中小企业竞逐突围之道 从流寇乱闯到战略成长 -朱晓斌

从流寇乱闯到战略成长从流寇乱闯到战略成长朱晓斌一把手商学院·水木名师2一把手商学院·水木名师31为什么很多中小企业做到一定阶段，规模就上不去因为始终处于流寇乱闯状态，没有进入战略成长状态41流寇乱闯：脚踩西瓜皮，溜到哪算哪哪儿有钱往哪儿扑•没有根据地（主营业务）•没有群众基础（人才团队）•没有长远打算（方向目标）5收入规模收入规模1你的企业处于哪条曲线上？上市股权融资低效生存曲线1低效生存曲线2时间6经营有效性经营有效性战略陷阱：流浪倾向高•秦池酒业•华为•巨人汉卡•小米•当当网•茅台•...•德隆••德隆•乐视•锤子手机•共享单车 弱弱战略有效性1为什么要做大规模，如何做大规模内部动力机制、加强管理与服务的战略出发81所谓战略成长，就是战略牵引组织进化（战略引领成长）•目标长远：有长远目标，而且愿意为长远目标投入•有主航道：一段时期内主营业务保持相对稳定9战略之“战略之“123”1一个含义：战略是对全局的筹划和指导只要有战争只要有战争，就有战争全局。世界可以是战争的全局，一国可以是战争的全局，一个独立游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争全局——中国革命战争的战略问题，毛泽东战略是运用时间和空间的艺术。——拿破仑·波拿巴1回到商业领域一家公司可以是全局业务业务一项业务可以是全局部门部门一个部门可以是全局1两个统筹：空间和时间1根据全局空间范围的不同，战略有不同分类如何创造客户价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何保障战略的落实如何创造客户价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何保障战略的落实1企业战略体系战略金字塔模型外部影响因素外部影响因素战略目标战略方针成为什么？做什么？做到什么程度？怎么做？内部影响因素公司战略企业层面愿景使命业务战略职能战略业务层面业务层面职能层面业务发展战略业务发展战略营销、生产、供应链、研发、财务、人力资源营销、生产、供应链、研发、财务、人力资源1公司战略解决的问题1.基本战略类型：扩张、维持，还是收缩2.多元化的范围：“宽”与“窄”3.多元化的程度：相关多元化还是非相关多元化4.进入新行业的方式：从头开张、购并还是联合运营？5.提高业务单元业绩的方式：提供资金，移植管理能力，整合业务单元内的其他公司6.如何建立相关业务之间的协同能力：协同建立分销渠道，采用共同的供货渠道，共享生产能力，客服网络，总部价值7.公司不同业务间的投资优先关系8.与战略相适应的组织（结构、管控等）1业务战略要解决的问题1.市场定位与竞争优势：目标客户、差异化/低成本/聚焦、市场趋势与竞争态势2.增长策略与目标设定：市场渗透/产品创新/地域扩张/并购整合，长/中/短期3.客户关系管理：拉新留存、忠诚度/满意度4.运营与成本控制：优化业务流程、平衡业务增长与成本控制5.商业模式：价值创造过程、收入来源、成本结构6.技术创新与研发策略：研发方向、研发投入、知识产权管理7.风险管理与应对策略：市场风险、营销风险、运营风险、财务风险8.组织结构与人力资源管理：组织架构、人才引进与培养、团队文化1单项业务营销战略要解决的问题1.市场定位：目标市场、客户需求分析、市场趋势与竞争态势2.价值主张与差异化：产品或服务特性、竞争优势、价值主张3.营销目标与增长路径：营销目标、增长策略4.营销组合策略：产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略5.客户关系管理：客户获取、客户保留、客户价值提升6.数字化营销与数据分析：数字化营销、数据分析7.组织与人力资源：营销组织架构、营销人才引进与培养、营销文化8.风险评估与应对：市场风险、营销风险1企业战略体系实务对中小企业或初创企业来说，1公司组织和人力资源战略要解决的问题1.战略一致性：与公司总体战略对接、组织设计2.人才供需管理：人力规划、人才吸引与保留、人才库建设3.绩效与激励：绩效管理体系、激励机制4.人才培养与发展：能力模型、培训体系、职业发展路径5.组织文化与价值观：文化塑造、行为准则、文化落地6.合规与风险管理：法规遵从、员工关系管理、风险管理7.技术与数字化转型：人力资源信息系统、远程与灵活工作、数字化学习与发展1公司财务战略要解决的问题1.战略一致性：财务资源与业务需求匹配、财务目标与公司目标统一2.资本结构优化：负债与权益比例、融资渠道选择、资本成本管理3.现金流管理：现金流预测与规划、现金流风险控制、现金使用效率提升4.投资决策：投资机会识别与筛选、投资回报分析、投资风险管理5.