【W房地产公司销售人员流失问题及优化建议探析（含问卷）16000字（论文）】

W房地产公司销售人员流失问题及完善对策研究目录TOC\o"1-1"\h\u8047W房地产公司销售人员流失问题及完善对策研究 12489前言 331613（一）研究背景 330651（二）研究意义 39234(三)研究方法 415045一、相关理论知识 426294（一）员工流失理论 42356（二）马斯洛人类需求五层次理论 52940（三）薪酬激励理论 529005（一）W公司简介 515371（二）W公司销售人员的人力构成 624755（三）W公司销售人员现状 814278四、W房地产公司销售人员流失成因分析 129421（一）公司原因 1330362（二）个人原因 1617121（三）行业原因：发展压力大 1726742五、针对销售人员流失的建议和对策 176299（一）优化绩效考核体系 174560（二）制定明确的薪酬福利内容 186502（三）改良和优化培训体系 2026134（四）预设长期性的职业发展规划 2121540六、结论 2330765参考文献 24摘要企业的创立和发展离不开人的努力和发展。如今社会，销售人员作为房地产企业的核心人员，他们的销售业绩对房地产公司整个的发展起到了不可磨灭的作用，但房地产行业因各种问题导致该行业的销售人员的流失问题日益凸显，给整个房地产行业的后续发展造成了一定程度上的困扰。W公司是一家大型房地产公司，因不断发展的需要，招聘了很多的销售人员，但流失人数只增不减。为了探究其原因，本文从W房地产企业的人力资源现状及销售人员的需求层次出发，对销售人员流失问题进行了相关性的研究，从而了解并分析销售人员流失现状，并结合企业的实际，从基层销售人员留存、发展等方面提出了针对性的管理对策和解决措施。关键词：房地产；人员流失；销售人员前言（一）研究背景近年来，房地产行业经历重新洗牌、企业联合之后，整个行业的竞争逐渐处于一个平缓发展的态势。房地产企业的核心岗位即是销售，那么房地产企业在现如今这样的大环境下，如何培养、留存、管理自己的销售层员工便成为了企业相继考虑的问题[1]。房地产作为一种商品，即一种不动产，与一般的商品有别，房地产受到人文、地理、环境、国家政策等各种宏观因素的相关影响，现在处于一种供给多、需求少的情况。因此，销售人员在面对“供过于求”的房地产现状和房地产公司的业绩要求不断提高的情形下，销售压力也随之增加，流失率也因此节节攀升。基于此，本人致力于通过解决W企业销售员工流失问题给予更多相关企业解决问题的方式和对策。（二）研究意义企业的发展不能仅仅只依赖现代科技，归根结底是要以人的发展作为企业长久进步的动力支持。而对于以销售岗位为主体的企业来说，销售部门是企业的核心部门。然而现在从整个房地产行业来说，大多数公司面对销售员工流失问题的解决办法基本是以提高薪酬、增加福利等为主，但是大多收效甚微，因为导致员工非正常离职的原因多种多样，并不是仅靠一个措施、一种方法就能解决根本问题的[2]。虽然众多学者对人员流失进行过研究，但是近年来的房地产行业的人员流失问题还是没有得到根本性的解决。对W公司来说，前人所提出的解决办法并不能解决本公司的流失现状。本人从W公司现状及销售人员现状出发，对W公司的企业文化，管理制度，用人制度，绩效薪酬和员工职业规划等方面进行分析和研究，分析流失具体原因，提出合理可行的解决措施，制定出适合W公司管理销售人员的制度，以此文为鉴，让销售人员和企业一同进步，共同成长。(三)研究方法1.文献阅读法通过学校图书馆、中国知网和一些学术期刊等线上线下结合的途径查找与房地产行业销售人员流失问题有关的内容，并对相关内容进行收集、整理、阅读、分析，从而了解房地产行业的现状、销售人员的流失情况等内容，为本论文后期的工作做足准备。2.访谈法笔者通过对W公司的日常调查和对离职销售人员的走访沟通，了解W公司日常现状以及离职人员对W公司的看法和相关的离职原因，了解W公司在招聘、培训以及企业文化和员工职业生涯规划方面一些具体做法，为本文的后续研究奠定了现实基础。问卷调查法通过对人员进行相关问卷的发放和保密性调查，统计销售人员的流失的原因并进行分析。一、相关理论知识（一）员工流失理论1.概念员工流失理论是指在企业中，对公司的发展和经营利润有着关键作用的员工因内部或外部的原因离开其工作地点的现象。主动流失指员工自身主动辞职；被动指公司解雇、开除员工和非主动原因导致的退休和死亡等。本文以员工的主动流失为研究前提，对销售人员的流失原因做分析和研究。2.流失率的计算员工流失率通常被认为是在一定的单位时间内，公司主动流失的员工占公司的在职员工总数的均比。