江苏自考《薪酬管理》XXXX复习资料

第-1-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟《<企业薪酬系统设计与制定>概述》识点自学的要求： (1)识记；(2)领会；(3)应用。4.课程考核试题题型：一、单项选择题(25×1＝25分)二、多项选择题(5×1＝5分)三、填空题(5×1＝5分)四、名词解释(5×3＝15分)五、简答题(5×6＝30分)六、论述题(2×10＝20分)第-2-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)三种含义的薪酬。 (2)不同视角对薪酬的理解：对企业而言，薪酬意味着成本。对企业资产起增值、激励、配置、导向、竞争等职能； (1)根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬； (2)根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬； (3)根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。给员工的各种形式的收入。包括货币性薪酬(间接性薪酬)、福利性薪酬和非财务性薪酬。P.3企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成第-3-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟基本薪酬的特点：(1)例行性；(2)稳定性；(3)基准性5、绩效薪酬P.6：是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标绩效薪酬构成：业绩薪酬(根据标准、行为绩效)、激励薪酬(事先约定任务完成，个人、团队、公司)、特别绩效薪酬(一次性)。6、间接薪酬P.7：主要指员工的福利与服务，是企业为员工提供的各种与工作和生活 (1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会；(3)自主且自由安排自己的工 (1)薪酬对企业的意义：①提升企业经营绩效；②增强企业文化的认同感，支持企业 (2)薪酬对员工的意义：①维持和保障作用；②激励功能。第-4-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)亚当•斯密——工资决定理论 (2)威廉•配第——最低工资理论。 (3)约翰•穆勒——工资基金理论 (1)约翰·贝茨·克拉克的边际生产力理论 (2)马歇尔的供求均衡工资理论；劳动需求——工资取决于劳动的边际生产力；劳动供给——工资取决于生产成本与闲短期——根据员工薪酬的升降决定对员工的需求量。员工的边际生产力与薪酬之间变第-5-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (3)马丁·魏茨曼的分享经济理论 (4)集体交涉工资理论向哪一方的愿望。(契约域P.14) (5)效率工资理论 (1)斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论——六种不同类型的工资差别； GS论——人力资本投资形成； (3)约瑟夫·斯坎伦的团体激励薪酬计划。视角中的薪酬原理 (1)薪酬科学管理理论与局限：工资标准和成本节约；过分强调货币激励的作用； (2)企业工时学的薪酬管理第-6-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟P.27 (1)马斯洛的需求层次论； (3)弗鲁姆的期望理论——期望值；手段；效价； 斯的公平理论——公平标准和评价原则。员工考虑的是本人收入与付出的比例；以及本人收入付出与其他人的比较(外部公平)；内部公平——工作公平(科学标准)；员工公平——同工同酬。 (5)斯金纳的强化理论变性和内部条件的特殊性，薪酬管理没有唯一和最好的，规教育投资；(4)社会教育投资；(5)个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。性变化 (1)它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；第-7-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (3)引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。；要视工厂的利润而定；(2)工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议资金。泰罗的差别计件工资制，包括三部分内容：(1)通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准；(2)差别计件工资制；(3)“把钱付给人而不是职位”。 (1)有效性； (2)公平性； (3)合法性。第-8-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)弹性工资体系 (2)可变薪酬体系：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确 (3)非货币性薪酬体系相对定价P.35胜任力定价两种基本方式：(1)基于市场定价；(2)基于绩效定价。 (1)重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；(2)支持扁平型的组织结构；(3)有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；(4)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；(5)能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。意义P.35 有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；(3)有利于吸引和保留高素质人才；(4)具有战略意义。第-9-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟第-10-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟原则与战略导向 (1)最低工资保障制度：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其 (2)工资支付制度:工资的具体发放办法,包括工资支付项目(计时、计件、津贴、补贴、延长工作时间支付工资、特殊情况下工资支付)、工资支付水平、工资支付形式、工资工个人原因停工停产、学习培训)。