百威绩效发展计划手册模板

百威（武汉）国际啤酒BudweiserWuhanInternationalBrewingCo.,Ltd.绩效评定及发展计划手册

目录一、TOC\o"1-3"\h\z绩效评定和发展计划指南介绍 6二、职员发展角色 7三、关键能力模型 812项关键能力定义 812项关键能力定义 9四、发展原因和时间 10五、绩效评定介绍 11绩效评定表使用说明 12六、发展计划介绍 15发展计划表使用说明 16填写发展计划起始、终止时间 16发展计划中角色和技巧 18七、关键能力模型 19关键能力模型：职员 201、以业务为中心 232、以结果为导向 253、以用户为中心 264、发明力和改变 275、分析和计划 286、技术/职能专业化 297、沟通 308、重视她人价值 319、追求发展 3210、职业化 3311、影响力 3412、团体合作 35关键能力模型：主管/专业人员 361、以业务为中心 392、以结果为导向 403、以用户为中心 414、发明力和改变 425、分析和计划 436、技术/职能专业化 447、沟通 458、重视她人价值 469、追求发展 4710、职业化 48关键能力模型：经理 511、以业务为中心 542、以结果为导向 553、以用户为中心 564、发明力和改变 575、分析和计划 586、技术/职能专业化 597、沟通 608、重视她人价值 619、追求发展 6210、职业化 6311、影响力 6412、团体合作 65职员发展理念作为一个企业，我们有责任使职员取得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励职员是我们最宝贵资产。业务环境改变性要求我们不停发展——不管我们是在同一工作岗位还是调换到新职位。职员能力、经验、多元化和敬业精神对我们成功至关关键。绩效评定和发展计划指南介绍这本《指南》尤其强调绩效评定和个人发展计划对全部职员关键性。《绩效评定及发展计划指南》：8月最新修改替换了绿色封面《绩效反馈及发展计划指南》由安海斯-布希大学编订而成在以下情形能够使用本《指南》：准备六个月/年度绩效评定面谈制订、实施符合业务需要个人发展计划我们期望本《指南》能成为您了解以下内容有效资源：职员发展理念为支持发展，企业、经理/主管和职员各自角色关键能力模型请致电人力资源部（2169）垂询以下内容：本《指南》内容绩效评定程序制订发展计划需要其它资源和工具

职员发展角色对我们人力资产开发是职员、她/她主管和企业共同责任。这种伙伴关系能够做以下描述：职员本人对计划和管理自己发展负有基础责任，包含了解自己优势、发展需要、技能和目标。职员必需主动寻求发展机会，提升绩效水平，推销自己技巧和能力。事业发展程度取决于个人学习新技能和适应高度改变工作环境灵活性能力、意愿。发展对于任何职员全部很关键，而不仅仅是针对那些有志于事业发展职员。致力于成长和连续发展职员将为企业增加价值并保持未来竞争力。经理/主管有责任推进下属职员发展。经理/主管应经过为职员发明和利用从事更具挑战性工作机会来形成激励成长环境，从而帮助职员提升能力。经理/主管同时也饰演着教练关键角色，经过提供反馈来明确发展需求，使发展目标和业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中障碍等来帮助职员取得发展。企业有责任发明一个支持职员发展环境。为实现真正发展，职员必需感到能够尝试新方法、不停创新和冒险。企业也必需提供必需工具、资源（如本《指南》）、培训和以A-B关键能力模型为基础绩效评定和发展体系等来支持发展过程。企业企业职员经理/主管职员经理/主管

关键能力模型经过人力资源取得竞争优势：用以支持企业实现业务目标包含12项关键能力以此为基础，经过职员个人成功推进企业成功指导职员整个职业生涯发展全企业统一使用（部分子企业或分支机构可依据实际情况会增加能力项）由企业各层职员组成任务小组编制完成，意在帮助企业发明更美好未来从19页开始，本《指南》将按职员、主管/专业人员和经理三类人员分别对12项关键能力逐一加以定义和举例。每一项能力描述后还附有发展此项能力行动。职员和企业成功业务目标—企业为取得成功制订战略目标职员和企业成功业务目标—企业为取得成功制订战略目标培训和发展关键能力—在A-B取得成功要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才