一般以100人为标准的公司为例，流失的人数为2-4人为正常范围[3]。员工流失率的计算公式：月员工流失率：（月员工流失数/总员工数）×100%年员工流失率：每个月流失员工率总和（二）马斯洛人类需求五层次理论马斯洛将人的需求分为五层次：生理，安全，归属，尊重和自我实现。这五个需求依次呈现并排列。在通俗理解上，只有人从生理基础的需要中解放出来，才可能出现更高级的需要。每一层的需要都会引发相关的激励作用。每一层的需要只有被满足后，后一层的需要才会显现[4]。（三）薪酬激励理论薪酬主要是指被公司雇佣的员工通过自己的劳动获得的各种形式的经济收入。直接薪酬主要包括工资、奖金和法定福利保险等物质性回报；而现代薪酬体系中包括直接薪酬和间接薪酬，还包含公司团建、娱乐活动、培训等非物质性回报。图2.1详细划分了薪酬体系的构成。薪酬体系薪酬体系间接薪酬直接薪酬间接薪酬直接薪酬法定福利法定福利公司福利公司服务激励薪酬公司福利公司服务激励薪酬月薪养老保险月薪养老保险补充养老保险外出旅游补充养老保险外出旅游季度奖金生育保险季度奖金生育保险工资补充医疗保险内部联欢工资补充医疗保险内部联欢住房补贴失业保险年终奖金住房补贴失业保险年终奖金子女医疗居家理财保险子女医疗居家理财保险加班补贴工伤保险加班补贴工伤保险节日活动人生意外保险住房公积金节日活动人生意外保险住房公积金带薪休假带薪休假生日慰问生日慰问图2.1薪酬体系的构成二、W房地产公司现状（一）W公司简介近些年，房地产行业无论大小规模的企业都竞争激烈。W公司于2015年在珠海成立，到目前为止有6年的发展时间。公司成立之初主要是和其他大型房地产公司进行开发合作，自2017年后，公司开始进行独立发展，主要针对公司开发的珠海的土地进行建设和楼盘销售以及后期的运营工作。W房地产公司的整体组织结构主要由五个主要部门组成，包括：人力资源部、财务部、后勤部、项目部、市场营销部。（如图3.1所示），整体的组织架构比较简单和扁平。总经理总经理后勤部副总财务部副总人力资源部副总市场营销部副总项目部副总后勤部副总财务部副总人力资源部副总市场营销部副总项目部副总市场营销部后勤部财务部项目部人力资源部市场营销部后勤部财务部项目部人力资源部图3.1W公司组织结构图（二）W公司销售人员的人力构成2018年1月至2020年10月止，W公司总计有60名销售人员，由于公司高层领导班子的不断调整、公司发展政策的变化，特别是W公司对销售人员实行严格的高业绩要求制度后，销售人员辞职的人数也不在少数，解除劳动合同的更是不少，这包括公司的原因，也有员工自身的原因。从销售的整体情况分析：图3.2W公司销售人员年龄构成从年龄来看：W公司销售人员共60人中，70、80后为20人占比33%，90后40人，占比67%。图3.3W公司销售人员性别构成从性别来看：销售总60人中，男性员工为32人，占53%，女性员工28人占47%。图3.4W公司销售人员学历构成从学历来看：销售人员共60人中，拥有专科学历为20人占比33%，拥有本科学历其他专业为17人占比28%；本科销售专业为23人，占比38%。图3.5W公司销售人员籍贯构成从籍贯来看：销售人员共60人中，本省籍贯的人数为24人占比40%，外省籍贯人数为36人占比60%。从整体人力资源构成不难看出，销售人员的整体90后占比大，人员整体学历不高，专业性人才较少，外省人员多于本省人员。以下从人力资源管理现状进一步分析。（三）W公司销售人员现状W房地产公司居高不下的人员流失率与其公司对人员的日常管理紧密相连，在对W公司的调查和对员工的走访沟通期间，了解了W公司的日常管理模式，因此笔者将从W公司对销售人员的招聘、培训、绩效薪酬考核以及销售员工职业发展规划等方面进行分析。1.销售人员招聘W公司对销售人员的招聘主要是通过网络招聘、校园招聘的形式，一般目标是招聘30名销售人员。网络招聘是通过专门的招聘网站来进行的。定期招聘销售人员10人，基本标准为专科及以上学历，且有半年或一年以上的销售经验优先。销售部门将定期的招聘需求和内容向人力资源部门告知，人力资源部门根据需求达成合作联系，在专业的招聘网站上发布确定的招聘信息并不定期对招聘信息进行更新，通过每日对简历的筛选和审查，选出人才进行销售工作。如销售部门急需销售人员，招聘信息将被推送至网站的热门招聘位。校园招聘是在每年应届生毕业的前夕，即春招和秋招的时期，在各大学校进行校园招聘会，主要招聘销售人员10人，学历为本科学历且专业与销售专业所相关的当年应届生。社会线下招聘主要是在网络招聘和校园招聘人数未达到目标人数的情况下采用的。主要是销售部门和人力资源部门与当地的人才交流部门进行沟通和合作，参加人才交流中心举办的专项招聘会，以达到招聘满足销售人员的目的。