第-11-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (3)工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。 (2)最低工资数额由最低工资率确定； (4)最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。 (1)协调原则；(2)基本生活保障原则；(3)民主协商原则；(4)分级管理原则。P.48 (5)定地支付原则；(6)优先和紧急支付原则。 (1)薪酬管理制度的不足(企业负责人个人主观意愿决定；重视个人业绩考核，忽视对企业发展有决定性影响的工作薪酬)；(2)薪酬结构的缺失(实际技术等级与技能工资脱节；长期报酬与非物质报酬不足)；(3)薪酬激励机制的缺失(向上垂直流动激励不足)；第-12-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (4)薪酬体系缺乏沟通(简单的控制过程)。 (5)员工参与原则；(6)隐性报酬原则；(7)双赢原则。比较与纵向比较AA入量B/报酬BP.52途径P.53 (1)职位评价 (2)薪酬调查； (3)绩效考核与按能力付酬 (4)合理设计薪酬结构 (1)企业发展阶段和组织结构 (2)企业文化第-13-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟业文化倾向的薪酬手段薪酬手段酬层级和绩效工资比例薪和高绩效工资队绩效奖金酬层级和培训福利配少，利润留成较多位评估和任职资格评定段形成的文化特征分享队协作精神为主的企业文化奖金形成个人意识较强的企业文化工资力等级意识，积累企业发展动力划大局为重 (3)企业战略 (4)企业价值观 (5)员工素质 (6)工会业文化； (3)企业战略；(4)企业价值观；(5)员工素质；(6)工会。2、薪酬系统设计的外部影响因素：(1)宏观经济政策和经济体系；(2)当地经济发展水平；(3)劳动力市场；(4)行业行情和产品市场。第-14-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 期——分散和混合性制度；成熟期——大幅度提高薪酬；衰退期——维持高水平，薪酬结构稳定，福利增加。职落伞；锡降落伞 (1)低成本薪酬战略——较低薪酬，员工替代；基于成本的薪酬决定；有限的奖金； 队薪酬制度；补贴津贴； (3)专一化薪酬战略——高技术人员高薪酬。 (1)寻找企业发展战略瓶颈； (2)分析相应的人力资源瓶颈； (3)制定相应的战略性薪酬体系； 第-15-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)必须保持战略性薪酬体系设计的动态性； (2)审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题； (3)合理选择战略性薪酬体系的调整时机。 (1)基本工资 (2)绩效薪酬：指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬 (3)间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可 (4)非货币性外在薪酬：包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引 在薪酬：指员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、第-16-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟第-17-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟模式选择 (1)职位薪酬体系薪酬级别是一个范围，不是一个点。通常薪酬级别范围为50%。也就是说同一级别最薪酬等级——工资率——薪酬范围 所P.80第-18-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)职责澄清 (2)职位评估 (3)职位薪酬 (1)实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正意义上的按劳分配体制； (2)有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低； (3)晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 (1)等级结构森严； (2)不利于员工职业发展； (3)制约员工知识、技能提高。第-19-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)胜任力涵义：完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。 (2)基于胜任力的薪酬体系的内涵P.88 (3)胜任力薪酬体系的构成P.83-P.84胜任力——仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。区辨类胜任力——指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来类胜任力——指管理人员和员工普遍都缺乏的胜任力素质。 (4)能力P.92是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，任力的薪酬模式的评价第-20-页共60页BB山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)基于胜任力薪酬体系的优点P.90利于员工个人胜任力的提高与扩展；利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略；有利于企业组织的变革；于吸引和留住高水平的人才。 (2)基于胜任力薪酬体系的缺点P.90增加企业成本，提高管理难度；对企业人力资源管理提出较高要求(建立配套的培训体系和绩效管理体系)。 (3)基于胜任力薪酬体系的难点P.91能力的评估问题；胜任力与薪酬的挂钩形式(“依据”的体现)；ACCA个人胜任力B工作岗位要求C境P.86(1)定义绩效标准； (2)选取分析效标样本； (3)获取效标有关胜任特征的数据资料；第-21-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (4)建立胜任特征模型； (5)验证胜任特征模型。P.93 (1)可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性； (2)能够对变化的心理合约问题作出部分反应； (3)可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍； (4)符合薪酬设计的公平性原则。 (1)构建胜任力模型； (2)胜任力定价； (3)建立基于胜任力的薪酬结构； (4)评估员工胜任力，确定其报酬水平。酬制P.98 (1)职能型文化(职务工资制为主)自上而下行政管理体系、清晰的责任制度、专业 程型文化(职能工资制为主)——以客户满意度为导向，团队和相互学习的工第-22-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (3)时间型文化(绩效工资为主)——主要考虑时效、速度和工作质量； 络型文化(基本上根据员工的能力而确定薪酬)——没有严格地层级关系，成 (1)工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督； (2)工作业绩可以清晰的衡量； (3)工作业绩风险很大。 (1)以基本工资为基础，增加津贴和福利； (2)采用不同的提成比例； (3)增加团队绩效工资； (4)对新进销售人员采取提成、奖金选择制； (5)薪酬制度具有民主性和透明性。 (1)工作复杂程度高； (2)工作的专业化程度高，工作过程难于监督； (3)工作内容相对独立，具有一定的垄断性； (4)技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。P.102 (1)合理确定专业技术人员的薪酬水平； (2)短期激励和长期激励相结合，重视员工的长期发展；第-23-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (3)合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求。第-24-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟的程序P。付第-25-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (2)在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值； (3)使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。1.薪酬系统设计的流程(第一节小标题) (1)制定薪酬原则与策略； (2)岗位设置与工作分析； (3)工作评价； (4)薪酬调查与薪酬定位； (5)薪酬结构设计； (6)工资分等与定薪； (7)薪酬系统的实施。P (1)根据基本方式划分，有访谈法、观察法、问卷调查法； (2)依照功能划分，有基本方法、非基本方法； (3)依照分析内容和确定程度划分，有结构性分析、非结构性分析； (4)依据分析对象划分，有任务分析、人员分析方法； (5)按照结果可量化程度，分为定性、定量两类。第-26-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟访谈法的种类有：(1)个人访谈；(2)群体访谈；(3)主管访谈。作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表对结果进行记录，搜职者，将工作过程中的关键事件详细地加体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的 (1)说明访谈的目的；(2)为访谈设定结构；(3)控制访谈；(4)记录访谈。 (1)优点应用广泛；比较简单，搜集信息迅速；第-27-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟加强沟通。 (2)缺点易导致所提供的工作信息失真；人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断；人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定风险。 (1)优点在短时间内搜集到所需信息资料；不影响正常工作；调查范围广；可以促使员工思考。 (2)缺点术要求高，设计难度大，成本费用较高；会产生信息资料的误差；问卷的回收率通常较低；使用范围受到限制。P.117 合并工作信息；(5)核实工作描述。第-28-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟P21 (5)描述用语规范、准确。P (1)访谈法；(2)问卷调查法；(3)观察法；(4)工作日志法；(5)关键事件法； (6)工作体验法；(7)技术会议法。 (6)管理结构；(7)工作环境；(8)工作关系；(9)操作技能。岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价， 能被员工和领导双方接受；(5)要易于分辨及评估。第-29-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值； (2)岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性； (3)岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。 程参与的原则；(5)结果公开的原则。P.132 岗位价值正式评估；(5)岗位价值评估数据处理；(6)岗位价值评估数据的应用。 (1)评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案； (2)所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素； (3)每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次； (4)评估人员必须事先详细阅读评估岗位描述； (5)岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评； (6)评估岗位时采用“空位子”原则。