高级软件项目管理：第2章 把握环境 控制过程

2024/5/2612222222高级软件项目管理

(环境&过程)

SeniorSoftwareProjectManagement

2024/5/262/41学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：了解环境与过程对软件项目管理的重要性系统地了解项目管理及其如何在信息技术项目中得以运用解释项目生命周期的4个一般阶段区别项目开发与产品开发的不同之处运用4种组织形式分析一个正规的组织解释功能型、矩阵型和项目型组织结构的不同点了解一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质了解项目管理的5个主要过程组，以及过程组的活动水平及相互关系对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步的认识

2024/5/263/411）理论：项目管理的许多理论与概念并不难懂。难的是在实际软件项目管理中如何很好的运用它们。主要的原因是软件项目的运作不是静态的和孤立的。2）成份：项目经理在管理软件项目时必须考虑很多不同的成分，比如使用软件项目管理环境、系统方法、项目生命周期和组织环境。3）基础：了解项目管理过程组，提高软件项目管理技能、是运用项目管理理论与概念的基础。

2024/5/264/411)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。3)组织环境:存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。2.1环境对于项目管理的重要性(1)—概念2024/5/265/411)环境对软件项目的效益和效率起关键作用。2)环境对项目组的建立起决策作用。3)环境是软件项目管理的基础和必要条件。4)不重视软件环境和制度建设的企业不可能造就优秀的软件人才和项目经理。5)项目经理成功的秘诀是对软件项目的组织环境了如指掌。2.1环境对于项目管理的重要性(2)－重要性2024/5/266/416)一个项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的制度和环境。7)将项目经理的个人能力，固化成企业的核心竞争力，并建立起企业项目管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然成为必然。8)优秀的项目经理必须具有充分利用好的环境、及时适用不利环境、不断调整恶劣环境的勇气和能力。2.1环境对于项目管理的重要性(3)－重要性2024/5/267/412.2项目管理的系统方法(1)－概念（1）1)系统:

按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发挥作用的一系列因素集。环境目标因素集系统2024/5/268/412.2项目管理的系统方法(2)－－概念（2）系统方法:

解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。

2024/5/269/412.2项目管理的系统观念方法：系统方法的运用对成功的项目管理来说非常关键。首要任务：明确项目的关键业务、技术和组织以及各个项目间的相关性，是对高层管理人员和项目经理的基本要求和系统管理的首要任务。2024/5/2610/412.3项目阶段和项目生命周期（1）1、生命周期：项目都需要经历一个从开始到结束的时间过程，项目工作在这一过程中呈现出一定的阶段性的特征。2、阶段：几个基本的阶段包括:

1)概念

Conceive

2)开发

Develop、

3)实施

Execute

4)收尾

Finish。(简称C．Ｄ．Ｅ．Ｆ阶段)

3、说明：前两个阶段(概念和开发)主要工作是做计划，称做项目可行性阶段。后两个阶段(实施和收尾)主要是开展实际工作，称做项目获取阶段。2024/5/2611/412.3项目阶段和项目生命周期（2）1、概念需求产生与提出项目识别与构思可行性研究项目建议书编制2、开发项目规划项目计划书制定执行项目计划监督与控制3、实施项目试运行项目评价、总结项目验收、交接4、扫尾项目经验教训总结新项目启示启示项目可行性阶段项目获取阶段从无到有图2-2项目生命周期基本框架2024/5/2612/412.3项目阶段和项目生命周期（3）概念阶段:主要任务是制定高水平的总体计划/总体方案/项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。2024/5/2613/412.3项目阶段和项目生命周期（4）开发阶段:主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据总体计划/总体方案，制定出更为详细的项目计划/项目规划。----项目计划是项目实施的蓝本。并给出更为准确的成本估算和更为详细的工作分解结构（WBS）。2024/5/2614/412.3项目阶段和项目生命周期(5)实施阶段:主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把计划/规划中的内容完成。这是一个从无到有的过程。收尾阶段：主要任务完成项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。

－－一个优秀的项目经理的突出能力和贡献是他能非常准确的判断并及时抓住项目各阶段的关键点，不失时机、干净利落的完成本阶段的任务。2024/5/2615/412.3项目阶段和项目生命周期（6）2.3.1产品生命周期系统开发生命周期(SDLC-SoftwareDevelopmentLifeCycle):计划分析维护设计实施周期模型：主要有瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、原型模型、第四代技术模型、构件组装模型和混合模型。使用问题：项目生命周期可以用到所有不同类型的各种项目，而软件项目的开发使用哪种开发模型是项目经理首先要解决的关键问题。

