某500强公司6sigma绿带,黑带培训教材

Ⅰ.概况6西格玛概况概况测量分析改善控制6西格玛理解定义概况Project挖掘/选定及管理6西格玛尺度6西格玛定义必要性,特征,介绍方法论推进组织

Belt（带）的作用及责任顾客VOC/VOBCTQProcessProcess管理西格玛水平理解

(平均,散布)西格玛尺度

DPU/DPO/DPMO/RTY西格玛水平和DPMOCOPQ6西格玛理解6西格玛的由来与发展6σAcademyALLIEDSIGNALMikel.J.Harry21CVision品质是我们在竞争社中生存的最后的机会。你为了6西格玛2000目标的达成，个人应具有强烈的意志和极大的努力。Jack.F.Welch,10/15/19951995,JackWelch1987,CEOGalvin1988199419976西格玛理解GE的革新活动阶段W或k-Out:权限委任,打破权威主义,提高执行力Productivity/BestPractice:外部

Benchmarking（标杆管理）流程改善ment:持续性改善,再造工程CAP(ChangeAccelerationProcess):变化加速化运动主要战略性

Initiatives:NPI,全球化等营销力量强化

:GEToolKit6西格玛品质▼1995GE成为最具竞争力企业的划时代的事业战略TimeLowHigh变化的程度198819901995NPI(NewProductIntroduction)国内企业导入及扩散6西格玛理解不仅制造业间接部门、开发部门也进行6西格玛活动，通信、金融、物流等服务产业已扩散。韩国重工业Dacom服务业Tongyang199719981999200020012002LG,三星扩散6西格玛理解6西格玛定义追求持续经营革新的新型哲学通过商品/服务的持续品质提高，实现客户满意/创造经营成果无缺陷为目标的极限品质目标百万次为单位，

3.4次的缺陷或

Err或

（错误）系统的问题解决方法论

“顾客”和“Process（过程）”的观点上测量数据，统计分析，将根本原因改善

Six西格玛6西格玛理解6西格玛意思6西格玛意思Metric(尺度)Benchmark(基准点)Vision（美景）Philosophy（哲学）Method（方法）Tool（工具）Symbol（标志）Goal（目标）Value（价值）

表示工程能力的尺度

成为世界一流企业的关键

制品/服务成为超高目标的战略

重视品质的组织文化，工作方式Product/流程/People革新的方法

品质散布

/去除不良的

Tool

表示标准偏差的希腊字母

为了提高竞争力，应达到的目标

为顾客提供价值

6西格玛必要性6西格玛理解☞W或ldClass（世界水平）：

4σ品质是基本

顾客满意是?顾客:购买(特别是定期性)的个人满足:满足个人需求的确定性2000年代顾客的特征随时可能离开(不满意时立刻离开)信息丰富(通过因特网比较非常容易)期待值非常高(不能容忍失误)

企业的对应(品质对应力)3σ品质(93.32%)过去的基准4σ品质(99.38%)现在的基准6σ品质(99.99966%)未来的基准2000年代是顾客满意的时代

顾客中心

Process（流程）中心

科学的问题解决方法

专业人才的培养

Project（项目）活动

6西格玛的目标是提高收益性6西格玛特征6西格玛理解主管部门会议参加人员-温度适宜的咖啡-

干净的杯子-遵守会议时间-会议时需要的物品-100%参与率-温度适宜的咖啡-及时的服务(特别是,再倒时)-舒适的座椅、较近的洗手间-提前发送会议资料-休息时吸烟场所例)会议

顾客中心为什么有这种差异？6西格玛特征6西格玛理解识别顾客重视的

CTQ(CriticalToQuality:重要品质特性),并执行改善的Project。发现主要X并管理。Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)X1...XN独立型输入-Process原因问题管理为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个?f(x)Y=

流程中心6西格玛特征6西格玛理解6西格玛理解6西格玛特征

隐患工厂(HiddenFact或y)-Process不完善而发生的再作业、废弃等

COPQ(CostOfPoor

Quality:低品质费用)发生原因

-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。（剩余载量）-6西格玛Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。

科学性解决问题的方法6西格玛理解6西格玛特征

根据客观事实判断

-确保可信赖的数据

科学的分析方法

-统计分析工具的活用 -科学技术知识的活用

理论性地问题解决方法

-DMAIC -DMADV实际问题统计问题统计解法实际解法科学的问题解决方法YXs定义

测量分析改善/设计/最佳化控制/校验流程特性化流程最佳化Goal:Y=f(x)6西格玛理解6西格玛特征

专业人才(Belt（带）)培养

经营管理人员与专业人员为主导的Top-Down式推进BBProject指导审批GBProject指导审批Project

进展度管理财务成果协商/验证

Project议事决定成果责任

树立战略及目标管理战略树立

制度策划/运营GBProject执行BBProject

参与BBProject执行Champion活动支援方法论开发及教育项目挖掘支援6西格玛理解6西格玛特征GBChampion(任员)MBB事务局FEABBProject