12项关键能力定义关键能力—在A-B取得成功要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才取得竞争优势以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。以结果为导向：主动地为使自己和她人实现和超额实现工作目标而不停努力。以用户为中心：主动跟踪、估计用户要求，并做出合适反应。 发明力和适应改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。经过人力资源取得成功沟通：为实现工作目标有效地传输信息，并主动和她人交换想法。尊重人：尊重并主动利用职员特点，最大程度地促进企业成功和职员个人发展。追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。团体合作：主动支持团体工作和目标。

发展原因和时间原因绩效管理以下两个原因必需由经理/主管和职员必需合作完成。这两个原因是：绩效评定发展计划时间即使绩效评定和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成。以下图形反应了绩效评定和发展计划在六个月/十二个月中怎样相互关联进行。1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式发展计划面谈检验绩效继续实施发展计划检验绩效和发展进程1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式发展计划面谈检验绩效继续实施发展计划检验绩效和发展进程用搜集信息制订预算正式绩效评定面谈连续反馈并实施发展计划绩效评定是发展不可或缺一部分。即使在六个月/十二个月评定时中会不停给反馈，但进行正式绩效评定面谈也一样关键，这么能够统计上一评定时绩效表现并明确下一评定时目标。经理/主管和职员全部要为这个面谈做好准备，提议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方初稿，确定最终文件。绩效评定目标是：对上六个月/十二个月绩效表现进行评定并给反馈明确下六个月/十二个月工作目标为奖金分配提供依据注：全部职员必需和其主管/经理在六个月/十二个月最终一个季度进行绩效评定面谈。可在企业内部网、J盘或部门秘书处获取绩效评定表。绩效评定表分为：•职员绩效评定表•主管/专业人员绩效评定表•经理绩效评定表

绩效评定表使用说明这些说明将帮助你完整地填写表格。假如你需要帮助或有疑问，请和人力资源部联络，电话2169。绩效评定表能够在企业内部网、J盘或部门秘书处依据被评定人类别选择对应表格。从 至 填写绩效评定起始、终止时间，包含年和月。人员类型经理——指各部门经理及部门经理主管及专业人员——指各部门班长、主管、工段长等管理人员及专业人员职员——指除以上人员外岗位职员。其它起源意见下属、同僚、用户和其它人员：经理/主管不可能全方面了解一名职员各方面工作表现，和职员有接触并能观察其行为其它人员信息对全方面评定职员表现是很有益。从其它能提供正确和公正反馈人员那里取得更多相关职员信息，包含正面和负面信息。当然提出问题应和她们和职员关系相符并和职员工作职责和能力相关。将这些信息反应到你给该职员绩效评定初稿中。自我评定：因为有机会参与绩效评定过程，职员能够提供很多有价值信息，当她们信息受到重视后，在评定面谈中她们会更易接收你见解，参与度更高，这么也能够为澄清双方不一致见解而进行开放、坦诚讨论。提议在和职员面谈前使其预先有所准备，你能够让职员给你一份她们所服务用户名单、已完成工作及未达成预期工作清单，使职员知道你会从她们用户那里了解相关她们绩效信息。取得成绩在左边表格列出在评定时取得最大成绩（如关键任务、成就、工作要求、尤其项目、发展目标等），这些成绩应和上六个月/十二个月绩效评定表中工作目标及上六个月/十二个月发展计划中发展目标相关。在回顾上六个月/十二个月度绩效评定表中工作目标和六个月/十二个月度发展计划后，在右边表格列出被评定人未达成预期或未在预定时限内完成工作，并指出未达成预期原因或被评定人未完成目标潜在障碍。在制订下六个月/十二个月工作目标和发展计划时需考虑这些信息。绩效等级这些等级是用以描述每一项能力表现及综合表现。在评定每一项能力表现等级时，请阅读自19页开始各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力表现等级时，找出影响你评定具体行为，这在评定面谈时对你有帮助。请用以下标准来判定被评定人每项能力表现水平。表现突出——表现优异，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成相关操作、技术、专业和/或管理上要求和任务。4-5分超出预期——能力强，工作表现稳定；常常超额完成操作、技术、专业和/或管理上要求和任务。3.5-3.99分达成预期——工作表现稳定，无重大失误；能达成大部分操作、技术、专业和/管理上要求和任务。3-3.49分有待提升——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上要求和任务通常水平。这可能是多方原因造成，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并和职员一起制订改善行动计划。2.4-2.99分，2.4分以下无奖金。绩效评定项目及标准在评定每项能力时参考评定参考标准。整体评价在这一部分请：对职员总体表现、优点和待改善之处做总结性评论对“取得成绩”和“绩效等级”做总结性具体描述列出在其它部分未提及问题总体评定给出职员总体绩效等级及和其工作绩效标准相比水平怎样。相对来说只有小部分职员会被评定为“有待改善”或“表现突出”。在决定职员总体绩效等级前：回顾职员“取得成绩”和“未达成预期工作”回顾每项能力等级和总体评价——考虑哪些能力对职员工作是最关键——这些最关键能力评定结果怎样下十二个月度工作目标主管和职员一起确定职员下六个月/十二个月最关键工作目标/结果（如关键任务、尤其项目等）。在这个过程中假如能征求职员意见将使职员对设置目标更有责任感。这些目标将作为制订该职员发展计划和评定其下十二个月度绩效参考，应根据“做+什么+为何（预期结果）”模式来制订。比如：经过和用户沟通提升服务水平，降低15%系统停机时间；经过增加职员受训时数改善职员对培训满意度；参与并指导职员支持新系统实施。这些目标应和以下方面相关：职员下六个月/十二个月岗位工作描述发展需求和/或长久职业发展目标职员意见给被评定人对评定结果或过程发表意见机会，她意见能够是：要求有更多相关其发展需要信息；个人对自己六个月/十二个月表现见解；愿努力实现下六个月/十二个月目标承诺。