销售人员一般有两轮面试和：初试、复试。初试主要考察销售人员的个人基本销售能力和判断其整体形象，目的是剔除与销售岗位不符的人员。复试环节一般由销售部门的部门经理和公司主要负责人进行，重点对销售人员的专业销售知识和销售能力进行考察。两轮面试过后，人力资源部门将在一周内通知合格的人员入职，并办理相关入职手续。在员工办理完入职手续，正式入职后的两个月内，笔者发现新入职员工20人内有8人选择了离职，离职率达到40%。2.销售人员培训W公司对销售人员的培训为入职培训和员工内部培训。新员工入职培训主要为校招培训。新员工入职培训。新入职的应届生员工刚离开学校，对销售的专业知识会有一定的了解，但可能缺乏销售的社会实践能力。因此公司在他们正式上岗前会对他们进行相应的基础入职培训，主要是通过基础培训加深他们对销售岗位的了解程度，了解该行业和岗位的特点，以及在社会上销售房地产的一些必备技能和相关的注意事项，还包括公司所体现的企业文化，并知晓公司相应的员工规章制度，规范自身的行为等等。在工作之余，开展团体活动，包括但不限于团建活动，公司组织趣味运动会等，增强员工的集体凝聚力和对公司的认同感。邀请业绩优秀者对新员工进行工作演讲，分享优秀的工作能力和经验，发挥优秀员工的领头羊作用，带动新员工工作的积极性。企业内部培训。根据人力资源部所规划的培训体系内容，公司每年都会对销售人员中的业绩排名前5%的员工进行销售内部培训，公司称之为优秀销售培训。因为公司的销售业绩基本80%都由排名前5%的优秀员工掌握。且由于公司的组织结构比较扁平，因而每年优秀销售人才基本只能通过内部培训后晋升一位。而在培训期间，公司采取周培训方式，及时进行培训后的反馈内容，并对他们进行专业、细致的岗位培训，总结工作的内容和出现的问题，一对一的配备培训老师，针对性的解决问题。通过更高层次的锻炼和在专业老师的帮扶下，使高素质人才更好的适应上级岗位。3.销售人员绩效考核W公司对销售人员的绩效考核主要为业绩考核。公司以销售人员每月的销售业绩为主要评判内容，即公司希望销售人员能通过扩大销售房地产楼盘等来夺取大部分的房地产市场份额。无论是从2015年与其他公司的合作之初，还是2017年公司开始独立开发之时，都遵循着靠销售人员的销售业绩来为公司扩宽市场的想法始终没有改变。业绩考核主要是进行月考核，考核对象是全体在职的销售人员，到每月的上个月末时，销售部门的主管将会把下个月的销售基本指标告知给下属的员工，每个月的基本销售指标在销售部门之外都是保密的。销售部门的主管根据每月销售人员的销售指标完成度进行评估，每月的个人销售新星将不参与业绩指标评估，而是由销售主管对其单独进行日常行为评估。其他销售人员按照指标进行每月惯例评估分析，绩效考核的参与权重占比100%,以促进整体销售层业绩的改进，基本指标包括日常房产的推销、接待客户的数量、销售的成交量、回复率、个人的销售能力和团队协作能力等。每月月末公司都会对个人的整月销售业绩作总结，其业绩的多少直接与该月的绩效挂钩。4.销售人员的薪酬体系W公司对销售人员的薪酬体系主要方式为基本工资+提成+绩效奖金。基本工资为3000元，同行业基本工资幅度范围为2800-3500之间。每月排名前5%的销售新星会在基本工资的基础上增加500元的销售奖励。提成是根据每位的销售人员的老顾客对房产的反馈和复购率进行计算。绩效奖金是根据销售人员每月达到的基本销售业绩是否达标或超额达标来计算，一般都是到每月末进行总结和计算薪酬。每月均有变化，但变化区间基本在500-1000元之间。正式上岗时，公司会为销售人员缴纳法律规定的五险一金，另外公司每月补贴销售人员伙食费每人300元和车费每人200元，绩效的提成按照公司销售层的年终奖金进行发放。5.销售人员职业发展规划W公司会在销售人员进行面试复试期间，发放一份简单的职业规划调查表，对他们的职业发展规划进行一个初步的调查和测试。经笔者调查和走访，从2018年始，截止到2020年末，这三年内的新员工正式入职以后，公司连续在三年内并未对销售岗位员工进行过详细的、针对员工工作特点的职业生涯规划的测试。且从W公司的组织结构图可以知晓，公司的结构过于扁平，营销部只能通过营销副总进行晋升，因为销售岗位晋升渠道狭窄，大部分销售人员自进入公司以来就一直是初级的销售人员，没有更好的上升空间，没有其余的职业晋升通道，就算职业上升也就一个人能够上升到管理岗位，其他人的职业发展可能会因为公司的组织结构而受到限制，导致他们招聘进来是销售人员，一直就是销售人员。且他们的晋升方式只与销售业绩有关，不关于岗位等级。长久以往，员工就会对自身的未来岗位的发展感到茫然。虽然W公司的整体对销售员工的管理构建了基本的管理框架，但房地产行业的销售岗位一直是需求量大且流失率高的基础性岗位。