第-30-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟调查方式可分为：正式、非正式；查组织者可分为：商业性、专业性、政府。 (4)了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 (4)塑造组织形象。 (1)从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划。(2)从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点P.139 第-31-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟P (1)根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式； (2)界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量； (3)选择准备调查的职位及其层次； (4)选择所要搜集的薪酬信息内容； (5)设计薪酬调查问卷并实施调查； (6)对调查得到的数据进行核查以及分析。 (1)公平性原则；(2)激励性原则；(3)竞争性原则；(4)合法性原则。 (1)薪酬等级；(2)薪酬级差；(3)薪酬结构确定的标准。 浮动幅度；(4)根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。第-32-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟计的方法作环。P55P岗位分类法也称分级法或等级描述法，是指事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，第-33-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟评分法有三个基本要点：(1)报酬要素；(2)要素的等级可以量化；(3)权数反映技能水平是指要使工作绩效达到可接受水平所必须的专门业务知识及其相应的实际运行任何工作总要在一定程度上解决问题。解决问题的能力包含2个因素：思维环境和思的行动对工作最终后果可能造成的影响，他必须对此负责。承担的职务责任包含三个因素：第-34-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟任。 薪酬分配制度化、技术化；(3)协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。 (1)优点 (2)缺点排序过程中很难避免主观因素；适合规模较小、结构简单和职位类别少的组织；确的度量手段，无法回答在相邻两个岗位之间价值差距的具体状态。 表； (4)将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较；(5)将标尺性岗位在各种P1 定要素权数；(5)评分。1、岗位评估的主要方法(第一节小标题) 分类法；(3)因素比较法；(4)评分法；(5)黑点法。第-35-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟P2-154 (1)反映岗位的重要性或影响力度的指标； (2)反映岗位的责任范围和程度的指标； (3)反映岗位监管难易程度的指标； (4)反映岗位的内部和外部工作关系的指标； (5)反映任职者技能要求的指标； (6)反映工作强度与工作压力的指标； (7)反映工作环境或条件的指标。 (1)优点各种不同岗位获得较公平的岗位评估；能够遵循此法来制定合用的尺度；简化评价工作。 (2)缺点素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确；很难避免不公平现象发生；此法建立比较困难；会使标准岗位失去代表性作用；比较尺度的建立步骤复杂，难以向员工说明。第-36-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟工资集体谈判是指在国家法律保护和约束下，通过企业(代表雇主)与工会(代表工人)式。 (1)支持工作流程；(2)公平对待员工；(3)根据组织目标指导员工行为。 (1)基于战略；(2)源于工作；(3)结果导向；(4)牵引导向。 (2)克拉克把劳资谈判与工资决定联系起来。他认为与劳动力买方垄断市场相对应，第-37-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟国的兴起P.180 (1)从2000年11月开始，按照我国《劳动法》规定，我国境内的企业依法开展工 (2)工资集体谈判制度是比较成熟的工资决定机制 熟。第-38-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟的报 (1)强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义；(2)将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为奖金的主要含义；(3)不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以 (1)灵活性-适应企业绩效周期的变化； (2)激励性-决定奖金的基本因素是企业效益和个人绩效； (3)及时性-短期激励形式。 (1)单项奖与综合奖；(2)个人奖与团队奖；(3)一次性奖励和定期奖励。第-39-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟队P5期权第-40-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指定目标，然后对超越目标的情况进行衡量， (3)降低管理者去职风险；(4)使股东成本保持在一个合理的水平之下。 (1)优势于促使员工关注企业，责任感、身份感、使命感会增强；企业控制劳动力成本，为组织和员工之间的财富分享提供方便。 (2)缺陷P (1)股票期权；(2)业绩股票；(3)虚拟股票；(4)股票增值权；(5)限制性股票；(6)延期支付；(7)管理层收购；(8)账面价值增值权。P205 (1)收益分享计划的激励性可能会比利润分享计划的激励性更强；第-41-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (3)收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，它不会对组织的收益存量产生压力。