须属于物流行业，并且在该行业中具有显著的代表性；第二，选中的企业必须经历了从传统成本管理模式向数字化成本管理模式的转变，以便展示出变革的机制，并提供丰富的数据支持。基于此，本文最终选择了具有代表性的物流企业京东物流作为研究对象。京东物流在2007年正式设立，主要作为京东集团旗下内部物京东物流业务板块主要聚焦于家具、3C、快消、汽车、服饰、家居、生鲜.家电服装八大行业从制造到终端客户，涵盖普通和特殊商品，实现服务自动化、运营数字化及决策智能化提升了企业的生产运营效率3.3数据收集3.3.1案例数据的来源收集方式本研究主要通过多个渠道来收集案例数据，包括深度访谈、实地调研和二手资料。这些多渠道的数据来源相互补充和交叉验证，以确保案例资料的可信度和解释力。同时，信度和效度是评估案例研究质量的重要标准，为了确保案例研究的信度和效度，本文采用了多种途径来收集不同来源的资料，包括文献资料、档案记录、访谈资料等多1313143.3.2一手数据来源渠道年3月基于现代化物流仓储体系运作方式为研究主题，对案例企业大数据技术应用的成熟程度为标准来选择合适的访谈对象，对京东物流高层管理人员进行集中式访谈。第二，实地调研和现场观察。研究团队通过实地调研与现场3.3.3.二手数据来源渠道在本研究中，对二手资料的搜集与分析是穿插于整个研究过程的关键环节。研究团队深入挖掘了京东物流的内部资源，包括但不限于公司会议记录、档案资料、内部网络信息以及未公开的高层发言等资料，同时也广泛搜集了4.样本个案背景及成本剖析4.1京东物流的发展背景近年来，随着互联网的普及和移动互联网的迅猛发展，我国电商行业呈现出爆发式的增长态势。电商行业的快速发展为物流行业带来了巨大的市场需求，同时也对物流服务提出了更高的要求。我国政府高度重视物流行业的发京东在物流建设首期投入资金10亿美元，走上了对传统供应链的数字化改造之路。京东供应链体系的实体部于香港联交所主板上市。京东物流是中国领先的技术驱动的供应链解决方案及物流服务商，其以一体化供应链物流服务为核心赛道，通过技术创新，大数据等底层技术的根基构建全面的智能物流系统，实现从仓储到配送，从制造建立包含仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络在内的高度协同六大网络，具备数字化、广泛和灵活的特点，服务范围覆盖了中国几乎所有地区、城镇和人口。从企业物流到物流企业，十几年的拼搏、实践，京东物流始终坚持以“技术驱动，引领全球高效流通和可持续发展”为使命，始终4.2京东物流的成本管理模式物流、信息流和资金流四大核心，两个层级的效果决定了其是否在成本和效率上具有领先优势。因此，京东物流1516尤其是在连年亏损的情况下。针对人工的高成本和较低的财务质量，京东物流在节流方面进行了不懈的努力，主要4.3京东物流的成本费用剖析京东物流的营业成本主要由五个方面构成，分别为：员工福利开支、外包成本、仓库及配送站的租金成本、17人工成本运力成本商品成本通过对比京东物流和顺丰的主要成本构成可知，京东物流的三大成本为员工福利开支、外包成本和租金成是与京东物流总部直接签订，由公司发放工资及五险一金，而顺丰则选择灵活用工模式18而外包成本占收入比重的巨大差异，原因一是由于上述的运输体系，极大程度上减轻了对第三方物流的依赖。京东物流在全国拥有900多个自营仓库，同时还拥有超过服务器和其他设备的相关支出。随着京东物流加大对自动化设备与机械、自动化技术应用场景等方面的研发投入，50500对京东物流招股书和2021年上半年财报整理可知，2018年以来京东物流的研发投入金额不断增加，相较于创新所引起的研发人员数量和其他研发相关开支的增加。