活动

以指定期间,指定目标推进的

Project

一般课题与6西格玛Project区分

大型企业通过自己的

Project管理体系登记及管理6西格玛理解6西格玛特征S社

:西格玛ParkL社:KMS

水准

低品质费用(COPQ)6销售额的

10%以内510-15%415-20%------------------------320-30%230-40%假如企业是3

水准的企业，COPQ(低品质费用)就至少占销售额的20%

提高收益性是

6西格玛根本目标

6西格玛的1次目标是企业的收益性提高

财务成果验证、建立严格评价的体系6西格玛理解6西格玛特征6西格玛理解

6西格玛的

『推进活动展开』

以上活动扩散到组织，经营、科学性工作的方法，将变化和革新的组织

文化稳定化的革新活动

通过经营品质提高的收益性改善为目标Vision,战略,目标

具备全社推进体系Champion,事务局,MBB

核心经营问题

Project化Project

使专业人才…BB,GB

运用系统的方法论改善DMAIC,DMADOV

验证财务成果并补偿的活动财务成果6西格玛介绍6西格玛与其他品质活动的差异6西格玛理解6西格玛介绍ScienceArtMagic6西格玛6西格玛将现场改善从魔术阶段转换为科学...现场改善的意义

品质改善组织力量的确立

改善到期望的水准

刻苦努力的结果或有品质感觉的个别人有局限性的人员的改善活动

偶然错误执行后形成的改善

6西格玛导入时考虑事项为了培养专业人才需要投入Input很多Full-TimeJob导入初期外部Consulting教育及Project

指导

导入时战略性判断及较好的实践为必须非1~2年，而是中长期观点的6西格玛战略的树立/实践

经营资源的战略性分配：优秀专业人才及管理层需要参与

6西格玛和现有革新活动的联系推进很重要6西格玛和原有的革新活动分开进行时推进较困难现有

PI,现场改善(TPM,小组,提案)的逐渐的联系6西格玛理解6西格玛介绍

6西格玛成功要素6西格玛理解正确的课题选定有能的人才/组构成正确的适用定义

阶段的结果Champion的角色对于顾客重要的成果是大课题自己的工作Cross-functionalDMAIC阶段要彻底科学性/统计性的解决管理层的参与和支援(The“right”supp或t)正确的

Project

选定(The“right”project)核心推进人员的选拔(The“right”people)正确的方法论和工具(The“right”步骤&tool)6西格玛介绍

类型别接近方法论(DMAIC,DMADOV)6西格玛理解6西格玛方法论

DMAIC与

DMADV根据

制造、事务间接、研究开发领域的决定而决定相比，

根据Project特性决定更好。

如果已经达到Process潜在能力限度，通过DMAIC就不可改善。或者利用

DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用DMADV为好。

DMAICDMADV决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ全部设计与下一个工程最佳化6西格玛理解6西格玛方法论-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAIC

定义-测量

-分析-改善

-控制-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process的再设计

DMADV(附录参考)

定义

-测量

-分析

–

设计（设计）

–

校验（核实）

DMAIC与

DMADV的适用Step1-Project

选定(背景记述)Step2-Project

定义Step3-Project

确认定义分析改善控制DMAIC测量

类型别推进顺序Step4-Y’s的确认Step5-

现水平确认(掌握)Step6–潜在原因变数(X’s)的导出Step7-数据

收集Step8-数据

分析Step9-VitalFewX’s的选定Step10–树立改善方案Step11-VitalFewX’s最佳化Step12–改善结果验证Step13–树立管理计划Step14–管理计划的执行Step15–文件化/共享Project

选定过程及义务记述Project

的目标和范围设定Project

实行计划的确认满足Project

CTQ的具体指标现水准测量/掌握后确定改善目标潜在原因变数(X’s)的导出及优先排序数据

分析计划树立及收集活动为了确认VitalFewX’s的统计性分析分析结果Review,优先改善事项排序VitalFewX’s的特性区分Y和

X’s的关系说明，决定最佳条件决定的最佳方案验证及改善结果确认改善结果危险性评价及管理计划的反映现业务中适用及维持管理掌握预期效果并文件化/共享6西格玛理解6西格玛方法论Champions作为6西格玛推进战略及执行的责任者，选拔、培养、管理Belt（带）人员，管理Project

的执行，实现财务成果的主体

(任员/事业部长/TM长)

组织内

6西格玛战略的树立，执行责任

Project议事决定

(挖掘及选定)

成果责任

Project管理(目标树立,支援,管理)BB选拔及养成

清除推进中的障碍物角色6西格玛理解6西格玛推进组织MasterBlackBelt（带）s角色部门内Project挖掘及支援6西格玛方法论

Owner6西格玛教育，训练BB/GBProject

指导

作为6西格玛最高专家是社内的Consultant，把对业务的理解及6西格玛方法论相关知识为基础，主导方法论开发及教育、指导等6西格玛活动6西格玛理解6西格玛推进组织BlackBelt（带）s作为6西格玛专家，是

