关于企业精细化管理总结

关于企业精细化管理总结精细化管理是制造企业的利器〔浙江苏泊尔家电制造总经办诸葛齐〕近三十年来确实发展很快，这是因为我们起点较低，三十年后的今天，粗放型的经营模式走到了它的穷途末路。金融危机也使得很多有识之士在反思，我们应该如何实现企业的可持续发展？通过精细化管理总裁高级班的学习，我们坚定了信念：走精细化管理的道路！世博会的城市历史馆最近展出了一件清朝宫廷画家徐扬的作品《姑苏繁华图》，这件作品长12米，画家呕心沥血花费了24年完成了这件巨作，画卷布局精妙严谨，气势恢宏，笔触细致，十分细腻地刻画出了清乾隆年间苏州城的繁华景象。穿越几百年的历史时空，这件作品静静的躺在世博会展馆里，接受人们的啧啧赞叹和顶礼膜拜。在漫漫历史长河中，中国从来不缺精细化的文化，我们的祖先是精细化文化伟大的施行者。然而对比我们现在中国制造的产品，多数都是粗制滥造，价值低下。我们的生产方式粗放型的模式。我们原来一些优秀的精细化文化和理念，为什么在当代的中国得不到传承？社会反而被充斥着急功近利和浮躁？近百年来，从新文化运动，内外战乱，大跃进，文化大革命到改革开放，轰轰烈烈的运动型文化把我们精细化的文化一扫而空。我们虽然没办法改变当下的社会环境，然而我们要推行精细化的管理，我们可以从企业小环境营造开始，即营造精细化的企业文化开始。企业文化就像一个人的品性，如果品性塑造好了，其实成功只是时间和机遇的问题。要推行精细化管理，我们首先要营造精细管理的文化。公司首先要确立精细管理的重要性并且得到广泛的认同。然而，目前很多公司的管理干部都习惯了过去粗放管理的文化，并形成了习惯，所以很难理解什么是精细管理。我们应该让我们管理干部多了解和学习精细管理做的好的优秀企业，多出去参观视察，多培训学习，让他们有熟悉，有对比，有触动。然后大家交流讨论明确“什么是精细化，我们为什么要精细化，我们如何精细化〞等问题。在塑造精细管理的文化过程中，最高管理者扮演了无可替代的角色。大家都熟悉丰田喜一郎，张瑞敏等企业家，他们在企业变得伟大之前，花了很大精力塑造精细化的企业文化。张瑞敏砸冰箱的故事就是很好的说明。这些伟大的思想者，不但深入熟悉精细管理的重要性，而且善于通过某些手段，去营建精细管理的文化。很多企业或许会说我们有精细管理的文化，然而很多企业都停留在口号和标语，使得这些东西可视化，但是没有转化为员工行动，更没有转化为企业核心理念。优秀的公司从理念文化，行动文化到视觉文化，由高到低，全部落实，这就是差别。光有精细管理的文化，还应该有一些基本的理论和方法。这些方法是接下来推行精细管理的工具。比如丰田公司，TPS,TQM等都是全球企业推崇的先进理论工具。本企业目前在推行的是“目标管理〞，在下一阶段，我们或许还会延展到“标杆管理〞。短期而言，“目标管理〞有助于业绩的迅速提升。“标杆管理〞是“目标管理〞的更高阶段。目标管理以业绩和数字为导向，标杆管理则范围更广，全面定位企业发展方向。简单的说，目标管理好比应试教育，标杆管理则有点类似于素养教育。在本企业推广目标管理的施行中，有如下心得体会：首先，要明确目标的优先顺序。成本，品质，销售额这些都是目标，但是我们必必需要明确为了公司可持续发展，当目标出现冲突时，到底是优先确保哪个目标？其次，专案型目标和数值型目标要互相补充，特别是目标体系还不健全的公司，或者刚开始推行目标管理的公司，有时会出现数值目标全部达成，但是实际上也没有做很多工作；或者做了很多工作，数值目标没有达成。就好比一张考试卷，要有一定客观题〔数值目标〕，也要有一定主观题〔专案〕，这样才会比较全面合理。另外，在最初阶段，树立目标和绩效考核的公信力，比准确性更重要。有时，目标达成非常好，但是经分析发现，目标设定比较低是达成目标的主要原因，在这种状况下，我们觉得还是信守原先规则，给予高分，然后设法调整目标。否则目标管理会在推行之初就夭折。目标管理固然在某阶段是可取的，是马上能见效的，然而到一定阶段就会暴露出问题。索尼公司推行的目标管理体系非常彻底，然而在近十年中，索尼面临业绩下降等严重问题，管理界有人反思是彻底的目标管理，害了索尼。所以，本次学习到的“标杆管理〞，将是我们下阶段可以使用的有效工具。就像一个同学，在成绩优秀之后，他会思索在成绩之外，比如“演讲能力〞以谁为榜样，比如“人际关系〞以谁为榜样，比如“学习效率〞以谁为榜样。就本企业而言，库存管理，我们可以学习某家超市的模式，客户服务可以学习某家五星级酒店，企业文化氛围可以学习某家IT企业。