2020年底京东物流有研发人员3703人，和一般行政管理5.1大数据成本管理大脑：以青龙系统实现智慧物流成本管理“大数据”可以归纳为4个V：海量的数据规模（volume）、快速的数据流转和动态数据体系（velocity）、5.1.1可用性优化青龙系统作为京东后台物流系统，系统高可用也同样重要，物流系统出现不可用的情况，会造成订单时效履约失败，极大影响用户体验；同时，系统不可用也会导致数十万员工无法正常工作，对于效率极大影响，公司损失也青龙系统为京东物流快速运营体系的内核，其模块结构主要由整体系统架构和核心子系统组成。青龙系统最初1920在验证服务完成后，把服务迁到小型机，稳定后，再迁全部服务，并且，保证服务可以随时迁回；第二步，开发双基于互联网应用的特点和敏捷交付的理念。京东物流为满足业务要求，会首先完成青龙系统最核心的功能，快速进行上线，不断进行迭代，后续再进行辅助功能跟进。对于核心功能，随着用户数的增加，根据实际的应用场景来评估，不断进行服务拆分，来提高可用性。同时，京东物流利用分拣中心本地服务器和操作人员的设备，研发了5.1.2性能优化京东物流采用接口数据缓存化和同步接口调用异步化两种方案优化青龙系统。青龙系统在演进过程中，依托公司的缓存服务，并且结合应用内存，包括Re◆兼容性：兼容已有数据库方案，◆支持Redis故障（自动和手动）型互联网服务，对核心服务要求非常高，同时，又有数量非常多的非核心服务，京东物流进行主次服务分离化，将215.2仓储物流数字化转型的系统应用：以天狼提升供应链成本管理效率京东物流自主研发“天狼”系统，打造出智能供应链平台。我国仓储行业快速发展，智能机器人逐渐成为大型空间小等仓储问题日益凸显，京东物流基于拥有的自建物流体系优势，探索并实践出一套较为有效的实施方案—天天狼系统的硬件部分包括水平搬运的穿梭车、垂直搬运的提升机和兼具拣货、盘点于一体的工作站；软件部分速度5m/s，加速度7m/s2；工作站自动供箱，效率达600箱/时，拣货效率提升3~5倍。在设备运行精度及识别（2）实现存储最大化，在满足消防安全的前提下，使托盘货位、箱式货位存储容量达到最大3）保税区输送线箱式立体库采用纸箱与周转箱共库存储，采用可变距穿梭车自动存取，提高仓库柔性5）采用超级电容供电驱22拣选、理货、盘点，提高通用性，提升工作效率6）WCS控制系统通过输送线实现原箱自动分配工作站、空箱；（通过项目升级改造，在同一库区，可实现完税商品与保税商品自动存取，有效提升仓储管理能力，提高仓储运230%，提升拣货准确率至99.99%。在大幅提升拣选效率的同时，有效降低人员作业强度，解决了复杂仓储5.3以地狼AGV助力人力成本优化 京东物流运用物流机器人很好地解决传统仓储物流在利润成本、效率及准确性等方通过二维码导航AGV小车，将被拣选货架搬运至拣货员身旁，作业过程包含小件仓储上架、拣选，工作人员只需要在工作台领取相应任务，等待地狼搬运货架过来进行相应操作即可。地狼机器人解决仓储人员作业时间长、奔袭5.4数字化赋能，优化供应链成本在数字化赋能下，京东物流成本明显下降，本部分从供应链角度出发，基于大数据，从采购、供应商管理、仓配模式、售后成本管理以及协同网络五个角度来描写京东物流各个环节下的成本降低情况，为技术创新提供支持，235.4.1数字化采购助力企业数据可视化基于技术手段，对采购管理进行全方位重塑。依托数字化工具，对企业管理模式、权责分配体系、业务流程进行优化，同时实现采购流程全面线上化、自动化，采购业务管理可视化，企业决策智能化。数字化采购以企业需求京东物流通过数字化手段筛选优质的供应商。再以采购为切入点，将供应商、服务商等合作伙伴的资源、库存等数据与企业进行互通互联，通过智能决策体系，匹配成本、效率、体验最优的履约商家及服务方式，在降低合规风险24京东物流还将长期服务企业客户积累的成熟采购管理技术能力和管理模块融入，实现采购数据的实时流转，帮随着数字化采购发展，京东物流对于采购成本的理解也在发生变化，不仅包括采购的商品价格，还包括采购消耗的时间、采购的相关运营服务等。因此，采购成本是个综合成本，包括显性的价格成本，以及隐性的时间、管理和运营成本。