成本管理：成本结构优化、成本控制体系、成本效益分析6.税务筹划：税法遵从、税收优惠政策利用、税务筹划方案设计7.风险管理与内部控制：风险识别与评估、风险应对策略、内部控制体系1战略全局有其时间范围（时限性）一般而言，•国家战略5年，也有10年远景规划•公司战略规划期3～5年•业务战略规划期1～3年•职能战略规划期1年•技术战略的规划期可能很长如，军工行业：生产一代，研制一代，预研一代，探索一代怎么做战略三要素用什么做手段怎么做战略三要素用什么做手段三个要素：目标、方针和手段做什么方针方针1战略目标回答“做什么”“做到什么程度”的问题•在一定时期业务经营与组织建设的基•规定业务经营与组织建1案例：万科“活下去”（2018）Y2019Y2020Y2021Y2022Y2023Y2017Y2018Y2013Y2014Y2015Y201601战略方针主要解决“怎么做”的问题指导业务经营和组织建设全局的总纲领、总原则1.规定实现战略目标、完成战略任务的基本途径2.规定一定时期业务经营和组织建设的重点、主要战略方向、主要业务模式和经营原则1案例：万科“活下去”目标下的战略方针去。从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和1战略手段主要解决“用什么做”的问题实现战略目标的力量及其作用方式（工具方法能力活动）战略是目标与手段的统一，没有战略手段的战略是毫无意义的全域经营需要公域引流工具、私域运营工具、数据洞察工具和多渠道整1举例：上市公司经常用的八大激励模式可以更丰富、更灵活1总结：战略之“1+2+3”1个含义：对全局的筹划和指导2个统筹：空间和时间3个要素：目标、方针和手段1谁负责战略？...1什么是战略思维？所谓“战略思维”就是全局思维察一隅者不能与之言大，审一时者不能与之言化不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时如何提高战略思维能力：向上看两级上级的上级次要矛盾次要矛盾1如何提高战略思维能力：主要矛盾和矛盾的主要方面战略是对全局的筹划和指导。战略对全局的指导，往往是通过对全局具有决定性的关键问题的筹划和解决来实现的。这个关键问题是全局的重心。战略指导者最要紧的，就是把注意力放在关照全局上，处理好全局中的各种关系。矛盾的主要方面矛盾的次要方面1你企业现在面临的主要矛盾是什么1.订单太少，生意太难2.不温不火，没有方向3.发展太快，团队跟不上4.股东不和，影响企业发展5.一代想退退不了，二代想接接不住6.......企业要想实现战略成长，需要一个能够把事情”的经营管理体系40战略成长模型（SAM，StrategicAdvancementModel）3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力2.战略执行差距1.战略制定结果价值观价值观•战略成长模型（SAM）是一个中高层用于战略制定、执行和迭代联接的方法与平台•它从战略意图、战略判断、战略方针、战略任务、结构流程、人才团队、计划预算、考核激励以及价值观与领41美世价值驱动业务设计（MercerVDBD）美世价值驱动业务设计（MercerVDBD）1战略成长模型（SAM）理论溯源IBM/哈佛业务领先模型（IBM/HarwardBLM）组织分析一致性模型组织分析一致性模型（Nadle-Tushman）BLM：BusinessLeadershipModel，直译是业务领导力模型，把事做对（战略制定）的四个步骤3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力执行结果战略差距价值观价值观执行结果差距战略3.战略复盘，迭代改进执行结果差距战略3.战略复盘，迭代改进把事做成（战略执行）的四个保障领导力领导力价值观价值观做大做久（战略迭代）的四个条件3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力执行结果战略差距价值观价值观（不满意激发战略）451支持战略成长的经营管理体系市场导向组织进化战略牵引绩效驱动46把事做对（战略制定）的四个步骤3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力2.战略执行差距1.战略制定结果价值观价值观481战略判断是战略决策的前提•对关系全局的重大问题进行分析、预测、判定并得出1毛主席关于战略判断的论述是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过——毛泽东，《中国革命战争的战略问题》1战略分析工具•STP（市场细分-定向-定位）•......1战略判断的内容（SWOT）O机会东北大吉S优势W劣势S优势T威胁战略判断：五事七计在商业领域的运用（1/2） 道愿景、使命 天外部环境的变化趋势和机会的时间窗口 地市场、渠道 将核心团队 法组织与管理战略判断：五事七计在商业领域的运用（2/2）2.