房地产行业对销售人员的要求虽然比管理岗位低，但销售能力和销售知识是作为一个优秀的销售人才必备的技能。而W公司销售人员流失率高的现状已对公司造成了困扰。W公司销售人员流失问题严重表3.22018-2020年W公司销售人员流失率年份销售人员离职数销售人员总数流失率2018123040%201971450%202051631%由上表3.2所示，W公司销售人员2018年流失率为40%，2019年为50%，到2020年10月流失率为31%，销售员工的流失率基本都高于公司正常流失范围，整体呈现出高流失率的情况。表3.32018-2020年W公司流失销售人员性别占比年份男性比例女性比例2018542%758%2019228%571%2020360%240%由表3.3可知，2018-2020年间，男性和女性的流失问题也较突出。虽然在销售行业对男性的内在要求较高，但行业内女性可能因家庭生育等原因选择主动离职。表3.42018-2020年W公司流失销售人员年龄占比年份20-30岁比例31-40岁比例41-50岁比例2018866%325%18%2019457%343%002020480%120%00由表3.4可知，根据调查数据，2018至2020年期间，20-30岁员工即90后的销售人员在所有年龄层员工中流失占比最大，最低值达到80%，流失率高于70、80后员工，而90后员工又占整体员工的67%。可见这个年龄层的员工既是W公司销售岗位的主力军，又是人员流失的主要部分。表3.52018-2020年W公司流失销售人员学历占比年份专科学历比例本科其他专业比例本科销售专业比例2018216%541%541%2019114%229%457%202000120%480%由表3.5可知，有本科学历其他专业以及销售专业的销售人员流失率最低值是20%，最高值达到了80%，本科学历员工的流失率均高于专科学历的销售员工。表3.62018-2020年W公司流失销售人员籍贯占比年份本身籍贯比例外省籍贯比例2018433%866%2019343%457%2020240%360%由表3.6可知，外省籍贯的销售人员的流失率最低值为57%，最高值为66%；本省销售人员流失率最低值为33%，最高值为43%;可得外省员工流失率更高。四、W房地产公司销售人员流失成因分析笔者在调查期间，对离职人员发放了《本公司的销售员工流失原因的问卷调查》（见附录）55份，其中回收有效问卷30份。通过调查问卷数据发现67%的员工认为公司薪酬制度低于本身接受程度；60%的员工表示公司的绩效考核形式单一，不能给当前工作带来激励和发展；60%的员工认为公司晋升机制和晋升的方式不合理；53%的员工觉得房地产行业销售工作压力大，业绩难以达标；47%的员工认为公司对销售职业的未来没规划，前途迷茫；43%的员工更另外看中公司的企业文化，他们认为一个优秀的企业文化能更好的激励员工努力工作，而他们认为W公司并不具备这一特点；50%的员工表示因公司地址离家太远想回家乡发展，且珠海城市生活压力大而主动选择离职；33%的员工表示房地产行业和其他行业销售相比压力更大；27%的员工因自身家庭原因和生育问题而主动辞职；5%的员工因被公司解聘、开除或到一定年龄退休。就职场人来说，做出一个离职的决定肯定了权衡了多方的利弊得失才做出的离职决定。居于此，本人整理了他们所述的离职的相关原因，并对原因进行分析和整理如下，具体见表4.1。表4.1W公司销售人员离职原因及占比序号人数原因比例120薪酬福利制度不完善67%218绩效考核形式单一60%318晋升渠道太少不合理60%416工作业绩太高，难达标53%514职业发展没规划，发展迷茫47%613公司文化不明显，工作氛围沉闷43%715公司离家远50%810房地产行业销售压力大33%98家庭压力和女性生育原因27%从表4.1可得，流失原因可分为：公司原因（薪酬福利制度不完善、绩效考核形式单一、晋升渠道太少不合理、职业生涯规划有缺陷、公司文化激励性不够、销售岗业绩任务设置不合理，员工难以达标），个人原因（工作难以支撑家庭生活压力、女性生育问题）和员工觉得公司离家太远不方便因而离职的原因以及行业压力大的原因。根据员工流失理论可知，随着员工的个人能力的提高，员工将追求更高的需要层次，如明确的奖金激励和明确的职业生涯规划。而W公司只给与销售人员最基本的薪酬和业绩提成等，并不能与其他公司有明显的福利区分，再加上公司几乎未仔细考虑过员工的职业生涯发展规划等等问题综合起导致员工做出了离职的决定。（一）公司原因1.绩效考核形式单一对于整个房地产行业来说，销售员工的业绩对公司整体的业绩是占有较大的比例的。