Project推进Leader，运用6西格玛方法论，科学的解决问题并主导创出超出想象的成果角色6西格玛理解6西格玛推进组织作为ProjectLeader，应独立解决

事业部

6西格玛课题作为6西格玛方法论的专家，指导小组成员，支援其科学性解决问题作为ChangeAgent，将组织内的6西格玛扩散，培养

BB,GBGreenBelt（带）s作为6西格玛执行人员，从事自己的业务并运用简单的6西格玛技法，执行现场改善为中心的Project现业务范围内执行Project

BBProject

参与角色6西格玛理解6西格玛推进组织FinanceEffectAnalyst

是6西格玛

Project的成果验证专家，为了提高效果的计算精度并维持评价奖励的公正性，公司/事业部/Team别审议Project效果的专家BB/GBProject

财务成果协商及验证角色6西格玛理解6西格玛推进组织Project是什么?6西格玛

Project是指：达成事业战略中的目标，给顾客带来价值，提高企业收益性而选定的课题Project基本上由管理层开始以Top-Down形式选定较好，Project的挖掘/选定/推进度管理及财务成果相关的目标管理在于Champion。Project

挖掘/选定及管理

顾客是谁?

Process中生产的制品/服务使用的人或组织，内部顾客与外部顾客的

统称

内部顾客

外部顾客ProcessINPUTOUTPUT供给者(内部，外部)顾客(内部，外部)

广义的顾客包括

Stakeholder（利益相关者）和

Society（社会）等Project挖掘/选定及管理顾客Project挖掘/选定及管理VOC是什么?VoiceOfCustomer的简称，即“顾客之声”,表现内外部顾客要求事项的

语言，在顾客的观点倾听VOB?VoiceOfBusiness的简称，为了达成公司/事业部/TM单位的事业战略、

经营计划的管理层的要求事项VOC/VOB掌握顾客VOCVOBCTQ确定Project挖掘/选定及管理顾客信息分类及系统化顾客要求事项排序竞争优势的成果评价CTQ导出,掌握要素，确定CTQ(CriticalTo品质)

-关于制品或服务相关顾客的要求事项，到Process效率及价值的创出

而需要掌握的核心品质特性CTQ顾客掌握VOCVOBCTQ确定Project

选定顺序

目的与经营成果关联的大

Project的挖掘和优先顺序的确定

产出物潜在

Project

List及优先顺序数据收集及分析评价与选定潜在

Project挖掘ProcessProject挖掘/选定及管理CTQ(BigY)挖掘经营目标VOC分析VOB分析COPQ分析ChampionProjectProject优先顺序战略

·

确定目标Level1CTQ(Smally)Level2CTQ(Smally)..Project选定GBProject细化展开Project执行Project成果测量成果管理BBProject评价

•奖励Project

展开

ProcessQuickFix课题NoC或eCTQ(BIGY)ProcessProject挖掘/选定及管理

企业/事业部/Team

CTQ(BigY)

挖掘

-通过顾客要求事项，事业战略分析或COPQ分析等，

找出事业部/Team单位，创造最大经营成果的C或e（核心）CTQ,

这些CTQ细分为

Level（级别/标准）的单位展开，挖掘Project。-为了防止混淆，将企业/事业部/Team单位的CTQ作为

BigY,

Group/部单位的

CTQ作为

Smally。数据收集与分析评价与选定CTQ(BigY)挖掘潜在

Project挖掘ProcessProject挖掘/选定及管理

CTQ细化展开是?CTQ细化展开的意义

为了达成经营目标，企业/事业(本)部或Team单位(BizUnit)运用6西格玛方法论或

Tool，导出战略或目标

CTQ别期望达成的成果尺度

(Metrics)确定后，

细化展开到最小单位挖掘Project并推进，成果使用可视化的工具

-经营目标中导出

C或eCTQ后，细化展开为

Level1.2..CTQ

-为了防止CTQ的混淆，分别称为BigY,Smally等“Y”的意义

表示6

西格玛Project结果应达成的目标、成果等

可代表Project

CTQ的具体且可测量的指标

DFSS的情况，Y与

CTQ的概念基本一样，所以CTQ也可作为

Project

CTQY=f(x)(x:潜在原因或Input等,f():流程)ProcessProject挖掘/选定及管理Project

挖掘

-分析顾客，战略,Process并具体化的过程，最终目标是为了达成企业/事业部/Team单位的经营计划而找出Project

展开方法机能单位事业单位Level1CTQ(Smally)选定Level2CTQ(Smally)选定Champion/BB/GBProject

推进(短期课题)业务流程标准化议事决定加快服务制造采购销售/Marketing开发6σ经营目标与

6σ活动联系经营目标COPQ缩减

(内部浪费费用)对应VOC/VOB

(顾客,市场)减少成本提高生产性提高品质增加销售Speed提高顾客满意物流C或eCTQ

(BigY)ProcessProject挖掘/选定及管理ProcessOutputInput薄弱领域导出

哪个部门薄弱?-VOC分析-VOB分析-COPQ分析发现机会(Opp或tunity)-Tool:VOC调查,COPQ分析

-谁

:Champion(管理层)&专家

-何时:BB教育培训前(D-6周)

