【基于价值链理论的R公司采购成本控制问题及优化建议探析13000字（论文）】

.3采购成本管理概述2.3.1采购成本的概念采购成本管理从其概念定义来看，可以分为战略采购成本管理和传统采购成本管理两部分。这两部分采购成本管理既有相同点，也有不同点。相似之处在于两者都是以产品的生产和销售为基础的，都是为了提高企业未来产品的竞争力。两者的区别在于，战略采购成本管理更侧重于对重要原材料供应链的控制，而传统采购成本管理侧重于对生产经营所需产品的采购和成本控制。采购成本管理，无论是战略性的还是传统的，都需要对采购过程和供应商进行管理和控制。必要时，采购方可以对供应商实施优化管理策略，提高供应商的绩效控制目标，从而实现更好的采购成本管理。2.3.2采购成本管理基本内容日常的采购成本管理包括三个内容，一是缩短采购周期、控制采购库存以及管理供应商，采购周期不是越长越好，也并非越短越好。企业采购周期需要控制在一个适当的范围内，例如，一些复购率较高的材料，需要经常备货补货，而某些复购率较低的材料，则需要制定详细的材料采购计划，以月或季度，或者年为单位进行采购时间管控，从而实现采购周期的缩短，提升材料周转率。采购成本管理的基本内容除了供应商策略外，还有采购谈判活动，采购谈判在采购活动中出现得非常频繁，采购谈判高手首先必须是采购业务专家。2.3.3采购成本管理原则采购成本管理的原则是以其核心价值为基础的。采购的核心价值包括六大类，它们影响成本结构、交付周期和产品上市、灵活性、质量、盈利能力和供应商关系。采购成本管理原则包括采购政策和供应商关系，通常是根据公司的业务发展情况来确定采购战略的内容，然后通过对企业内外部因素的系统分析，对每个内容做出具体的分析。采购成本管理的原则传统上是指以较低的价格购买企业生产所需的材料，但这是一种偏差，对采购成本管理的一种理解偏差。真正的采购成本管理应该是合适的，以合适的价格采购合适的材料，在合适的时间和地点送至相关部门，将材料控制在合适的库存水平范围内，实现材料的正确周转率。这种材料周转率不能太高，也不能太低，根据实际需要，采购的材料周转率要保持在一个适当的水平。笔者认为物料周转控制理论是采购成本管理最基本的原则之一，其次是对物料价格、到货时间和到货数量的控制。因此，与传统的采购成本管理相比，现代企业的采购成本管理更注重“契合”，更注重效率，而传统的采购成本管理更注重对采购价格的控制。2.R公司采购成本控制现状2.1R公司基本情况R公司是一家有限责任制药公司，在我国现代中医药工业中占有一席之地。RPharmaceuticalCo.，Ltd.成立于1994年。公司已通过了国家三项GMP和ISO体系认证，其中包括许多其他管理体系认证。其制造车间已获得澳大利亚TGA认证，公司的实验室也达到了该国要求的认证水平。其中包括丸剂滴剂市场占有率最高，生产剂型最大的产品类型。公司的主要业务包括中药材，中成药加工，化学原药，化学产品，生物制品，营养和医疗产品生产，公路货运等。公司的业务是生产软胶囊，滴丸，颗粒，硬胶囊，片剂和丸剂，货物运输以及货物和技术的进出口。R公司的中药产业链的建设主要以原料为基础，建立自己的原料基础，改善原有的生产工艺，专注于新药的研发，引进尖端技术，完善销售模式，并提供高质量的售后服务。因此，R公司在甘肃建立了第一个药材种植基地，一个高度自动化的生产车间，一个智能的药物提取研发中心以及一条国内先进的冻干粉针剂生产线。R公司精制中药，将6S控制应用于车间生产控制，实施了精益生产和清洁制造，并采用了最先进的测试设备和技术，包括在线测试设备和GC/MSWait液相色谱仪。R公司已实施了完整的质量管理体系，以使公司能够满足国际标准的要求。R公司积极组建人才团队，培养和发展内部人员选拔机制，并招募专业技术人员，通过这两种方式为公司的研发人员储备技术人员，这些具有不同专业知识和技术的人才可以帮助公司全面提供更多的研究技术。和开发，该公司还为这些技术人员提供专业培训。R公司文化的核心是“人，公司和自然”的和谐共存和共同发展。近年来，R公司一直被评选为陕西50强制药公司之一。