公司战略制定的依据是什么？4.（技术）数字化和网络营销等通用目的技术（GPT）以及行业专有技术的发展对公司有什么影响？影响有多大？5.（行业）同行的商业模式、营销/服务/生产方式等方面有什么变化？行业竞争格局有什么变化？这些变化对7.（跨界）其它行业或市场有没有可借鉴或可利用的商业模式和经营策略？把事做对（战略制定）的四个步骤3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力2.战略执行差距1.战略制定结果价值观价值观战略意图是战略目标和目的的总和达成目标的意义和原因1战略意图•组织（企业/部门/业务）存在的目的和理由•崇高、明确、富有感召力的使命不仅为组•组织（企业/部门/业务）的长期愿望及未来状况•产品、服务、市场、客户、技术及时机1回顾：战略目标回答“做什么”“做到什么程度”的问题•在一定时期业务经营与组织建设的基•规定业务经营与组织建1如何定目标1.远粗近细2.符合SMART原则3.定性和定量相结合（尽量定量）4.概括性目标和目标体系结合1最好有一个“总目标”案例：万科“活下去”（2018）0Y2013Y2014Y2015Y2016Y2017Y2018Y2019Y2020Y2021Y2022Y2023—示例—年度增长率%年度增长率%市场份额%—示例—公司财务目标（2024～2026）Y2022Y2023Y2024Q1Q2Q3Q4合计营业收入Y/Y（%）业务A业务B主营业务利润营业利润利润总额净利润经营性现金流净资产收益率（ROE，%）员工数（人）人均收入人均净利润三项费用三项费用率（%）公司业务目标（2024～2026）Y2023Y2024Y2025Y/Y（%）存量增量微晶产品周边产品核心员工流失率(≤,%）高级人才管理流程（新增/优化）业务流程（新增/优化）信息系统（数字化建设）平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值客户：客户方面指标....客户怎样评判我们?财务表现方面指标....我们怎样增加财务价值学习成长方面指标....我们怎样支持业务需要 内部运营方面指标....哪方面我们应有不凡表现参考：按平衡计分卡组织目标体系—示例—ABC愿景打造中国XYZ行业知名品牌财务层面生产力战略（节流）成长战略（开源）F1：提高人均单产效率5%；F2：提高原辅材料利用率2%，电、工装、设备费等消耗下降20%；F3：公司总体资金周转天数缩减到90天；F4：销售回收总额增加万元达到亿元；F5：提高高附加值产品的销售占比，防爆电机增加（）万元到（）万元，高压及低压大功率电机增加万元到万元。客户层面产品特性亲密关系品牌形象C1：研发完成8种新产品（包括高效防爆、YE3新型、高速、高效永磁）；C2：完成防爆出口认证。C3：加快客户响应速度（缩短供期C4：全方位优化客户服务；C5：提高客户满意度、产品及时交付送货率；C6：树立质量可靠、质优价适、服务迅速、诚信共赢的品牌形象。内部流程层面（P）运营流程客户流程创新流程社会责任P1：提高产品研发能力；P2：持续提升产品质量；P3：内外审计管控；P4：产品计划按期完成率；P5：设备完好率；P6：工作目标按计划完成率；P7：财务报表出错率；P8：劳动合同签订及时率P9：开拓新用户新市场；P10：全过程及时服务，提高客户满意度；P11：深挖客户需求及转介绍P12：拓展新的业务领域；P13：加大新技术新工艺的应用及研发；P14：实施绩效管理模式；P15：提升经营管理模式P16：设立电机维修厂P17：优化生产环境；P18：加强专项政策法规研究，降低风险；P19：安全生产无事故学习与成长层面（L）人力资本信息资本组织资本L1：提高领导干部的管理水平；L2：加强人才培养和引进；L3：提高技术工人的技能；L4：个人培训参加率L5：提高信息化应用水平；L6：提高自动化制造水平L7：持续强化执行力；L8：完善企业文化建设；L9：加强团队合作制定目标的“SMART”原则SMART1小提示：企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的2.公司的使命是什么？有作用吗？3.公司的愿景是什么？有作用吗？4.未来三年公司发展的目标是什么？能不能用一句话描述？9.公司未来三年的发展目标是如何确定的？可行性有多高？挑战性有多大？把事做对（战略制定）的四个步骤3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力2.战略执行差距1.