发展计划介绍发展计划是依据工作要求、绩效和职业机会改变而不停调整动态文件。职员和主管共同制订职员发展计划。提议职员先草拟一份发展计划后再和主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳职员本人意见将增强职员对所设置目标责任感。注：全部职员六个月/十二个月中必需最少和主管面谈两次，讨论其发展计划，检验计划进展。

发展计划表使用说明这些说明将帮你愈加好地了解怎样完整地填写表格。假如你需要帮助或有疑问，请和人力资源部联络，电话2169。以下模板是为制订你发展计划而设计，共分四步：完成初稿；和主管讨论；修改原稿；将计划付诸实施。完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划看成会随工作和个人需要不停调整“活文件”，让它随时提醒你注意自己发展情况。这么你会有准备地去面对多种挑战和改变，支持个人和企业连续发展。从 至 填写发展计划起始、终止时间。发展目标写下1-3个支持你实现工作目标发展目标（请回顾你最近绩效反馈表），这些目标能够是有利于你现在岗位发展下六个月/十二个月短期目标，也能够是和你长久目标和/或事业发展相关长久计划。制订发展目标目标在于增强你综合实力或满足发展需要。制订发展目标能够参考自19页开始各项能力定义和行为描述。在确定你发展目标时应考虑以下问题：我想经过这个发展计划来加强我某项才能，扩充知识面，还是提升或增加一个技巧？在完成发展计划后，我期望自己有能力做什么工作？用“做+什么+为何（期望结果）”模式来制订自己目标。比如:1.提升谈判技巧，从而愈加快达成服务项目一致意见；了解、跟踪用户满意情况，决定怎样改善。发展行动写下能够帮助你实现每个发展目标1-3个发展行动，问自己：哪些行动对于实现自己发展目标是有意义？我能经过工作中某种行动来发展这项能力吗？利用“做+什么+为何（期望结果）”模式来制订自己目标。比如:1.观察有经验谈判者；设计并使用用户意见反馈调查表。她人参与/所需资源为完成你确定发展行动，你需要和谁联络或需要谁帮助？你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？你需要主管给什么帮助？和你主管讨论这个问题。完成时间因为目标和行动能够是短期或长久，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行完成日期。假如你正参与一个课程学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。