2.2R公司采购及生产环节成本控制现状目前，R公司生产药品的主要原料来源是外部采购，因此R公司的原料成本将受到药品市场价格和R公司所购买药品价格波动的影响。如果采购的原材料价格发生重大变化，将影响公司的生产成本。购买高价原材料将增加公司成本，而购买低价原材料将降低药品生产成本，达到成本控制的目的。因此，购买价格对于控制公司的药品成本非常重要。R公司属于制药企业，制药企业生产所需的原材料是特殊和专业的。R公司的药物制剂原料可分为包装材料和中草药原料。包装材料的价格通常是稳定的，不能轻易改变，特别是由于中药材的价格受市场经济和环境的影响很大。中药材的原料一般分为常用药材，加工药材和直接选药材。R公司采购的中药原料主要是丹参，三七，冰片，川芎，当归，黄芪等，R公司主要原料的采购情况如表1-1和表1-2所示。最近五年公司主要原材料的平均单价。由于生产的扩大，对原材料的需求也逐年上升。如果原料价格上涨，公司的原料成本将不可避免地增加，这将严重影响公司的药品生产和销售业务。采购原材料对于公司的采购业务很重要。在中国，成本控制非常关键。表1-1R公司2017-2020年主要原材料采购情况（单位：kg）名称2017年2018年2019年2020年丹参15974355052516523841684214三七4955715075132353405冰片14761033715211655川芎10212929861072111441当归91487328429401594553黄芪3147816225273297834215表1-22017-2020年R公司主要原材料年均价（单位：元/kg）名称2017年2018年2019年2020年丹参10101111三七430450475475冰片71747678川芎16161816当归30313333黄芪1516.51718管理R公司的采购成本可以采用两种方法：一种是改善公司的分配和采购流程；另一种是改进公司的采购成本。第二是对不同的采购材料采用不同的采购流程。该公司最初设有专门的采购和供应部门，最初由采购部长和采购专员组成。采购部长负责总体规划和采购任务的划分，采购专员负责制定采购计划，评估原材料供应商并为某些原材料建立供应商。数据数据库，采购计划的提交和批准，合同控制以及与采购有关的其他活动。公司的采购部门和几个部门彼此交互。采购部门必须根据公司内部生产部门制定的生产计划来制定和采购原材料，并与外部供应商联系以及时提供合格的原材料。采购专家负责公司所有采购活动的详细信息。公司的具体采购流程如图2-1所示。图2-1R公司采购流程当R公司进行特定购买时，通常使用三种购买方法：一种是价格比较方法，另一种是批量购买方法，第三种是增量批准方法。比较价格的方法是从原材料质量，最低投标和基于多供应商投标的有效交货时间等因素中选择最经济的供应商，并以尽可能低的交易价格协商采购，批量购买方法这种方法更适合于通过从供应商处大量购买原材料以获得较低的购买价格来购买辅助材料。这种方法更适合购买辅助材料；逐步批准的方法包括采购部门在确定采购项目时提交申请。然后逐级登录到领导级别，然后在获得购买许可后进行购买。R公司的生产互连主要采用配额管理方法，即阐明各种资源（例如劳动力，物质资源和财务资源）的消耗限制，并将其用作生产连接的目标成本。在实际的执行过程中，往往是由于多种原因导致生产成本超过目标成本，例如原材料价格上涨，生产计划未按时完成等。表1-3R公司2017-2020年药品制造成本(单位:万元)科目2017年2018年2019年2020年原材料费用769428811598423104806人工费用5988608279768250制造费用59978605536162465117药品制造成本合计161908164750168023178173从表1-3可以看出，在药品制造过程中原材料费用占比在57%-59%之间波动，制造费用占比则在36%-38%之间波动，整体呈上升趋势。表明无论是在原材料采购还是在生产制造环节，R公司的总体成本都处于上升趋势。3.基于价值链理论的R公司采购成本控制存在的问题价值链的核心是从“链”的角度看待增值公司的所有现有和潜在活动，并从上到下创建一个价值链系统。