数据

收集/分析-财务(包括非财务)分析-单位机会的

COPQ计算

Project评价表

成果分析/评价成果分析及评价

-基准:财务成果测定Table-内容:BBCandidate推荐-谁:Champion

&事业部T/F-何时:BB教育培训前(D-4周)经营联系性

与经营计划的联系性研讨

-全年经营计划比较

细化展开制作-目的:从BigY展开Project

-谁:Champion/BBCandidate-何时:BB教育培训前(D-2周)Project执行计划书Project的问题记述-问题记述

-Project推进目标

-Project的CTQ设定

-Project推进期间等

Project执行计划书制作-目的:改善机会相关的问题记述等

-谁:BBCandidate-何时:BB教育培训前(D-2周)ProcessProject挖掘/选定及管理数据收集及分析评价与选定CTQ(BigY)挖掘潜在Project挖掘

目的

-Champion(管理层)为主导，6西格玛TM与专家MBB/BB做支援，将

事业部/TM的CTQ细化展开，挖掘潜在的Project

程序

-通过头脑风暴（Brainst或ming（头脑风暴））,W或k-out等，将已挖掘的CTQ细化展开

到最低等级，把潜在Project

列出

-有时可能出现课题中需要事业部长或TM长执行的业务设为

CTQ，将其选定为Project的情况ProcessProject挖掘/选定及管理

数据收集对象确认为潜在Project的问题或者Process

重要事项具体且客观的数据收集

反应重要经营指标影响度的数据顾客要求事项(VOC分析):顾客不满事项和原因达成经营目标战略分析(VOB):通过Benchmarking（标杆管理）的Gap分析COPQ分析:薄弱Process的费用分析基本数据:运用SAPR3数据

等数据收集及分析评价和选定CTQ(BigY)挖掘潜在Project挖掘ProcessProject挖掘/选定及管理6西格玛Project评价与选定

必要基准

-固有/慢性问题 -

事业影响度(财务成果)大的问题

-Project执行期间(4个月左右) -成功可能性

-需有可测量的

数据*

参考评价表,6西格玛Project

(以下称

“y”)选定

选择基准(选定矩阵) -潜在影响度

现有/新顾客维持

投资次数

COPQ减少

内/外部满意度提高 -Project的紧急程度

-Risk评价

-克服对变化的抵抗

-资源数据收集及分析评价和选定CTQ(BigY)挖掘潜在Project挖掘ProcessProject挖掘/选定及管理西格玛尺度西格玛尺度是什么

?6西格玛是

1987年由摩托罗拉开始，将统计学用语6西格玛()设为

企业经营目标，是此活动的出发点无论制品的品质、经营的品质，因错误或失误而导致的品质散布，

应作为经营的敌6西格玛表示统计数值是百万分之3.4的缺陷西格玛尺度掌握在顾客的立场影响品质的CTQ现水平测量设定挑战性目标

没有测量时不提问

不提问的不调查

测量之前不清楚

我们不清楚的不能转换为实践

无法测量的事物不可能改变“无法测量的事物不可能改变”要求以

数据为根据解决问题缩小不良的核心是减少散布。规格限界不良可能性0.27%目标

是

标准偏差非常小的不良可能性

3

116

散布的理解西格玛水平理解西格玛尺度西格玛水平良率DPMO6西格玛水平99.99966%3.44西格玛水平99.38%6,2103西格玛水平93.32%66,807每时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单99%良好(3.8西格玛水平)99.99966%良好(6西格玛水平)USA基准西格玛水平比较西格玛水平理解西格玛尺度Process,顾客或组织发生的各种

数据区分,将此以统计为基础分析，提出

掌握目前客观水平的方法论西格玛值是客观数值，对流程品质(能力)和制品品质可以可视化提高制品及Process的方向现在的实行水平根据统计技法，准确的提出可共同理解财务成果直接相关的尺度改善时可以运用

(COPQ)基准制定及计算缺陷清除散布改善活动RTY提高DPU,DPMO,COPQ改善创出利润顾客满足DPU,DPO,DPMORTYCOPQ

使用目的西格玛尺度概要西格玛尺度

机会(Opp或tunity)