P (1)按考核的特点分为：综合型、品质基础型、行为基础型、效果基础型； (2)按考核方法的性质分为：客观考核法、主观考核法； (3)按考核标准分为：特征导向评价方法、行为导向评价方法、结果导向评价方法。 (5)强制正态分布法。 (1)排序法；(2)关键事件法；(3)行为对照表法；(4)等级鉴定法；(5)行为锚定评分法；(6)目标管理评价法；(7)图尺度考核法。个渠道P.219 )即具体目标(Specialresults)、可测量(Measurable)、可接受(Accepted)、相关的(Relevant)、时间(Time)。第-42-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)优点种评价法较少出现评价误差。 (2)缺点为奖金的分配提供依据，也不便于为员工日后的晋升决策提供支持；本高，设计过程本身也很困难；环境在目标设定之后发生意外的变动时，将影响员工目标的完成情况。 (5)绩效考核要素；(6)填写打分说明，考核人签字。P.218 (4)方法的简便、精确性。第-43-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟期 (1)补偿性；(2)均等性；(3)集体性。 ，补贴待遇；上下班交通费补贴；冬季生活取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、第-44-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)员工福利是基于广义的福利与企业所支付的整体报酬的交叉概念； (2)员工福利的给付形式多样； (3)员工福利中某些项目的提供要受到国家法律的强制性约束； (4)福利已经成为了某些制度化的东西。 (1)吸引人才；(2)节约成本；(3)提升企业形象。 (1)涵义：社会福利主要是指政府机构通过与社会服务间的联系，以协调个人和团体 (2)基本特征：①普遍性②无偿性③以国家为主体 (3)主要内容：水平而提供的生活补贴和津贴等第-45-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟社会保障起源于20世纪30年代，美国的《社会保障法》颁布，最初的社会保障具有是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时，系的构成P.234其中社会保险是社会保障的核心。包括：①养老保险(覆盖面最宽的)②失业保险③工伤保险④医疗和死亡保险⑤生育保险P.236 (1)普遍保障模式(英国、北欧)；(2)收入关联模式(德法美)；(3)强制储蓄模第-46-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟式(新加坡、智利)。P38 (1)失业保险覆盖的范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工； (2)失业保险基金由单位和职工共同缴纳； (3)失业保险基金支出范围； (4)享受失业保险待遇的条件； (5)领取失业保险金的期限； (6)失业保险金的标准； (7)由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作。。 (1)产假；(2)生育津贴；(3)生育医疗服务。第-47-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)现收现付式；(2)半积累式；(3)完全积累式。P (1)强制性；(2)保障性；(3)互济性；(4)差别性；(5)防范性。P43 (2)企业对人力资本投入的增加； (3)员工对健康需求的增加。 (1)国家法定的养老金； (2)企业为员工制定的养老金计划； (3)员工个人参加的商业性养老保险项目。 P第-48-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 成本；(5)政府的鼓励。PP (1)健康保险计划；(2)年金计划；(3)住房计划；(4)教育培训计划；(5)员工服务计划；(6)特种福利和特困福利-P.250。P ，高收益”的福利项目；(4)企业和员工“双受惠”的福利项目。 动态 工；(5)增强企业凝聚力；(6)更好地利用资金。题 (1)福利的目标；(2)福利的成本控制；(3)福利沟通；(4)福利调查；(5)福第-49-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟第-50-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟施，意系 (1)奖励性调整；(2)生活指数调整；(3)工龄调整；(4)效益调整。P61 (1)偏差钱是万能的工作的报酬就是工作本身 (1)启示定全面薪酬战略并保持其动态性；认清个体差异；保证薪酬给付的公平性；不能忽视金钱的因素；酬体系的实施要循序渐进。第-51-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)要进行岗位分析和岗位评估； (2)要设计出合理的薪酬体系和相应的配套制度； P80 (1)世界上没有绝对公平的薪酬制度； (2)薪酬激励制度应与其他制度相互补充； (3)重视企业文化导向的作用。 (1)为员工提供有竞争力的薪酬； (2)重视内在报酬； (3)把收入和技能挂钩； (4)增强沟通交流； (5)参与报酬制度的设计与管理。第-52-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟 (1)通过雇用量进行薪酬控制； (2)通过薪酬结构和薪酬水平进行控制； (3)利用薪酬技术进行潜在的薪酬控制。第-53-页共60页山有路勤为径，学海无涯苦作舟企业管理诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析， (1)打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念； (2)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； (3)有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 (1)薪酬体系是否符合经营战略； (2)薪酬模式是否适合企业类型； (3)薪酬模式是否依据内外部平衡而设计； (4)标准是否明确而规范化。 (1)对企业薪酬制度的诊断第-54-页共60