在每个方面，我们总能找到最好的葫芦，去画出最好的瓢。“标杆管理〞是动态的。如家连锁酒店的成功，就是成功推行“标杆管理〞的例子。如果某家门店在上月的考核中，哪方面做得最优，所有在本市的如家门店都会到这家门店学习这方面的经验，然后将这家门店作为这方面的标杆，每月都是这样刷新标杆，推动了。所谓企业的精细化管理，是企业分工的精细化，是企业管控的精细化，也是企业制度标准的精细化。企业想要做好精细化管理，必需要从以下几方面着手：一是转变领导和员工的思想观念，通过转变观念，熟悉到管理精细化的作用和价值，将思想引导到适应新局面，适应新模式，适应新架构的管理路径上。二是依据企业实际，确定精细化管理的内容和要素。诸如分工方面，怎么做好更为准确的分工，责任如何制定得更科学更合理；管控方面，怎么做好细致的考核与控制，激励与评估，准确量化的工作分析和考评；制度标准方面，流程如何重新梳理，工艺如何细致改善，标准化工作如何精准推动，等等，都必需要逐一梳理重整。三是设立精细化管理小组，按照企业实际，提出精细化管理的主要方向，必需要改变的主要层面。在思路确定后，必需要确认方式方法问题，路径明确后，必需要确定执行的具体措施问题。措施落实后，要进行评估、分析，关于精细化管理的成效进行评估并持续改善。精细化管理重在转变观念推行精细化管理，是企业超越竞争者、超越自我的必需要，也是构筑流程卓越型企业的必需要，是实现企业从“粗放型〞向“集约型〞转变的必由之路。实现管理模式的转变，既是企业部门的事情，更必需要全员参加。而改变久已形成的行为习惯和模式，并非一朝一夕就能做到，必需要一种内在的动力——思想观念的转变。精细化管理的核心在于执行刚性制度，规范人的行为，强化责任的落实，最终形成优秀的执行文化。文化属于企业的上层建筑，必需要长期的培育，既要有重点突破口，又要持之以恒地坚持下来。而突破口就是转变观念。因此，转变观念是实施精细化管理的核心。企业领导干部观念转变是精细化管理成败的关键。在落实精细化管理过程中，领导干部既是策划者，又是执行者和实施者。革新是管理的永恒主题，只有更新观念，才能不断地革新工作思路，在革新中否定自我，取得质的飞跃。作为执行者和实施者，要改变以往传统的经验型、粗放式管理模式和观念，首先得从自身做起，带头改善并落实，以此来提升执行力，确保精细化管理有实效。员工观念的转变是推动精细化管理的内驱力。精细化管理是全员参加的过程，企业每位员工既是精细化管理的对象，载体和参加者，又是其主体和实施者。只有使员工牢固树立起“细节决定成败〞的思想观念，彻底转变“差不多〞、“还将就〞的工作态度，才能最大程度地激发员工的潜能，转化为企业精细化管理的真正动力。转变观念的重点在于打造执行力。企业目前存在的问题，不是没有制度和标准，而是没有将其落实到底。近年来，集团公司展开的主题活动，在完善制度、强化基础方面收到了很大成效，但在项目、在基层却收效甚微，问题的根源就是行为习惯和观念没有彻底转变。因此，转变观念的重点在于培育执行文化，打造执行力，通过学习和教育，使全体员工意识到制度是企业管理的基础，流程是企业管理链条。特别是管理干部，不但熟知工作流程及相关业务规章制度，更理解流程与制度的重要性，牢固树立起按章、依规、遵遵守法律律办事的意识，形成“工作态度大于工作能力，责任是最大的能力〞的观念和“办好每件事，把每件事办好〞的工作理念，在企业内部营造上下一致、齐心协力推动精细化管理的合格氛围。今年，重庆分公司将落实精细化管理的重点放在了观念转变上。以集团公司“诚信革新，永争一流〞的企业精神和“追求卓越是我们的人生品行〞的企业核心价值观，作为宣扬教育的重点，以细化、落实集团公司“二十化〞管理标准和工作流程为抓手，逐个项目推动此项工作，强力推行“让标准成为习惯，使习惯符合标准，结果达到标准〞的理念，着力培育“精细高效，唯实唯美〞的工作作风。分公司所有工作都要做到有安排、有落实、有检查、有反馈，形成闭合；每名员工都要养成做事必精必细的合格习惯，活动收到了较好效果。特别是在项目二次经营上，项目超前安排，做好策划，精细展开，分公司目前完成和基本完成的项目均显现出较好的效果。总之，精细化管理工作重在转变观念，养成合格的习惯，同时更必需要一以贯之地持续长期践行。4.学习完标杆单位精细化管理典型经验活动,总结怎么写强调安全的重要性。没有以下供参照，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合