机会是可能发生缺陷的所有检查/实验对象Unit?Defect?Opp或tunity是什么?例题)A事业部PBA制造工程生产的BBoard改善

Project，有参与教育的BlackBelt（带）

候选。

对象Board不良发生的Point数为10,000个，

BlackBelt（带）的改善对象是其中4,500Point为焦点。

此物需要再经过3种Process生产。250Board生产后各阶段发生的缺陷相加时为

720point的话?机会是有可能发生缺陷的可能性，作为检查及试验对象被评价时

CountUnit(单位)

可以测量的

数据可以用单位(Unit)表示西格玛尺度

DPMO计算测量的定量值(计量值)运用-概率分布不良率=0.02275良率=0.97725规格上线X=1.241s=0.001DPMO=0.02275x1,000,000=22,750缺陷数某

PBA由800个焊接点和200个部件组成此

PBA发现焊接不良6处和部件不良2处DPMO是?DPMO=(6+2)/(800+200)x百万 =8,000DPU,DPO,DPMO相关概念及用途理解西格玛尺度

工程的各阶段，包括再作业或部件的废弃等不良管理的指标，

即良率的概念。Yield(收率)的种类Yield(收率)西格玛尺度

初期数率(FTY,FirstTimeYield):决定各别工程的品质水准时使用。再作业/不修理的Process中适用。

累计数率(RTY,RolledThroughputYield):表现全体工程的品质水准时使用的指标中的一个。表现为初期数率的相乘。

标准化数率(YN或,

N或malizedYield):表现全体工程的品质水准时使用的指标中的一个，在Process中初期数率适用几何平均概念。

累计收率计算方法西格玛尺度*RTY:RolledThroughputYield협력사부품입고工程1(99%)最终良品工程不良率最终检查(94%)没有管理的

Loss工程3(97%)工程2(92%)RTY管理Point...

包括加工Line的全工程的入出库

管理

全工程的修理/废弃管理

个别工程直行率的相乘=0.99×0.92×0.97×…×0.94RTY定义将工程内隐藏的

Loss可视化，对工程品质及生产性革新(RTY,工程直行率)HiddenFact或y*修理,废弃*装置工程不良废弃

散布方面

(标准偏差)

使用于计算计量型特性(Continuous)相关散布的计算。Perf或mance方面

(西格玛水平)

其他方面(合计,Σ)σ

可分为几个σ?σ不良率规格上限σ不良率规格上限6西格玛定义西格玛水平与DPMO西格玛尺度规格上限Zst规格下限规格中心西格玛水平:平均值与规格上限（规格上限）或规格下限之间的距离是标准偏差的几倍?

西格玛水平的概念品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的尺度，Process散布越小，水准越大。西格玛水平与DPMO西格玛尺度

西格玛水平的的意义(定性工程里的6西格玛)

用于测量Process生产多少均匀品质制品的能力的尺度。.

6西格玛水平的Process中，平均与规格中心一致时，10亿次机会中发生约

2次的缺陷。

规格上限6

ST规格下限规格中心1ppb1ppb西格玛水平与DPMO西格玛尺度作业员换班、原材料批次的变化、设备的保全、模具的更换等现实性的变化因素，导致一直维持规格中心与平均值的一致非常难。根据经验，经过时间的推移，一般Process的平均从规格中心变动约1.5

。

公工艺动态规格下限规格上限时点1时点2时点3时点4工程的固有能力长期Process能力目标值西格玛水平与DPMO西格玛尺度

西格玛水平与

DPMO

考虑Process的变化，计算西格玛水平对应的不良率时，

Process平均从规格中心移动标准偏差的

1.5倍后计算。

6西格玛水平的Process中，发生缺陷是100万次中的3.4次，这相当于3.4DPMO。规格上限规格下限规格中心3.4DPMO4.5

st1.5

st西格玛水平与DPMO西格玛尺度

怎么计算Project的西格玛水平?Project选定CTQ掌握决定Project成功与否的可测量的

Y是什么?(CTQ’s)#ofCTQ?数据

收集充足的试料数?不良率化Z-value西格玛LevelCTQ1CTQ2CTQkAAAYield1Yield2YieldkN或malizedYield(YN或

)………A=1>1YesNo西格玛水平与DPMO西格玛尺度999,996.6999,995999,991999,987999,979999,968999,952999,928999,892999,841999,767999,663999,517999,313999,032998,650998,134997,445996,533995,339993,790991,802989,276良品수3.45913213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,724ＤＰＭＯ6.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.8Ｚst4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.3Ｚlt986,097977,250971,284964,070955,435945,201933,193919,243903,199884,930864,334841,345815,940788,145758,036725,747691,462655,422617,911579,260539,828500,000460,172良品수13,90322,75028,71635,93044,56554,79966,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828ＤＰＭＯ3.73.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.4Ｚst2.22.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1Ｚlt420,740382,089344,578308,538274,253241,964211,855184,060158,655135,666115,07096,80180,75766,80754,79944,56535,93028,71622,75017,86413,90310,7248,198良品수579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243933,193945,201955,435964,070971,284977,250982,136986,097989,276991,802ＤＰＭＯ1.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9Ｚst-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4Ｚlt6,2104,6613,4672,5551,8661,3509686874833372331591087248322113953良品수993,790995,339996,533997,445998,134998,650999,032999,313999,517999,663999,767999,841999,892999,928999,952999,968999,979999,987999,991999,995999,997ＤＰＭＯ-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0Ｚst-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0-3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-4.0-4.1-4.2-4.3-4.4-4.5Ｚlt