战略制定结果价值观价值观1回顾：战略三要素：战略方针主要解决“怎么做”的问题指导业务经营和组织建设全局的总纲领、总原则1.规定实现战略目标、完成战略任务的基本途径2.规定一定时期业务经营和组织建设的重点、主要战略方向、主要业务模式和经营原则1回顾：万科“活下去”目标下的战略方针去。从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和补充：万科会暴雷吗？它的战略有什么问题？尽管公司在行业中较早意识到高速增长终将结束，但我们的行为未能坚决摆脱行业惯性，在不少城市包括一些重点城市和一线城市，出现投资冒进和失误。——万科管理层案例：波司登的翻身仗截至2020年，A股酒店业主要有4家上市公司锦江酒店（600754.SH）首旅酒店（600258.SH）金陵饭店（601007.SH）华天酒店（000428.SZ）市值（亿元）233.54167.0232.2828.12营业收入（亿元）146.9785.3910.369.58营业利润（亿元）15.5012.81-4.72资产总额（亿元）401.33168.2430.9071.96权益总额（亿元）137.9884.5321.8424.54酒店数（家）7,4434,049客房数（间）732,701397,5615,385员工数（人）40,55824,8611,3744,8182015年前大家都差不多，之后出现高度分化，期间发生了什么？过去十年营业收入变化0 11Y09Y10Y11Y12Y13Y14Y152015年后，国内酒店行业巨头间整合动作频繁2016/4/12016/7/1首旅酒店和华天酒店的战略比较2013年首旅酒店集团未来发展的思路是：实施“品牌+资实施规模优先的方针，形成完善的品牌体系、突出2014年围绕酒店为核心的商业综合体开展地产开发业务，继续以“华天品牌+委托合作开发”2015年一致弹性一致弹性制定战略方针的基本原则1打胜仗的战略方针并力击虚并力击虚势险节短势险节短分进合击分进合击验证业务模式，论证可行验证业务模式，论证可行性，能力和价值，播种成长的机会ChangetheGame延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献StayintheGame分进合击：增长接力将已论证的业务模式扩大规模，增加市场份额，成长为市场机会CompetetoWin•利润（收入/支出）•生产效率•收入增长•新客户/关键客户获取•市场份额增长•预期收益，净现值•项目进展关键里程碑•机会点的数量和回报评估•从创意到商用的成功概率4.能不能用一句话描述未来三年的战略方针（战略重心是什么）？5.公司现有和未来的业务组合分别是什6.各业务在业务组合中的定位、使命和目标分别是什么？7.公司增长的方向和方式分别是什么？8.各业务的竞争优势和竞争战略分别是什么？9.各业务的商业模式是什么？是否需要调整？调整的原因和方向各是什么？把事做对（战略制定）的四个步骤3.战略复盘3.战略复盘，迭代改进领导力2.战略执行差距1.战略制定结果价值观价值观1人们在制订战略的时候，容易犯一个错误 重视数量型业绩指标，忽略关键性行动举措！1确定战略任务所谓“战略成长”，不过就是打赢一场场关键战役，完成一项项战略任务，实现一个个战略目标。战略任务七要素1名称“动词+名词”或“名词+动词”2描述工作内容+基本思路。任务分解成更具体的工作，工作重点、顺序等3成果可衡量的战果，对应关键绩效指标（KPI）和目标值4完成时间任务完成的具体时间5关键里程碑任务推进的重要节点6责任人任务主帅，授权到位、责任到位、考核到位、激励到位7资源需求完成任务必需的资源支持，人、财、物等1战略任务举例1战略任务要有相应的战略手段•主要解决“用什么做”的问题•实现战略目标的力量及其作用方式（工具方法能力）•战略是目标与手段的统一，没有战略手段的战略是毫无意义的2.有没有将目标具体化为可执行的战略任务？分别是什么？）？4.检查每项战略任务是否符合战略方针？）？8.提出的战略任务是否太多？现有资源能否支持？有没有为每项任务设置优先级？9.是否为每项任务选定或指定责任人（战役主帅）？指挥链是否简洁清晰？11.检查战略任务之间是否存在依赖关系即示例：战略任务清单1#1产品体验官项目一阶段实施人数：1万2023.122线上经营基本定型闭环、流程、数据、优化除大促外，全年实现销售收入：2000万2024.33打赢2023双11双12大促战役销售：3000万2023.124打赢2024三八女神节大促战役销售：2000万2024.45线下经销商开发销售：2000万2023.126线下体验店开张数量：1家7全域经营数字系统上线（1.0版，SCRM+CDP，实现公域私域打通）选型、定型、上线可用2023.5示例：应尽快开展/加快推进的