京东物流通过数字化采购、供应链全链路数智化手段，可以更全面寻源，采购性价比更高商品，同时基于京东数字化采购，京东物流自主研发全球化开放平台。该平台面向开发者提供快运、大件、仓配、跨境等各项能力和行业解决方案，从需求、库存、供应、分销补货、智慧运营五大板块，构建技术生态。平台通过Appkey来鉴别应用的身份，调用API时的必传参数，通过AppleSecret连接密钥，用来保证应用来源的可靠性，5.4.2AI数智技术降低仓储成本其中亚洲一号大型智能仓库体现了京东物流行业25此外，京东物流不仅拥有自主研发的物流仓储系统，还具备较强的自动化设备的技术研发能力和数字化仓储的提升仓库精细化管理，让决策有据可依。打造仓储物流可视化让数据共通与联动，让管理更高效。由此可见，京东5.4.3大数据下供应商管理降低企业履约费用26京东物流以“客户为先”，对供应商进行前期的资质认定，以及绩效考核，能够最大程度的规避供应商履约对企业造成的风险，降低履约费用。供应商全生命周期管理，首先可实现全过程管理，加强内外协同，改善供应商的服务水平，包括供应商开发、准入、合作、评估、淘汰的全生命周期管理，以及与供应商的全程协作，信息透明，同时支持内部高效协作；其次，通过动态绩效考核，可获得优质服务。从考核到淘汰闭环管理，量化考核标准，获得更优质的供应商资源。灵活的供应商考核模型，包括指标、权重、周期，量化考核为主，并且在考核过程与供应商协同，依据考核结果调整供应商策略；然后，通过支持多种管理策略，灵活设置供应商管理策略，满足精细化管理要求根据采购品类、采购组织，设置不同的供应商管理策略，以满足企业在准入、寻源、绩效等各环节的精细化管控要求；最后，通过动态追踪，管控风险。从准入、合作到评估全程跟踪，及时预知风险项，降低企业风险。业务全过程的风险检查，动态进行风险评估从外部获取信息，动态监控风险，进行风险预警。京东物流近五年来履约5.4.4.以智慧物流服务体系管控售后成本完成收派员的线上操作指令，帮助收派员及时、准确、高效地完成日常工作。这不仅能合理地规划配送流程、保障址，减少不必要的时间消耗，同时，还会实时规划配送路径和时间，降低因收派员配送地址错误、配送时间过长等流程配置管理流程配置管理配置管理监控系统运运营系统27引导客户通过在线使用小程序、APP等办理业务，还可以将总部的客服业务进行权力下放，拆分到下级部门，拓宽机器人的应用场景，实现全网一体化处理，从而有5.4.5基于供应链数字化转型构建六大网络协同，控制供应链总成本京东物流最大的优势就是供应链物流服务。为了搭建涵盖上游制造、中游物流及下游配送的完整供应链，京东物流始终致力于自主建设广泛的物流基础设施网络，并开发了多项专有技术，将技术应用于供应链的各个环节，已搭建了一套全面的智能物流系统，实现服务自动化、运营数字化及决策智能化。如图17所示，京东物流已建立起高度协同的六大网络，完善的物流网络设施，基本覆盖中国所有地区，为用户提供良好的服务体验，为其业务的稳健发展奠定良好基础。同时，京东物流通过建设完善的物流网络对关键基础设施进行控制及运营的同时，不断加强供应链网络，与行业参与者及全球合作伙伴的能力进行互补京东物流在供应链物流服务的隐形优势迅速得到放大。当民生物资通道被疫情切断，京东物流可以在全国范围内快28.约200个分拣中心.约7,500辆卡车及其他车辆.约620.约200个分拣中心.约7,500辆卡车及其他车辆.约620条航空货运余个仓库及云仓生态平台管理的1,400.ROC仓超过300个.超过19万名自有配送人员.超过19万名自有配送人员 外仓库，总管理面积.超过8,000个合作自提柜及服务点，覆盖中.超过8,000个合作自提柜及服务点，覆盖中国家及地区的国际航线.可进行大件及重货仓储的86个仓库及102个分拣中心，总管理面积约.可进行大件及重货仓储的86个仓库及102个分拣中心，总管理面积约280万.