根据价值链的基本理论和制药公司的各种业务内容，根据价值链理论重构R公司的成本管理结构，将公共采购定义为上游价值链，并定义产品开发，生产和内部管理因为在中间价值链中，销售产品被定义为下游价值链，如图3-1所示。图3-1基于价值链的R公司成本控制根据价值链的基本理论，制药企业的上游价值链主要包括采购活动。R公司的原材料和消耗品的采购量逐年增加，这不仅是因为生产的扩大，而且还因为采购不能很好地控制采购价格。为了控制购置成本，有必要分析购置活动中的主要问题。主要有两个原因：一方面，买方没有透露太多相关信息以获取最低的购买价格，这可能会使供应商感到担忧，而无法提供实际价格，而供应商也可能为了提高价格而增加成本，联合其他供应商以提高价格并形成价格垄断，这将增加采购成本；另一方面，必须每年就采购原材料的供应商进行重新评估。就供应商的原材料进行重新细化、筛选评估中药的品种、数量和质量储备等信息。防止当市场需求发生变化时，例如市场上产品的销量增加以及公司对原材料的需求增加，但是供应商无法确保及时交货，造成公司的供应链断裂，无疑会增加公司的时间和金钱的成本。3.1采购部门缺乏对供应商的评估R公司采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈，该流程只包括供应商的填表自评，缺乏相关专家团正式的绩效评估，无法对供应商实行有效的绩效评估，比如，对供应商技术、质量、响应、交货、成本及合同条款履行等几个关键因素进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系，同时，R公司并未建立供应商反馈系统，因此无法从客户的角度对比R公司进行评价，无法利用有效的评估信息改善彼此的业务关系，并且改善比亚迪内部的业务运作。3.2采购部门和供应商的信息交流并不深入主要有两个原因：一方面，公司为了获得最低的购买价格而没有过多地披露相关信息，这可能会引起供应商的关注而不提供实际价格，并且供应商也可能扩大自己的利益。合并其他供应商以提高价格并形成价格垄断，这将增加采购成本；另一方面，有必要每年在采购方面对原材料供应商进行重新评估。供应商稳定的原材料，供应商不了解公司对原材料的需求。当市场需求发生变化时（例如，市场上产品的销售量增加以及公司对原材料的需求），中药的品种，数量和质量等信息，但供应商无法及时交付，公司需要找到新的供应商，这是无形的时间和金钱成本。3.3采购管理职责不明确采购管理中，采购管理职责并不明确。主要表现在高级职责的缺乏，采购战略的制定，供应商关系管理，减少日常的采购手工工作，提供服务等方面。采购部工作人员以降低产品采购价格为终极目标，底层采购人员，并不了解企业使命，并根据使命制定能完成这种使命的策略，同时要思考这些策略需要什行采购行动配合，对供应商关系的管理缺乏柔性，长期处于对抗阶段，而缺乏一定的转作性。另外一方面，采购信息化建设的不完备也加剧了采购管理理职责不明确的程度R公司的采购和供应部门的工作主要是采购总监的总体计划，每个采购专员负责采购原材料或消耗品。从原材料供应商的选择到最终订单的原材料采购均由采购专员处理。采购人员可能会寻找错误的收益，例如向供应商收取收益等，以选择对他们有利的供应商，损害公司的利益，破坏公司的形象和品牌，并给公司造成巨大损失。R公司的原料主要是中药材，然而药材的价格比传统产品的价格昂贵。供应市场的原材料质量价格参差不齐，有许多不法供应商伪造中药材。这就需要采购人员具有专业的知识储备，对药用材料特性的了解能力以及市场上药用材料的价格趋势的掌握。然而，随着公司的发展人员需求量的增加，导致采购专员的业务知识储备不足，缺乏对市场的了解致使采购原材料的质量不符合标准，影响公司的采购效率。3.4采购审批流程繁琐效率低R公司的采购流程包括生产部门提交采购申请并填写申请表。经各级经理批准后，可以将分支机构发送到采购部门。如果领导不同意，他们将被要求重新申请。这表明公司的公共采购流程不仅麻烦，而且时间长且效率低下。采购组织采取扁平式的结构，看似非常科学合理，但规章制度太过繁琐，反而失去了一定的灵活性，且在分工设计中，存在着岗位职责不清、管理责任不明确的缺陷。