因此W公司从创立之初的与大型房地产合作到后来的自身独立发展，公司随着销售人员团队的扩大，而绩效考核始终保持着相同的考核指标和评估方法。一昧的注重和强调销售员工的业绩要求，以每月销售额作为公司每月评定考核的唯一指标，且销售新星有日常行为指标，但行为指标流于形式化，对绩效考核缺乏实际性。这种形式和内容单一性的绩效指标法可以直接性的扩大W公司在房地产行业的市场份额，但随着公司的发展绩效考核的指标任务也应跟随发展。考核公司每月对销售人员的业绩进行高目标和高要求，如一个月内房产的成交率和复购率达到30%，客户的意向率达到80%等。在每月月末的考核评估上，绩效考核结果的应用单单是与销售员工的业绩相挂钩的。因此销售人员面对高强度高压力的绩效目标，压力自然而然会增大。而房地产销售人员的工作通常会有不确定性、复杂性和挑战性等等，社会的现实和国家的政策通常对销售会有影响。因此销售人员在工作时可能会碰到一些困难和挑战，但公司并不能及时的了解他们碰到的问题并解决。这在内层方面更是加剧了销售员工的完成业绩的压力且没法对考核产生一定的动力。2.薪酬福利制度不完善在薪酬福利方面，W公司高层管理者的薪酬有很明确的工资、奖金和年薪，而在销售人员的薪酬上采用的是“底薪+提成”的制度，底薪3000元上下，处于房地产行业的中下等薪酬水平，因此就底薪来说，和整个房地产行业的基本薪资是拉不开差距的。而销售人员的提成是根据他们的销售业绩和顾客的复购率发放的，而房地产因为资产大作为复购率比较低的产业，提成并不会和普通行业拉开差距。员工在公司没有得到专业的销售技能培训，因此员工在这样的公司下，销售人员的薪酬的对外竞争性不大。并且公司的职能部门和管理部门的福利待遇是不同的，职能部门有固定的福利待遇和奖金。而对销售人员往往就是最简单的金钱和法定的五险一金的福利，没有额外的公司福利。只要你的销售业绩好，你的奖金就高。五险一金是所有员工同等享有的，不能体现福利的差距性和激励性。在一定程度上，这种按照销售业绩发放奖金的模式会对员工有激励作用，但是长久以往，销售人员就会不择手段的去得到高奖金，导致有些人就会产生“得到奖金好像也就那样”的想法，所以销售人员的对内激励性也很小。久而久之销售人员的薪酬制度越来越单一化，金钱的激励价值也就会越来越低[4]，员工自然会选择跳槽。3.晋升渠道太少销售岗位作为房地产行业的主要业绩岗位。如果一昧的工作下去，员工都会觉得枯燥且单调。这时公司的晋升机制就能很好的对员工起到一定的激励作用。公司管理部门有明确的晋升机制和晋升职位，而对于销售来说，公司在对销售的晋升方面并没有一个很好的应有的重视程度。销售职业主要是通过绩效和晋升为主要的发展渠道。因此晋升对于销售人员来说是重要的。对于销售人员来说，销售工作的主要目标是金钱和职业的成就感和满足感，而W公司的销售岗位的优秀销售又是只以业绩来认定的，因此无论是从业绩来评还是从晋升来评，都不能给到员工一个很好的激励方式。由W公司的组织结构图可知，销售人员的主管部门只由一个销售部门管理，因而如果销售人员有晋升的想法和能力就只能通过销售主管进行晋升，晋升在优秀销售里进行选择，即每月排名前5%。这种单一的晋升方式对普通销售人员的晋升并不能起到一定的激励效果。由于公司的组织结构扁平，销售主要由人力资源部管理，但管理事务疲于处理，因此对销售的晋升也没有进行相关细致的了解。3.培训过程繁杂、内容简单W公司在对销售人员的培训方面进行的是每周的优秀销售培训和每年的排名5%销售培训，没有明确的完整详细的培训体系。因为W公司怕“给他人做嫁衣”的情况发生，所以就不会对销售人员进行深层次的培训。公司对所有销售员工的主要的培训内容为公司企业文化相关对的渗透性培训和销售技能的话术和销售方法的培训，内容大多千篇一律，不能带给员工员工更多的更深层次的销售技术，员工因此感到厌倦并且疲于应付。由销售部门入职一年及以上的“老员工”进行培训，称为“老带新”。这种培训内容对所有销售员工都是相同的，没有考虑到销售员工的个性化的需求。公司的培训要求就是签房产订单，只要在培训后能签下更多房产单的员工，公司就认为销售培训是有意义的。因此，对于销售员工认为培训可以让他们获取更多的发展机会来说，W公司的培训通常是无用的。销售员工更需要通过培训来了解当前销售的形势、社会上销售房产的现状以及应对的措施、销售专业的知识技能和更多现实性实际性的有效提升的业务的能力。而W公司的培训并不能满足员工的个性需求。4.职业生涯规划有缺陷每一个行业的岗位的专业技能都是他们自身所携带的无形资产，一个公司要足够认识到他们专属的能力并提高他们的价值[6]。W公司的人力资源部门在公司2016年创立初期就曾为销售人员做过未来的职业规划，但从2017年开始至今，公司进行独立发展后，对销售人员的规划很少进行重视。