可使用约1,800个大件配送及安装站点.可调用2,000台专用于冷链运输的货5.5.1财务评价和其他物流公司不同，京东物流的第一大成本是人工成本，京东物流积极运用“AI数据”技术优化企业成本管理之后，不仅极大地减少了京东物流在分拣环节耗费的时间成本，更有助于提高企业分拣的准确率，节省快递作业029和营业收入中都呈现逐年降低，说明京东物流大数据成本管理在一定程度上控制人工成本。京东物流计划自2021京东物流在管理及专业人员付薪模式上遵循“贡献者为本”的价值回报机制，为员工提供有竞争力的薪酬，同时强化绩效激励为主的复合型激励模式。在一线员工的付薪模式上，针对行业特点和人员属性的差异，强化效率提升薪酬模式，以计件工资制为主，鼓励多劳多得。表3显示2021年2022年减少物品的搬动次数，降低运输成本、提高下单后的送达速度，是+仓配+科技赋能。与顺丰、通达系通过优化运输路线、提高中转枢纽密度、加大对自动化设备的投入和增强运力等措施和方法来提高运输、中转和派送效率，提高交付时效的网络快递模式不同。京东物流的“区域仓-前置仓-如下图所示，京东物流通过数据模型进行仓库选址、商品布局、预测补货、仓间调拨，提升货物周转效率，有力支30一体化仓配帮助京东物流更精准地运转货物，提高业务服务的同时，提升存货周转率降低履约费用。通过和顺20182019202020212022值均低于顺丰速运，这表明京东物流的存货周转速度更快，存货的变现能力更强，这主要得益于京东物流在存货方面大数据技术的运用。京东物流利用大数据实现对各商品销量的智能预测，并通过智能算法，合理规划仓网，分布库存，避免存货积压。同时，京东物流利用相关数字化供应链平台型产品进行智能化补货，当库存降到某一指定数31值时，系统就会进行自动补货，提高了存货的周转效率，加快了营运资金的使用效率，使企业不再承担多余的财务费用。供应链各环节的营运资金流转对于企业内部和外部供应链成本都有着重大影响，基于供应链管理视角，下面00D企业营销环节营运资金周转期17.7225.0828.01D企业营销环节营运资金周转期17.7225.0828.01S企业营销环节营运资金周转期50S企业营销环节营运资金周转期50.5437.335.6627.9620182019202020212022环节的财务政策相对稳定。此外，近五年京东物流营销环节资金总体呈上升趋势。首先，贸易应收款项始终保持较营业收入持续增长，与第三方的贸易额不断增长，尤其是在2021年京东物流于港交所上市后，其贸易应收款同比32数字化在供应链环节的应用为京东物流实现降本增效，也增强了联合供应链上下游，在物流包装、仓储以及运流计划”。并且在2018年对计划进行了全面升级，成为京东集团的可持续发展战略。现阶段，京东物流在其自身以及第三方车队中全国范围内推进新能源车的应用，还在供应链中推广环保包装的使用。“青流计划”在推出两年京东物流不断通过技术升级向消费者传输有责任的消费理念，在耗材减量与回收、减少汽车污染及爱心捐助等三个方面不断努力。下表为京东物流的温室气体排放物相关数据，可以看到京东物流近两年的温室气体排放总量有33这表明京东物流在温室气体排放量的控制上成果显著，但在发展业务的同时，仍需进一步利用数字化供应链的优势20212022接和优化社会生产、流通、消费、服务等各个供应链环节，初步锻造了独具特色的数智化社会供应链。在稳定员工2021202234京东凭借着深度融合的货网、仓网、云网“三网通”体系，一端连着消费互联网，覆盖了遍布全国城市和农村群。为零售、能源、制造、汽车、交通、运营商等多个产业领域合作伙伴有针对性地打造了实用性强、扎实落地、见效快的全链路、系统性产品和解决方案和服务，大幅降低了多个行业的数字化门槛。例如，京东帮助飞鹤乳业打国月度供应计划系统，每年节省生产和物流费用超千万元；通过工业“全链解决方案”，帮助四川省最大民营钢铁两倍、工单平均办理时长缩减65.9%；在数字化采购领域，帮助中国电信的办公用品及员工福利采购时效由最初平均8天缩短为3天以内，有效提升了企业采购效率。