采购组织设计与分工的不合理，拉锯了采购流程的不合理程度，从而极易造成采购成本升高，甚至出现了采购失误的问题。4.基于价值链理论的R公司成本控制的改进措施通过价值链理论对R公司进行分析，可以发现该公司在价值链上存在中下游问题，结合实证分析，对制药行业成本管理产生重大影响的主要环节是：生产环节。换句话说，R公司应更加注意控制价值链中下游的成本，但不能忽略对先前价值链的控制。本章主要基于公司的价值链分析和研究这些问题。连接采购涉及控制原材料的成本，也是直接影响公司利润的因素之一。基于上一篇文章中描述的R公司的采购过程的成本管理中的问题，本章将在原材料供应商，客户和采购过程方面提出改进建议。4.1采购要注重供应商信息收集在采购过程中，除了谈判采购合同外，采购人员和供应商仍然希望建立长期的合作关系，这意味着可能会出现双赢的局面并帮助双方实现利润。作为合格的购买者，购买信息的收集非常重要，购买者不仅必须了解市场环境中每个供应商的基本信息和原材料价格，而且必须至少了解自己和他的对手。取决于R公司在采购过程中与供应商的联系问题，供应商提供的许多信息是不够准确的，甚至是不正确的。本文提出了两个方面的改进。选择供应商时，不仅应将价格作为主要因素，而且还应分析和考虑整体情况。除了选择竞争的购买价格外，买方还必须知道供应商的利润率。如果采购人员可以了解供应商的成本水平，则可以具有协商采购的优势。如果供应商的报价过高，则可能是供应商有意提高了价格；如果供应商的报价太低，则必须小心，以免原材料质量出现问题，结合市场多方面考察原材料的行情，考虑其供应商提供的价格可能会比其他供应商低的原因。供应商的原材料来源，历史交易价格等，以收集信息。如果竞争对手购买的原材料远低于公司购买的原材料的价格，则必须考虑更换供应商，以控制和降低购置成本并减少竞争对手之间的差异。选择合适的供应商后，可以建立长期的战略合作伙伴关系，并创建科学的信息管理系统。企业和供应商始终希望提高其利润率。为了保持长期的合作与发展，公司与供应商也相互博弈，实现双赢。通过与供应商建立长期战略合作伙伴关系，R公司可以获得更多信息并充分了解双方的业务和管理模型。公司与供应商之间的关系越紧密，双方之间的信息交流和共享就越频繁，信息就越准确。如果双方之间的关系不紧密，则一旦市场环境发生变化，公司与供应商之间的合作就会崩溃。在这方面，可以使用模糊评估方法对供应商级别进行分类，并且可以通过为所供应的物料水平，物料价格，相同物料类型的供应商以及过去的关系设置适当的权重来确定每个供应商的水平。作为战略合作伙伴，选择得分更高的供应商，具体情况如图5-1所示。图5-1供应商等级评价指标体系R公司目前有5个主要供应商，分别是通化RST人参有限公司，BO州LR制药，云南文山TZ公司，昆明冠都GF药材公司和云南XR中药材公司。根据模糊综合评价法，在上述评价指标的权重相同的情况下，可以将上述5家公司对每个指标的评价状态设置为5-1分，然后得出每个供应商的权重得分为计算，以便每个供应商进行分类并选择适当的合作顺序。在R公司及其供应商之间建立战略伙伴关系可以促进沟通和信息共享，从而使公司能够了解潜在的市场情况并通过供应商信息抓住机遇。公司与供应商之间的有效沟通可以在特殊事件发生时调整合同的内容，而无需进行反复谈判，避免了双方的经济损失，并降低了收购公司的成本。基于互联网技术，科学信息的管理可以不受区域限制地快速传输信息，从而降低了许多成本，并大大降低了公司的社会成本。4.2强化采购部门的专业素质合格的采购团队是必须具有一定专业技能和高度敬业精神的团队。采购人员的技能和素养对采购成本有很大影响。采购员工不应使用武力谋取个人利益。采购员工在执行订单时经常会遇到各种诱惑。如果他们不能成功，他们将被供应商的带涂层外壳弄糊涂，这将影响公司发展，给公司带来不好的负面影响。采购人员还必须具有专业的分析和沟通能力，能够快速区分原材料的质量，并且具有强大的评估和预测市场的能力，这可以帮助公司避免及时购买昂贵的原材料。还必须在价格，质量和付款方式方面具有出色的沟通技巧。它可以帮助公司节省购置成本并减少损失。R公司可以从三个方面组成采购团队。首先是招聘。