一个岗位的发展离不开公司对岗位的职业规划，也离不开公司企业文化的熏陶。W公发展至今整体都未有一个完整的、可宣传的企业文化，也未曾有过具体、详细的职业发展的目的和规划。从新员工入职以来，公司更加强调的是员工的销售业绩，强调员工要努力为公司挣业绩，而并没有考虑到企业文化和职业规划会为员工提供更加激励的效果。很多年轻的销售员工认为自身不可能一直从事销售工作，想要在工作上有其他更高的追求，为以后的生活谋求更好的发展。或员工在公司已经积累到了一定的销售技能，再待在W公司已经不能学习到知识技能了，员工就会选择离开这个公司。如果房地产企业对待销售人员仅仅是依靠他们单纯的销售能力而为公司谋福利的话，那销售人员也只会对工作抱着随意的态度，没有公司荣誉感和团队的整体归属感，他们对自己的未来的工作前途感到迷茫，觉得自己在这个公司没有更好的发展前景而选择离职。（二）个人原因1.家庭压力和女性生育压力从前文可知，销售人员中女性员工20人，占被调查离职员工的67%，通过数据不难发现，女性本身就处于工作和生育的双重压力下[7]，在销售岗位工作一段时间后会发现与正式的工作相比具有不稳定性，而且女性无论从家庭角度还是自身生育角度来说，一旦到一定的阶段，她们发现其工作不能给予她们一定的稳定感和安全感，就会对该工作产生不确定的变数。而房地产行业的销售工作被很多女性认定为是暂时性的工作，她们认为这类工作工作周期短，很难长久的做下去。因此，随着多数女性年龄的增长，家庭生活的压力和伴随着自己子女生育等问题，她们会选择主动从W公司的销售岗位离职。2.员工想回家乡发展W公司地处珠海，珠海作为广东经济贸易快速发展的城市之一，多年来吸引了大部分务工人员来到珠海寻找适合自己的一份工作。而对外来务工人员来说，在这样的大城市下立足，算得上是对自身能力和心理的双重挑战了[8]。而销售岗位，作为房地产企业最基础的岗位之一，对于没什么工作经验的外来务工人员来说都是一个比较容易和快速上岗的选择。在前文提到，W公司在急需销售人员的时候，直接通过简历和一轮面试就将招聘者归入囊中，没有对招聘者做更深层次的了解。一个城市的归属感往往来源于人自身能力的发展和能否在城市立足扎根。但外来务工人员在工作一段时间后发现该城市并不适合自己以后的发展，并从内心觉得销售岗位往往像是一个“低人一等”的岗位。身处异地，远离家乡，做着不被尊重的工作，因此萌生了辞职的想法。（三）行业原因：发展压力大笔者通过对整个房地产行业的了解发现，房地产行业的发展牵连着上上下下等中小企业的发展，因此对房地产行业的调控政策和手段一直是国家所在重视的问题，近几年，国家为了抑制房价的过快增长，出台了如限购房源，户籍限制，购房积分，并与社保和婚姻等挂钩的政策。在这样的宏观调控下，房地产企业近几年一直处于一个低迷发展的态势，行业的收入也受到了不小的影响。但大型房地产企业一直以丰厚性的报酬和薪酬福利为吸引手段，吸引着务工人员进行房地产销售，而W公司对销售人员的重视程度弱并且福利等吸引手段少，薪酬福利与大型企业相差较大，因此导致不能与大型房地产企业竞争。久而久之，W公司的销售人员在面临高额的挖人行为下，很难不从W公司离职。五、针对销售人员流失的建议和对策通过上述的离职原因的分析，了解到员工离职并不是单单一个方面的原因导致的。企业的管理者应该对公司员工的工作价值和自身的价值进行评估和相应的举措[9]。同时，将从原因出发，针对性的提出合适可行的对策。（一）优化绩效考核体系W房地产公司对销售员工的绩效考核应当做到考核内容的细致化、考核形式的多元化和考核要求的多样化。绩效考核首先应当明确公司绩效考核的具体目标，在充分占领和扩大市场份额的前提下，将可行性的目标细化并分至销售部门每一位员工的考核任务中。在考核的初期，销售部门的主管和公司销售部门负责人对上个月的考核任务和目标的完成度进行分析和评估，如有未完成考核任务的销售员工，分析未完成任务的原因。如果是销售人员自身工作态度等的原因，那公司应当及时的调整销售人员的队伍达到更好的完成任务的人员。如果是公司下派的任务比较难以完成，或者销售员工在完成任务时遇到了困难但没有及时的传递导致考核任务未完成的原因，公司应当及时的根据社会销售房产的现状考虑考核任务的调整。在周期考核的整个考核的过程中，销售部门的主管和负责人应当全程对参与考核的销售员工进行每日的签到和工作日志的及时记录，并通过企业APP和电话等方式与销售员工保持联系。销售员工在绩效考核的过程中，如突发性的碰到难以解决的，亦或是超出自身销售知识技能范围之外的，应及时联系销售部门主管获悉解决办法。