2024/5/2616/412.3项目阶段和项目生命周期(7)2.3.2项目阶段和管理评审的重要性

评审：每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。标志：顺利通过前面的每一个项目阶段的标志是通过本阶段和前面的每一个项目阶段的管理评审。目的：项目管理评审的目的是要判断项目是否应该继续、重新定位或终止。每个阶段的管理评审，对后阶段的工作起指导性的作用，务必严格执行。

2024/5/2617/412.4理解组织（1）－－定义

历史：从历史上来看，“组织”与“管理”曾经被看作同义词，因此从某种意义上说，管理理论是首先从研究组织理论开始逐步发展形成的。定义：美国的管理学家巴纳德认为，由于生理上的、心理上的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标就必须合作，于是形成群体，即为组织。要求：项目管理的系统方法要求项目经理总是以更大的组织环境背景看待他们的项目。

2024/5/2618/412.4理解组织（2）－－组成组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调

政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。标识框架：符号和含义2024/5/2619/412.4理解组织（3）

2.4.1组织结构(1)

1.职能型组织结构CEO技术管理部人力资源部财务部市场部产品推广部职员工程项目部职员职员职员职员职员副总副总图2-2职能型组织结构

松散的结构、临时的拼凑；

在项目上的责权利十分有限；项目组织不健全；项目经理控制力很弱。2024/5/2620/41图2-3项目型组织结构CEOA项目经理B项目经理C项目经理D项目经理职员职员职员职员2.4理解组织(4)

2.4.1组织结构(2)

2.项目型组织结构

组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务；具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分；他们处在上、下级组织一般也是一种团队式的组织环境中，是健全的项目团队；一种比较紧密的、稳定的项目型组织。2024/5/2621/41CEO项目经理技术管理部人力资源部市场部产品推广部职员工程项目部职员职员职员职员职员副总副总图2-4矩阵型组织结构A项目X1单位技术管理X2单位人力资源协调X3单位商务沟通X4单位构件组装X5单位软件开发B项目Y1单位技术管理Y2单位人力资源协调Y3单位商务沟通Y4单位构件组装Y5单位软件开发C项目Z1单位技术管理Z2单位人力资源协调Z3单位商务沟通Z4单位构件组装Z5单位软件开发2.4理解组织(5)

2.4.1组织结构(3)

3.矩阵型组织结构

一个员工可能同时被分配到多个项目中，项目完毕后，回到自己所属的职能部门；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；项目团队的责、权、利比较对等；

双重或多重汇报机制；需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通；根据企业或行业的不同，可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。

2024/5/2622/412.4理解组织(6)2.4.1组织结构(4)

项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型均衡型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小—中等中等—大权利很大或近乎全权全职参与项目工作职员比例没有0-25％15％-60％50％-95％85％-100％项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人项目领导人项目协调人项目领导人项目经理/项目官员项目经理项目经理项目管理／行政人员兼职兼职兼职全职全职

表2-1组织结构对项目的影响2024/5/2623/412.4理解组织(7)2.4.2认识项目干系人的重要作用(1)

1.定义（1）：项目干系人（Stakeholder）是一个广泛的范围，包括项目当事人以及其利益受该项目影响的（受益或者受损）个人或组织，包括政府有关部门、社区公众、项目产品的用户、新闻媒介、市场上潜在的竞争对手和合作伙伴等。

2.定义（2）项目干系人是PMBOK中经常涉及到的一个概念，项目干系人指的是参与项目或受项目活动影响的人，它们可能来自组织内部，也可能来自组织外部。2024/5/2624/412.4理解组织(8)2.4.2认识项目干系人的重要作用(2)

(1)内部项目干系人:一般包括内部项目发起人、项目组、辅助人员、内部的项目客户等。(2)外部项目干系人:包括外部的项目顾客、竞争对手、供应方，以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体。---项目干系人可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。2024/5/2625/412.4理解组织(9)2.4.2认识项目干系人的重要作用(3)