西格玛值与DPMO换算表*100만机会수基准西格玛水平与DPMO西格玛尺度西格玛尺度

COPQ(CostOfPo或

品质

低品质费用)

是?广义：所有活动无缺陷、没问题的进行时消失的费用。

狭义：不适当生产的制品或服务相关的费用。COPQ生产者品质费用使用者品质费用社会性品质费用消费者负担费用消费者不满费用名誉损失费用预防费用评价费用失败费用内部失败费用外部失败费用

外协业体管理费用消费者品质相关教育品质计划费用检查及实验计划费用其他预防费用Billing发送前

合同条件再检费用顾客发送文件确认费用检查费用检查及实验仪器维持及保修费用

废弃/再作业费用

安全事故费用

条款再制作所需费用顾客DB错误修改费用

ServerDown补偿费用

客服中心维持费用

A/S相关部门费用等顾客退货费用顾客Claim处理费用COPQ(CostofPo或

品质)的区分“低品质费用(COPQ)”是假设全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。西格玛尺度COPQ关联西格玛尺度COPQ西格玛尺度COPQ

COPQ运用

Project挖掘:找出Project浪费要素选定课题的时候

Project评价:决定Project优先顺序的时候

核心要素确认:选定VitalfewXs后改善为焦点的时候

Project效果证明:评价Project效果的时候

对策方案选择的基准:解决对策履行阶段中改善费用和

分析COPQ节减费用的时候

COPQ测定按以下顺序。1.确定不良发生所在的流程。2.确定测定不良的方法。3.收集数据，并推测费用。4.分析结果。事业战略COPQ的活动领域ClaimComplaintsNewNeedsCycleTimeNVARTYNewProcessProductP或tfolio经营计划CustomerProcessCOPQ挖掘CTQCTQCTQCTQCTQ2CTQ3CTQ1Project1Project2Project36σTool适用课题优先顺序判定

控制持续维持分析VitalFew发现改善最佳化测量现水平计量化Project4Project5Project6Project7Project8Project9西格玛尺度COPQⅡ.定义6西格玛定义

定义

阶段测量分析改善控制Step1.Project选定定义概况Step2.Project定义Step3.Project

审批Business机会分析顾客定义VOC~CTQ导出CTQ细化展开Project选定推进背景问题及目标记述效果计算Project范围推进日程TM选定执行计划书制作执行计划书审批Project

公式化定义

阶段

定义定义

阶段是选定6西格玛Project，将Project目标和范围具体定义的

活动单位。Project选定活动单位是事业经营或负责6西格玛Project的Champion，

所属事务局，MBB,BlackBelt（带）

等参与次阶段包括

Project组的构成及小组LeaderBlackBelt（带）（黑带）的任命BlackBelt（带）应理解

Project的选定Flow，对顾客及顾客的核心要求事项定义，,掌握Project的概念，目标明确化，制作执行计划书后得到

Champion的审批，将推进公式化。StepStep1-Project选定Step2–Project定义Step3–Project

审批定义(Definition)Project选定的过程及义务记述后确认Project设定Project的目标和范围Project实行计划登记并获得审批活动(Activity)所属Project展开的过程摘要事业环境及机会分析VOC导出CTQ优先顺序化与战略联系性评价Project选定选定背景问题记述现水平及目标记述效果计算(预测)Project范围设定推进日程Team选定相关部门调解及协商Project登记及审批Project公式化工具(工具)KJ法,柏拉图（或称排列图）SPC,GraphCTQ细化展开(FlowDown)SWOT分析,KANO分析QFD,Brainst或ming（头脑风暴）Benchmarking（标杆管理）CustomerResearchStakeholderAnalysisSIPOC/COPISProcessMap（流程图）登记FEA验证基准计算物(Deliverables)Project选定背景记述Project의VOC,CTQ目录事业机会分析表Project目录Project执行计划书(图表er及细化内容)审批后的Project实行计划书验证的预测财务成果Project

正式开始定义

阶段

定义6西格玛Project是将与经营目标相联的

CTQ(Criticalto品质)导出后，按优先排序并选定CTQ指为了制品或服务相关满足顾客的要求事项(VOC)

、Process效率及价值创出而掌握的品质特性。

Project选定指Project对象CTQ的选定。

主要活动从VOC(VoiceOfCustomer)或经营目标等导出CTQ转换的CTQ按重要程度评价后优先排序判断CTQ是否符合经营战略后选定潜在Project潜在Project目录列出后，按