而销售主管全程应当在销售员工碰到棘手的问题时，能第一时间的给员工较好的处理办法，及时的帮助员工完成绩效考核的相关问题和任务。在绩效考核的后期反馈中，销售部门的主管在下月的10号对销售员工上个月的绩效考核进行反馈，包括绩效考核任务的完成度、销售员工的工作态度、考核任务完成的工作效率进行员工互评打分。员工互评后，主管将每日的签到记录和工作日志的记录进行公示，并综合打分。在互评打分和主管综合打分之后，通过公司的其他部门对销售人员上月的工作状况进行了解后，进行最终的修改和完善，以此得到公正且客观的考核结果。制定明确的薪酬福利内容1.建立层次型薪酬体系W房地产公司的人力资源部应当对每个岗位的薪酬价值做细致性的划分，例如管理岗。公司要充分肯定管理的意义，公司的管理高层每月要挖掘新晋升的管理人员潜在的管理能力并根据相应的能力赋予管理人员相应的薪酬价值，并给予肯定。同样对于公司的销售人员来说，销售部门的主管应对于在销售岗带一年及以上的老员工和新入职一个月的新员工有不同的薪酬计划方案。对于老员工的薪酬计划，老员工的业绩指标为每人每月完成3套房的销售目标。每3个月对老员工的业绩进行一次评估。表5.1W房地产公司销售部老员工的薪酬计划业绩完成度奖励金额超额完成1000元完成60-90%800元完成30-60%500元完成10-30%200元并根据内部由提成和业绩奖金形成的员工薪酬体系来看，提成中包含的顾客回购率可设置占比低，业绩的完成度对奖金的影响可占比60%，外部大环境下的薪酬体系主要是基本工资+工作提成+销售奖金+每月反馈好评率+日常行为评估+员工工龄薪资，可将内部和外部整体的薪酬体系进行比较和修订，最终确定销售人员岗位的薪酬的意义和价值所在。这样让每个阶层的员工都能获得薪酬的奖励并能激励员工不断向上努力。对于新入职的员工，公司对他们在入职三个月内的业绩和日常行为进行评估并确定薪酬水平。基本的薪酬结构为业绩薪酬+日常行为评估+新顾客销售奖。新员工的业绩要求要稍低于老员工，给予新员工适应销售岗的过程，每人每月售出一套房产为基础目标，并引荐5名新顾客深入了解公司房产，且填写未来购房意愿即为新员工当月的业绩薪酬。日常行为评估主要由销售部门主管和人力资源部主管对新入职的员工每日的考勤和上班期间一些工作行为和工作态度进行观察，到每月末，在公司发放的行为评估表上进行打分和细则阐述。全额完成销售目标且日常行为评估满分的新员工将拿到每月薪酬800的奖励。业绩指标为员工每人每月奖金层次的销售业绩给予不同种类的薪酬奖级，让每一位销售人员都有向上努力的动力和意义。虽然现在房地产行业销售人员的离职原因呈现多元化的趋势，但薪酬仍然占据着举足轻重的地位。销售人员的薪资要实行分层次分能力发放，更好的体现激励效应。实行“差异化”的工资制度，销售人员在这个月的销售业绩达到了最高阶段就应该发放较多的薪资，销售人员的薪酬制度“基本薪酬+佣金+奖金制”的模式，并与他们的每月的销售业绩相联系[10]，这种分级别、分层次的薪酬激励方式，能更好的激励销售的工作激情。2.采取多样化福利方式W公司对销售员工的福利除了法定的五险一金外，应额外给予员工个性化、多样化的福利选项。上文提到在对考核的改进中，将销售员工依据考核内容的完成度分为了四类：A级员工（超额完成考核）；B级员工（考核完成度60-90%）；C级员工（考核完成度30-60%）；D级员工（考核完成度10-30%）。而对于个性化福利的设置可根据这四类销售员工进行不同种的选择。销售员工的福利内容主要为国家法定的五险一金福利；公司为员工提供的购房福利，在职期间购买房产任意一套公司可提供6000元的购房补贴金；公司提供的购车福利，可补贴销售员工5000元的购车补贴金；卫生和医疗保健福利，销售员工在职期间如自身有医疗需手术的情况，公司额外给予员工2000元的医疗保障金；外出旅游福利，销售员工在生日当天可获得公司提供的500元生日旅游金；子女医疗福利，销售员工在职期间的子女从幼园到小学间，公司为子女提供医疗保险服务；居家养老福利；销售员工在正常离职后，公司可为其提供3年的居家养老保障服务，包括但不限于每年7000元的养老金、专人护理。表5.2W房地产公司销售员工福利表员工类别福利选项A级员工只拥有法定五险一金的福利B级员工三项福利自选C级员工四项福利自选D级员工五项福利自选（三）改良和优化培训体系从W房地产公司的培训现状可知，公司对销售员工的培训周期很短，基本每周都会进行培训，但是起效并不大。因此，首先应当对W公司培训的课程和培训的内容进行细致化和系统化的改良。公司的培训体系应当是完整性、长期性的。W公司的培训体系应该靠培训管理制度来进行强性支撑。培训可分为培训规划、培训管理和培训实施。公司应该设立培训规划小组。