同时，已有数千个品牌借助京东C2M智造平台，将产品需求.1.8万辆运输车辆.超过1300个仓库和1700.超过1300个仓库和1700个云仓.仓储怪面积超2400万平方米仓储.43个亚洲一号大型智能抢库运输.航空货运航线超1000条.300多挑铁路线跨境物流基础个城市.新建6个国家外海仓设施网络配送.超300000个合作自提柜和服务站.超100个冷链仓库，运营面积超50万平方米.约1800个大件物品配送及安装站.28个药品和医疗器械专用仓库冷链大件.超80.约1800个大件物品配送及安装站6.1运用“大智移云”技术，精确核算成本费用针对成本费用结构不合理，成本管理优势不明显的问题，基于“大智移云”技术的研发应用和财务共享中心的建成和使用，建议企业采用作业成本法对各项成本费用进行核算。如图23所示，作业成本法的优势在于能使京东物流进行精细化的成本核算，明确每个部门和岗位的成本管理责任，精确地反映产品成本，有助于企业进行成本自散中心）产品散中心）产品首先，要理清京东物流的实际资源状况以及组织结构，根据企业个性化“方案+”服务中每个客户不同的配送3536最后根据活动动因将成本分到产品。路径二：先根据活动的比重直接把科目分配到活动，然后按活动动因将成本分到产品。路径三：直接把各项成本科目按资源动因分配到不同的产品中。京东物流在“大智移云”背景下实施的作业成本法可以采取以上三种分配路径，具体流程如图24所示。京东物流可以将这三条作业成本法的分配路径嵌入到其自主研发的成本管理信息系统中，实现成本信息的实时上传、成本的自动分配、成本核算结果的列报和可视化产品产品最后，企业在确定成本分配路径后，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业；再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。京东物流每天有成千上万项业务，以手工核算的速度，基本无法完成每项产品成本核算。因此，京东物流可以通过基于“大智移云”的成本管理系统，实时上传各成本信息，然后通过成本管理系统运用作业成本法自动核算出每项产品成本，最终实现精细化成本核算，从而进一步利用核算出的成6.2构建指标评价体系，有效管控外包成本对于外包成本的持续增长，且占营业成本的比重也不断上升，京东物流可以考虑运用“大智移云”技术，通过构建供应商指标评价体系，旨在为企业选择出更为稳定、经济、可靠的外包供应商，从而促进企业自身物流成本管理水平的提高，扩大盈利空间，实现利润增长，还能提升行业竞争力水平，促进与战略合作伙伴的共赢。京东物流首先，进行指标体系初筛。如表8所示，在“大智移云”背景下，京东物流可以建立四大类外包供应商指标评3738其次，建立层次结构模型。京东物流可以召集管理层进行头脑风暴会议，列举从要素层到指标层所对应的各个指标，并将各指标按重要性水平、主次关联进行排列，随后，可通过企业管理人员、高校物流专业教授等专家进行赋分评价，结合“大智移云”技术对赋分的结果进行汇总，然后进行权重计算，这里会对相邻的两级指标层的相互然后，利用“大智移云”技术分别对各大外包商指标评价体系进行权重计算。京东物流的外包商不仅包括人力外包商，还包括运输外包商，这就需要对不同类型的外包商进行分类，并设置不同的评价体系，增加了指标体系复杂度和运算难度，因此，京东物流可以采用机器算法，通过学习指标体系、专家赋分以及判断矩阵，快速计算出各最后，对指标体系评价结果进行综合考量。京东物流管理层可以针对指标评价的结果对企业的各大外包商进行6.3增强供应链柔性，提高成本管理效率供应链管理是企业成本管理的重要一环，会在很大程度上决定企业成本管理的效率和效果。因此，在“大智移云”新的时代背景下，柔性供应链的快速应对能力和极强的适应能