项目干系人典型实例长沙、株洲、湘潭的市民是湘江风光带项目的项目干系人；湖南大学天马山西建设项目中旧房拆迁时的“钉子户”是该项目的项目干系人，而那些投资人也是；非典患者是非典新药研发项目的项目干系人，医院的医生以及药品零售商也是，还有果子狸；对A公司研发的新产品项目来说，具有竞争关系的B公司是干系人；地球公民是火星探测项目的项目干系人；阿拉法特是以色列建立犹太人定居点的项目干系人。软件学院教学环境改善的直接干系人是我们！还有我们未来的师弟、师妹。2024/5/2626/412.4理解组织(10)2.4.2认识项目干系人的重要作用(4)

软件项目突点：的一个突出特点是项目在运作过程中的不稳定性，而不稳定的主要因素来自项目干系人。平衡：从某种意义上来说，软件项目管理的首要任务是处理好与项目干系人的关系，及时平衡他们的需求和期望。2024/5/2627/412.4理解组织（11）

2.4.2认识项目干系人的重要作用（5）

3.理解和管理：项目经理必须用足够的时间来识别、理解和管理与所有项目干系人的关系。－－阎王好过，小鬼难缠。－－CallHead4.四个框架:项目经理可以充分运用组织的四个框架(结构、人力资源、政治、标志）来考虑满足各项目干系人的期望。

2024/5/2628/412.5项目经理应具备的相关技能(1)

2.5.1项目管理的15项职能工作(1)

1．确定项目的范围2．识别项目干系人、决策人和逐级程序3．制定详细的任务清单(工作分解结构)4．估计时间要求5．制定初步的项目管理流程图6．确定所需的资源和预算7．评估项目要求8．识别和估计项目风险2024/5/2629/412.5项目经理应具备的相关技能(1)

2.5.2项目管理的15项职能工作(2)

9．制定应急计划10．明确相互关系

11．确认并跟踪项目的关键里程碑12．参与项目阶段的评估13．保障所需的资源14．管理变更控制过程15．汇报项目状态2024/5/2630/412.5项目经理应具备的相关技能(2)2.5.3有效的与低效的项目经理的几个最重要的特点

有效的项目经理低效的项目经理

1)有表率作用

1)表率作用差

2)有洞察力

2)不自信

3)技术过硬

3)缺乏专业技能和经验

4)有决断力

4)忧柔寡断

5)善于沟通

5)不善于沟通

6)善于激励他人

6)不会激励他人

7)必要时能够支持上级领导

7)全局观念不强

8)支持团队成员

8)不会关心人

9)鼓励新观念新思想

9)思想保守

2024/5/2631/41阶段目标实现确定阶段目标2.6项目管理过程组(1)

1.过程:是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。2.项目管理过程组:是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。计划执行控制启动收尾

概念开发实施扫尾整体目标项目成功3.全过程：在项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理过程组。2024/5/2632/412.6项目管理过程组（2）1.启动过程1)启动过程:是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程。2)项目开始阶段启动过程的主要成果:是形成一个项目章程(第4章)和选择一位项目经理。3)项目一个新阶段启动过程的主要成果:是对阶段进入条件的评估与确认。2024/5/2633/412.6项目管理过程组(3)2.计划过程1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目所要满足的商业需求。2)变更：为了应对项目条件的变化和组织环境的变换，项目生命周期中的每个阶段都会对项目计划加以调整。3)主要成果：计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算(5、6、7章)。

2024/5/2634/412.6项目管理过程组(4)3.执行过程1)执行过程:主要包括协调资源，以便实施项目计划并产生项目或项目阶段产品。2)确保:在执行过程中必须采取有效的措施和有力的行动来确保项目计划的顺利完成。3)交叉:在执行过程中将与其他过程组进行交叉，并消耗最多的资源。4)成果:执行过程的成果就是按计划完成项目工作。2024/5/2635/412.6项目管理过程组(5)4.控制过程1)任务:控制过程的任务就是确保项目目标的实现。2)监督和测评:项目经理和项目人员要对照计划对项目进度进行监督和测评,并在必要的时候采取纠正行动。3)变更控制:一般的控制过程包括对绩效和状态进行评审。如果有必要进行某些变更，必须有人负责对这些变更进行识别、分析和监控。4)成果:是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范围，成功地完成项目。2024/5/2636/412.6项目管理过程组(6)5.收尾过程1)任务：主要包括进行正式的项目或项目阶段验收工作，使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。2)管理活动：收尾过程涉及到许多管理活动，比如：项目文件的存档，工作的总结，以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。3)主要成果：包括项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。

2024/5/2637/412.6项目管理过程组(7)

收尾过程控制过程执行过程启动过程计划过程活动力度