在销售人员培训之前，培训规划小组应当准备好培训需要的资料、课件、销售相关的PPT和与销售有关的上课手册和销售学员专用学习手册的前期工作，且培训后的销售学员的反馈表也由培训规划小组完成，并在培训后的两周内将反馈表交到培训学员手中且填写完成。销售人员培训管理的讲师应当是经验丰富的资深销售讲师，在W公司中应有销售主管或有3-5年销售经验的人员担任。他们可以根据现实社会的销售大环境和需要培训的销售内容进行课程的编排，让销售学员能够在社会中更加真实的触碰和解决销售问题，以此来提升员工的销售能力。培训课程的具体实施环节由培训管理的人员组织和进行，包括培训的时间、培训地点的布置、培训内容、培训导师的安排和课件的配备工作以及一些突发应急处理情况。培训课程的内容应在培训前及时告知学员，内容主要为公司的企业文化，销售岗位所需的知识能力、岗位可能遇到的问题和销售业务流程等等，都应向员工培训清晰。（四）预设长期性的职业发展规划1.确保可实施性的规章制度一个完整的职业生涯规划应当包含明确的目标和长远的理想，采用科学的方法，钻研潜能，克服困难，最终获得事业的成功[11]。在销售部门提出招聘需求时，首先应交由上级主管进行审核批准，是否保证在招聘的前提下达到了人尽其用的现象，以免出现公司养闲人的现象出现。在批准后，招聘需求表应当交予人力资源部门进行招聘细节的具体扩充，资源部门应该根据招聘需求和招聘人员的实际情况和公司现阶段的发展状况来制定相关的职业发展规划的问卷调查，主要包含销售岗位的主要需求、销售职业的长期发展方向、自身对销售岗位的看法和未来希望公司对该岗位的发展规划和建议以及自身认为岗位的缺陷和是否适应工作等的内容，并以问卷调查的结果为依据，在每隔3个月或半年就应该针对公司现状适时调整或重新招聘销售人员，确保每个人的职业发展规划都是与众不同的。新员工和老员工的职业发展也是应当区分开来的。公司应当更注重新员工进入公司以后几个月对岗位的实操来制定更准确的发展规划，以此调查来保障销售职业发展规划的明确性和可实施性，让员工明确的感受到计划的实施和计划的更新度，并不是一时的口头之快。对于老员工的职业发展，公司应当更加强调对老员工的工资福利投入和对员工的日常关心和慰问程度，让老员工明确的感受到公司的发展是与员工的努力分不开的，公司与员工共存亡，切实的让员工在公司里感受集体的凝聚力和自身的荣誉感。W公司制定的职业发展规划应当于销售人员的发展相联系，相挂钩，不能脱离销售人员的现实实际去制定假、大、空的规划。2.拓宽员工晋升通道W公司应当在公司独立发展后适时的改变公司的组织结构，组织结构的扁平化虽然可以让公司内的消息以更快的速度传播，并能及时的进行上传下达的效果。但是公司除了总经理之外，每个部门都只有一个主管进行管理，这长久以往主管的任务就会加重，从而对工作产生力不从心的现象。因此，W公司在总经理之下额外设立副总经理和董事会，主要管理公司的大部分决定事项和各个部门的管理事务。在对每个部门主管配备一名主管助理，主管助理可以从下层优秀的销售人员中进行选择。在销售岗位中，部门可以每半年选择3-5名销售人才作为基层销售人员的辅导师傅，对不同优秀的销售人才提拔他们晋升销售管理岗[12]，在6个月内能连续保持销售新星的员工有机会晋升销售部门的主管和主管助理的职位，而每月新发展的销售新星可有机会晋升主管下级的管理岗位。这样的精神和人员选择方式让每一位员工都能感受到自我的努力是有成效的，让员工在工作中知悉这份工作是值得的，是有前途、有发展前景的。这样以往，员工对自身岗位有了积极奋斗的动力。W公司应当设立专门为销售岗位成立职业生涯规划小组，让销售人员以实名或匿名的形式对自身岗位的职业发展规划提出意见和建议，主要包括现阶段对销售岗位的看法、自身对销售岗有何建议、公司应当对销售岗有何重视等。在综合建议评价之后，以人力资源管理部门对员工的职业发展规划做了解并召集员工召开销售职业生涯发展规划讨论会，针对个人的岗位，个人的努力程度进行不同的划分最后将个人的岗位贡献与职业发展相匹配。如超额完成销售业绩对的员工将可以晋升公司的管理岗主管职位等，而对销售业绩未完成且可能不了解销售的员工，公司将为其配备一名销售人才作为带新辅导老师，辅导老师将于领导的员工一起进行销售并共同努力发展。在匹配之后，可能会因为社会的发展，政策的调整导致细节的不同，这就需要管理人员适时的对岗位的需求和个人最合适的岗位内容进行细致性、长期性、针对性的补充和修改，以及时的应对销售岗位的需求变化。（三)强调“以人为本”的观念，重视员工个体身心发展销售人员是房地产企业的核心利益人员，公司更要对他们实行人本的管理体系。给予中层管理员工一定的工作授权，这样在工作范围内，员工的组织能力和管理能力能更大程度的被激发出