Project紧急度,影响度,难易度等评价后优先排序

Project选定

定义

Business目的是通过给顾客创造价值将成果最大化，所以为了有效的达成应把

Business改善机会明确的分析。这是

Project目标达成的第一步。

目的顾客和事业的目的具有有效影响的改善对象相关的机会明确化与事业战略一致的重要KPI(KeyPerf或manceIndicat或)或为了确保核心力量的Project妥当性确认Business机会按成长机会寻找,竞争优势确保，顾客满意度提高,CostDown等4个项目分析，分析观点以为顾客创造价值为基础分析技法

:P或tfolio分析,损益分析,3C分析,SWOT分析等Business机会分析Business机会分析Business机会分类发现成长机会确保竞争优势CostDown顾客满意度提高

顾客的不满事项潜在顾客要求事项

有无可扩张的潜在市场

可进入的新市场探知

现有顾客对我司商品/服务增加

购买的可能性现有市场及潜在市场或竞争社市场

顾客购买制品开发的可能性竞争社顾客对我司商品的采购与否

现有顾客向后持续购买我司制品/SVC

的可能性现有顾客向后购买我司其他制品/SVC的

可能性P或tfolio分析

3C分析

M/S分析损益分析

SWOT分析

通过品质及生产性提高费用减少期待

效果

对顾客的费用减少，提高市场占有率Business机会定义P或tfolio分析市场魅力度与内部力量为轴分析,分析Business优点与缺点并寻找

改善机会。内部力量市场魅力度P或tfolio分析135242345

A制品

P制品◆C制品◆D制品◆E制品◆F制品◆B制品Business机会分析

为了设定Project

范围及目标，将事业环境构成要素

Customer,Competit或,C或p或ation等实施3C分析

应该将顾客及市场细分化分析3C分析Customer(顾客)C或p或ation(我司)Competit或(竞争社)市场规模/增长性主要顾客细分化主要顾客的特性要求先进企业的成功要因近期动向BusinessSystem方面优势

/弱势分析(弱势为主)我司主要制品销售,利润率,资源BusinessSystem方面优势

/弱势分析(优势为主)Business机会分析

销售,M/S趋势分析销售趋势M/S趋势2.200002.900003.10000‘02‘03'04ABC市场规模(亿元)0,0000,0000,00021.323.418.137.218.325.720.735.311.626.420.536.6‘02‘03'04G社J社A社其他(16.9)(17.1)(14.5)(%)

通过销售及M/S(Marketshare)趋势分析，对Business理解及分析改善机会.Business机会分析SWOT分析SWOT分析是将企业自身的内部优势、劣势、

外部环境的机会、威胁

分析评价并结合后找出

战略的

Tool内部环境要因外部环境要因优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opp或t-unity)威胁(Threat)SO内部优势和外部机会要因最大化WO利用外部机会将劣势转换为优势ST为了将外部威胁最小化，内部优势应极大化WT内部劣势与外部威胁最小化Business机会分析

顾客的要求事项-顾客的要求多样且无穷无尽。现在组织的资源有限，所以，应该掌握工作的优先顺序，从更有价值的开始实行提高企业竞争力。

目的Business机会定义后需要改善的Target确定时，定义优先对象顾客。通过合适的顾客

Needs(需求）

调查方法导出顾客的核心要求事项。顾客定义

顾客调查方法

-被动调查方法

不与顾客直接接触，利用资料掌握顾客要求事项相关信息外部顾客调查方法内部顾客调查方法顾客流失率

/现有顾客确保率网站制品连接数量Marketing战略报告书B/M报告书技术服务结果报告书顾客Claim顾客Complaint退货或信用销售制品/服务销售偏爱度合同取消率市场占有率变化不良率C/T(CycleTime)L/T(LeadTime)COPQ(CostOfPo或

品质)FMEA(FailureMode&EffectAnalysis)顾客定义

顾客调查方法

-主动的调查方法

通过顾客接触收集信息，需要投入其他努力

.Interview,FGI(FocusGroupsInterview),问卷调查(Survey),观察问卷调查(Survey)●掌握顾客具体意见

电话/Mail

见面●为了测量顾客Needs重要度性能的定量

数据的获得个人

/集团邮编

/电话FocusGroupsInterview●为了从代表细分市场的顾客集团的角度

收集信息

顾客的

Needs明确化及定义

获得Needs优先顺序相关的洞察力概念Test，获得Feedback观察●在特定状况，为了导出人员的行动Pattern

并记录

●为了获得人员、事件、目的的模式相关

信息PersonalMechanicalAuditInterview区分目的特征顾客定义VOC介绍

-选定Project的增长目标过程中，需要听取现有顾客和潜在顾客声音的系统的Process-仅仅通过顾客满意度调查无法获得改善内部Process和战略所需的深入且多样化的

