企业全面预算管理问题与对策

20世纪20年代，以泰勒的科学管理理论为开端发展起来的全面预算管理一经提出，就在全世界范围内占得了广泛的应用市场。全面预算管理与企业的发展战略相匹配，是对企业的业务、信息以及人力资源等所有问题的系统整合，是一种科学的经营管理制度，也是企业健康良好发展的保障体系。然而，从目前的反馈成果来看，全面预算管理在企业运行过程中依然存在着许多的问题。一、全面预算管理对于企业的重要意义随着国家“十三五”规划的持续深入推进，我国的经济发展也已经进入了非常关键时期，这也对企业的发展提出了新的挑战和要求。提高企业核心竞争力就成了现代化企业得以立足、取得成功的关键因素。全面预算管理作为一种有效的管理方式，正是一种集资源配置、过程监督、业绩评价三者为一体的管理模式，可以帮助企业实现发展战略、提高经营效率和效果，并对企业的资源进行优化配置，进而控制企业的成本。合理且高效地施行企业全面预算管理工作，已成为提高企业综合实力与核心竞争力的有效保障。因此，为了更好地适应国家相关政策以及经济环境的变化，企业全面预算管理体系的建设和完善也变得尤为重要。二、企业全面预算管理的现状及存在的问题（一）思想认识上不够到位一是管理层思想存在偏差，认为企业只需要每年编制年度经营计划，至于全面预算编制并不重要。甚至一些中小企业的领导还认为企业资金流动不大，经营业务不多也不复杂，只编制资金预算即可。二是基层员工普遍认为预算管理工作是企业领导层面的事情，一般按照领导指示直接执行。这种思想认识上的偏差，造成全面预算管理工作在企业中实施的难度增大，给全面预算管理工作不能规范埋下了大大的隐患。此外，很多企业管理者在主观意识里，把预算工作理解为财务部门对资金支出的计划。然而，全面预算管理作为一项科学的经营管理制度，不仅包括资金管理、财务信息管理，还有人力资源管理等众多方面，虽然这些方面最终以财务预算的形式表现出来，但其编制的基础是各个业务部门多方面主体和信息，而这些内容并不是财务一个部门所能确定的，因此思想意识的偏差容易影响预算的实施效果。（二）组织架构上不够合理当前，与全面预算管理相适应的组织机构在很多企业其实还没有设置，尽管上级有关部门要求建立全面预算管理的组织领导机构，但在实际工作中，很多企业的全面预算管理工作是由财务部单独完成的，其他业务部门不仅参与率较低，甚至还有不配合的现象。所以，由财务部门推动的预算管理工作很难在企业中实行下去。第一，全面预算管理是企业在未来绩效考核的依据，与所有业务部门及员工的切身利益息息相关，若只由财务部门来推动全面预算管理工作，就容易被其他部门抵触和不配合；第二，财务部门存在着严重的信息不对称情况，如果其他业务部门不配合，那么财务部门就很难保证全面预算工作的准确性和完整性；第三，如果只由财务一个部门来完成全面预算管理工作，不仅会使财务部门的工作压力加大，更难以调动起其他部门参与的积极性。（三）信息化建设相对滞后全面预算管理工作的效果取决于企业内部信息传递的效率。若信息不能准确、及时的传递，就会造成管理层与预算执行部门的信息不对称，进而影响到全面预算管理工作的成效。但是，目前很多企业对信息化建设工作没有足够的重视，造成企业内部存在大量“信息孤岛”的局面，最终阻碍了全面预算管理工作的有效实施。有些大型集团企业虽然制定了全面预算管理的方案和评价体系，然而评价报告却不容乐观，公司大部分下属企业信息化评价得分极低。可见，在全面预算管理工作中内部信息传递效率低的现状整体较为普遍和严重，现如今，还有很多的企业仍然是通过办公软件等工具来进行收集信息、传递数据、汇总结果并完成预算编报工作，这些辅助工具效率非常低、准确性差、编制周期极长，而且在后续落实评价时分析数据难度很大。因此，企业信息化建设程度的缺失将大大影响企业全面预算管理工作的实施效果。（四）考核评价不够具体第一，企业中还普遍存在着全面预算评价考核机制不够健全的现象，大多数企业虽建立了相应的评价激励机制，但在执行落实的过程中，却往往忽略了自身的主观责任。