采购人员对品格的要求更高，因为品格高尚的人有责任心，会认真对待他们的采购工作，不会被金钱诱惑。另外，请考虑采购方的专业精神，知识和技能水平，购买者在购买时必须对中药材有很好的了解，还必须知道一些快速检测中药的方法，可以节省购买时间，并且最好是与购买者进行相关的销售或业务经验;二是重视人员培训。采购是一项需要不断学习新知识和新技术的工作。其目标是获得最具成本效益的购买价格，从而降低购买成本。因此，买方必须具有财务知识，市场分析和判断等；因此，买家必须接受专业培训；最后，需要进行性能评估。采购绩效评估可以充分调动他们的主观能动性，激发采购人员的潜力，发现并解决问题，并节省公司成本。4.3优化采购流程以缩短采购周期采购过程是从发布生产部门的生产计划到购买各种原材料和辅助材料的整个过程。从采购开始，该公司将设计各种原材料和消耗品的采购流程，从计划到批准再到采购。但是，实际的采购过程通常需要进行调整，并将根据具体情况进行调整。当然，重点是控制成本和提高采购效率。采购过程着重于采购人员，原材料和消耗品的采购，时间和标准。在改革了采购职能和采购人员之后，R公司可以改善采购时间和标准，例如简化采购审批流程，提高采购效率和降低采购成本。因此，优化采购审批流程可以有效缩短采购时间，加快采购流程。一方面，可以根据购买计划的数量和购买计划的费用来批准不同的流程。对于少量采购的原材料和辅助材料，可以简化审批过程，可以缩短授予合同的时间，而且合同颁发机构的员工必须具有强烈的独立性。本部分的权限更大。这样，部门可以首先提交少量和大量的采购活动，并且采购和供应部门将提交批准申请，然后将其直接提交给管理层和首席执行官。部门主管无需逐级批准，这可以显着提高采购效率。另一方面，可以接受无纸化访问。传统的纸张审批非常耗时，纸张密集且效率低下。许多领导人有时会旅行几天。目前，大量待处理的批准卡将在等待签名。无纸化办公室可以节省时间。尽管经理不在城里，但如果他拥有计算机或手机以及互联网，他可以同意，并且这种电子批准具有更好的功能，可以提醒经理定期批准。这样，可以使审批流程制度化和合理化，减少采购时间，提高采购效率，从而实现控制采购成本的最终目标。

5结论在制药行业半个多世纪的发展历程中，R公司始终努力追求行业第一的价值取向。R公司作为民营企业的先行者，肩负着国人生命、健康、安全的重任。R公司自成立以来，克服重重困难，从无到有，快速成长。在激烈的竞争中也遭遇了挫折，错失了借助市场扩张壮大的机会。面对未来，R公司有机会面临更多的挑战。只有提高公司制度的管理能力，从公司自身找出原因和问题，才能在竞争中获胜。本文以R公司采购成本管理为研究对象。本文分析了R公司采购成本管理的现状，对采购部门的职能设置进行了概述和梳理。通过采购信息系统的建设，以三维的方式呈现了R公司的采购工作流程，并介绍了现阶段R公司采购成本管理中存在的问题。最后，结合问题研究和原因分析，提出相应的管理改革设计。本文通过对采购成本管理的概念和价值链理论，结合国内医疗市场的竞争环境和采购资源环境，重点研究R公司采购成本管理的具体问题，在对问题进行深入研究的基础上，提出有针对性、切合实际的管理改进建议，努力解决企业的实际问题，对提高管理质量具有重要的理论意义和实践价值。参考文献[1]中国政府网.《国务院办公厅关于促进医药产业发展的指导意见》/zhengce/content/2016-03/11/content＿5052267.htm.2016-03-11.[2]敬辉蓉，李传昭.采购管理理论综述[J].工业工程，2008（02）：1-5+16.[3]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报。2014，28（02）：8-16+7[4]周茂森，但斌.竞争环境下存在规模经济的集团采购供应链协调[J].中国管理科学，2017，25（02）：98-110[5]时媛媛.医疗器械企业战略成本管理研究[D].华北电力大学（北京），2017.[6]毛基业，陈诚.案例研究的理论构建：艾哈特的新洞见——第十届“中国企业管理案例与质性研究论坛（2016）”会议综述[J].管理世界，2017（02）：135-141[7]陈礼文.基于目标成