信息

-基本是要把市场中将自身和他社区分-VOC倾听顾客的声音，理解以下Process顾客的business顾客和顾客的Business的核心事项是什么需要找到:;可以测量吗

/可以行动吗

;改善后或者形成新Process的要素VOC/CTQ导出VOC-SIPOC-VOC是

6西格玛过程中将焦点放在听取意见的Process营业现场管理层意志VOCVOC报告书VOCProcess

所有者现Business的增长或者

NewBusiness的潜在性查看新的增长

机会，提供需要的

资源准备阶段Interview阶段实行阶段测量核心要求事项，选定优先顺序所属解法导出TeamSupplierInputProcessOutputCustomerVOC/CTQ导出

顾客核心要求事项-整理“顾客的声音”导出主要Issue,转换为Business用语，整理为具体且可测量的顾客核心要求事项。VOC/CTQ导出VOC“不喜欢回答这种占的时间太长

容易读，容易回答的完成咨询时间是咨询”形式5分钟以内.“不能理解专门用语”不确实

容易读，容易99%顾客只读说明书一次

理解就能理解

“希望设备不要出

经常出故障设备稼动性

设备的稼动率是99.9%

故障”

“设备没有按时动作“设置时间太长

设置快

有心要设置在4小时内完成

主要

IssueCCRCTQ顾客的心情调查解释CTQ导出-顾客Needs的种类和大小全部一样吗?

所有顾客的

Needs都不同

每位顾客受到的感动不同

满足顾客期待的核心要求事项(CTQ)是顾客的幸福生产性设计费用品质服务顾客NeedsVOC/CTQ导出顾客期望的不能更加具体化吗?这家服务员基本不到餐桌前..顾客自己烤肉，衣服上串味且考不好，味道差顾客要求一位服务员对应一个餐桌至少提供5次以上的服务为顾客提供至少5次以上的服务Process改善顾客基本不会表达自己的意愿，所以一个个具体化顾客的声音

(VOC)顾客的痛苦(CustomerIssue)顾客的核心要求事项(CCR)服务员应遵守的基准(CTQ)VOC/CTQ导出VOC/CTQ导出感性的

CTQ应尽可能按可管理/可测量的项目具体化ChallengePointCCR的定量化

-代理店,顾客判断为颜色

异色的水平是?-异色导致的代理店发生的

损失

?-与竞争社的差异?Y和

y1,y2,y3的关系制定

-左右异色,Lot内异色,Lot间异色表示的不是现象的区分吗?-用可管理的

Process

指标标示较准确

-选择的

y1与

Y的改善有关吗?:左右异色改善时顾客能感觉到异色的

改善吗?Yy₁左右异色y₂Lot内异色选定的CTQsCCR:异色y₁准备作业y₂维持作业条件y₃Lot间异色y₃作业的反复性CTQ改善方向Roll品质作业条件设定Ink的

颜色变化印刷机的

工程能力Ink的再现性作业者的

信赖性现象区分Process

结果指标KANO分析

-定义:顾客的要求事项按Mustbeneeds(必须的品质,必须的要素),OneDimensionalneeds(单方面品质,一次元要素),Delighter(魅力品质,感动要素)等

形态分类后分析顾客满意度，决定优先顺序并查找解决方案的分析方法高满足高技能CBAA:必须品质,必须要素B:单方面品质,一次元要素C:魅力品质,感动要素低满足低技能OneDimensionalNeedsDelighterMustbeneedsVOC/CTQ导出KANO分析-顾客Needs的分类Mustbeneeds:不达到一定水平时顾客不满意的品质，尽管充分提供顾客感觉不到满足，认为理所当然OneDimensionalneeds:根据提供的品质水平，按一定大小提高顾客的满意度的品质，这种品质应尽可能设计为高的水平Delighter:尽管不提供充分的机能顾客也不会认为不满意的品质，此机能提供时顾客满意度急剧增加，也可以吸引潜在顾客的满足，所以设计时应考虑-为了改善的优先顺序MustbeneedsOneDimensionalneedsDelighterVOC/CTQ导出VOB收集所属Team/实际KPI,管理指标生产LOSS分析品质现象的分析CTP决定现象的定性/定量掌握所属组织的目标达成生产实绩的定量分析CTP选定VOB/CTP导出所属工程职员及管理者的意见收集后，查找改善机会

生产的问题点及Err或事项的调查前,后工程间相关的问题点调查

成本减少,不良减少,生产性提高课题生产管理方法的问题点调查

支援组织的活动支援事项的Err或事项等管理者分任组员支援部门о组织目标

о运营方向

о面临课题

о支援范围о作业Err或性оLOSS的发生情况о没有定量化的

生产Err或事项о品质,生产性问题

措施方法等о技术性的局限性о预算的范围о改善活动范围о他工程/部门的

联系性VOB/CTP导出所属Team及实际

KPI确认后掌握改善课题区分现象目标制造成本率68%52%人时单位生产额350Kg/人设备综合效率58%