在考核评价时，掺杂一些个人因素，从而影响最终的评定结果，不利于调动起员工的工作积极性，甚至丧失了企业持续改革发展的动力；第二，很多企业在后续的推动和评价工作中，往往做不到及时调整预算，甚至存在随意追加预算的现象，丧失了全面预算管理工作的权威性和严肃性；第三，预算考核评价的激励作用不够显著。在不少企业中全面预算管理工作的考核评价并未落实到具体的责任中心和责任人。企业领导人虽然也将全面预算管理工作纳入了考核内容，但其具体考核条目和考核标准不够明确，最终的考核结果也没有与员工个人的利益直接挂钩，所以在整个考核体系中，全面预算管理工作没有起到应有的约束和激励作用，从而也就失去了全面预算管理工作的真正意义。三、加强企业全面预算管理工作的策略及措施（一）加强对全面预算管理工作的认识首先，企业管理层要深刻意识到全面预算管理工作在企业发展和经营管理中的重要地位。不仅要严格履行项目预算审批程序，也要科学配备专门的全面预算管理组织机构。其次，要在企业内不断宣传，加强推动工作，企业领导要采用多种方法，充分调动企业各个部门以及全体员工的积极参与，使员工充分认识到全面预算管理的重要性，让全面预算管理工作模式深入到每位员工，从而为全面预算管理工作实施打下良好的基础。最后，企业还要不断加强对全面预算管理人员的专业培训，不仅要有专业知识和专业技术的学习，更要注重培养其科学合理的判断意识和能力，以及对重点业务的把控能力。（二）科学合理地设置预算管理组织机构为了能更好地推进企业的全面预算管理工作，企业要根据企业自身的实际情况，建立能适应企业发展的全面预算管理体系，并根据企业的工作模式和管理方法来确定各部门职责，进行科学的分工，从而使得各部门之间能正常地沟通协调，确保全面预算管理工作顺利运行。企业应该成立全面预算管理工作组织机构，作为该项工作的决策和领导机构，为了保证工作的权威性和严肃性，组织机构的主要成员应由企业管理层组成，该组织机构主要负责审批预算工作的相关事项。此外，企业还应当成立全面预算管理工作办公室，负责组织实施具体的预算编制、执行、反馈、考评以及内部协调等工作。预算编制程序可以采用“自下而上”的模式，由更多的基层人员参与其中，使得数据的收集和整理更准确，更能反映本企业的实际情况。（三）切实加强全面预算管理的信息化建设为了更好地推行全面预算管理工作，企业还应该建立健全企业信息系统，并结合其他管理系统的数据使信息化建设水平不断提升，然后以财务管理系统的数据作为基础，并依托现代计算机网络与信息处理技术，满足企业实时处理、预测分析、判断各类信息的需求。通过对各信息系统的整合和建设管理，达到消除“信息孤岛”的目的，对企业的信息沟通、资金流动进行一体化的管理操作，从而不断提升工作效率，改善企业全面预算管理工作的效果。另外，企业须建设一套贯穿于整个生产经营全过程的全面预算管理信息系统，消除企业高层与基层之间信息不对称的现象。企业通过提升信息化建设水平，可以随时发现并解决执行过程中出现的各种问题，从而使得全面预算管理工作更具灵活性。（四）完善预算管理考核机制，实现业绩与职务的互动首先，在工作推进和落实的过程中，要将工作与企业责任中心绑到一块，形成一个整体推行，以确保全面预算管理可以真正地执行下去，而不是仅仅停留在表面的文件上。通过权责一致推行制度的落实，才可以在出现失误时，快速地找到相应的责任人，提高工作质量和效率。其次，要紧紧围绕企业的实际情况，建立科学的员工激励制度，这样员工参与的积极性会大大地提高。同时，在工作中一定要秉持全面、科学、透明、公平的原则，对工作人员进行全方位的考核，在考核中，要做到激励和惩罚相结合，进而更好地激发起所有员工对工作的积极性和责任心。最后，要加强全面预算管理工作过程监督和后续监督，不断加强预算管理工作的进度管理，监测预算的执行情况，加强事中控制，保证企业预算执行落实于日常活动中。同时，必须将员工的利益及企业内部各个责任部门与全面预算管理相联系，将预算执行的考核结果作为重要的评价标准，保证全面预算管理工作的后续监督和管理工作。四、