发展计划中角色和技巧经理/主管角色经理/主管角色召集发展计划面谈确保计划和部门目标一致提供必需时间和资源给激励和赞赏在新职员到职3个月内和其制订发展计划每十二个月最少对职员计划进程做2次检验职员角色职员角色草拟发展计划和经理讨论自己计划实施发展计划将新知识利用到工作中让经理了解计划进展和经理讨论计划怎样促进工作发展必需时修改计划经理/主管和职员技巧经理/主管和职员技巧最有效发展是在工作中完成，将在职学习行动纳入计划中；将发展目标锁定为1至3个；制订一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求职员制订发展计划或计划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来发展计划中；讨论实施发展计划过程中可能碰到困难或障碍，尽可能考虑到全部可能影响发展进程障碍及怎样克服障碍；记住这是一个不停改变文件，必需时定时对其进行更新、修改；发展计划取得成效时给奖励。关键能力模型关键能力和业务目标之间联络安海斯-布希企业关键能力模型意在支持企业不停成功和发展。确定这个能力模型第一步是明确我们业务目标——企业在未来取得成功所必需做事情。业务目标源于我们使命、愿景、价值观和企业目标。下一步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以取得职员个人成功及企业成功。以下就是由企业高级管理层制订目前企业业务目标：业务目标业务增加估计并超出用户期望增加股东价值追求卓越产品和服务品质发明能激励职员努力提升生产力和降低成本气氛在一切交往中奉行老实和正直标准工作中勇于创新，不停改善吸引并培养一批高素质职员

关键能力模型：职员能力定义1以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。采取行动，提升生产力、降低成本了解自己绩效怎样影响部门和企业目标实现了解相关部门和企业绩效情况信息了解外部经济和行业趋势及其对企业目标和战略影响2以结果为导向：主动地为使自己和她人实现和超额实现工作目标而不停努力。设定有挑战性目标并监控自己进程工作质量高坚持不懈地克服阻力，完成关键工作即使在没有明确指导情况下也能有效安排时间并分清工作轻重缓急未达成目标时采取改善行动表现出主动、自信态度3以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。了解用户业务步骤和目标估计用户需求立即对用户需求做出反应并更新用户信息主动向用户提供有利于其取得成功信息主动了解用户满意度并采取改善行动 4发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。提出提升生产力和降低成本提议为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险对新见解和工作方法持开放态度工作中能举一反三，触类旁通5分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。利用相关信息立即做出决议、制订计划找出问题根本原因利用过往经一向了解、处理新情况依据改变环境调整计划和各团体、部门之间协调完成工作计划6技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。掌握完成工作必需知识和技能不停更新、充实工作领域知识和技术和她人分享技术/职能专业知识以帮助她们实现目标必需时向她人寻求帮助7沟通：为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。将清楚、简练信息传达给沟通对象视情况选择合适沟通工具主动倾听她人意见传输信息时保持自信、可依靠和机智和她人分享对其有影响信息或决定用提问方法澄清见解，确保了解她人想法8重视她人价值：尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。在任何情况下尊重她人，维护她人尊严善意地指出她人不妥行为认识并充足利用个人差异以改善工作效果主动了解、聆听她人见解9追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。采取行动提升知识、技术和能力负担新、有挑战性责任，巩固学习效果征求绩效反馈意见并对应改变自己行为向她人提供有建设性反馈和帮助10职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。在任何情况下全部能保持镇静、客观对自己行为负责保守机密遵守诺言言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）11影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。决定要实现什么目标和为何了解何时让何人参与了解她人动机和见解，明确她们所关注问题确定共同目标以取得承诺制订影响她人多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）12团体合作：主动支持团体工作和目标。为团体目标主动做出贡献为了团体成功和团体组员分享信息、技术支持团体角色、基础规则和决定技巧、开放地表示见解以确保团体成功激励团体组员更多参与，认可她人贡献建立、保持和她人良好人际关系

1、以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：采取行动，提升生产力、降低成本了解自己绩效怎样影响部门和企业目标实现了解相关部门和企业绩效情况信息了解外部经济和行业趋势及其对企业目标和战略影响发展这项能力：1、行动/练习用“头脑风暴”方法找出提升你和部门生产力和/或降低成本路径，和你主管讨论这些想法；经过报纸、期刊和A-B企业网站了解最新信息；学习全企业组织结构图以对企业业务有整体概念，了解各部门之间关联；和另一个部门合作进行一个项目；请一名对企业各方面全部很了解职员做你老师；回顾企业和部门使命描述；阅读相关企业书籍或报道；主动了解她人相关企业目标、优劣势见解；阅读《安海斯-布希企业年报》、《一瞥》和《安海斯-布希企业事实》；参与一个行业或职业方面专业或社会组织；问询同事你团体怎样对她们产生影响；向其它部门人员了解相关她们部门信息；使她人了解你所在团体工作。2、培训课程

2、以结果为导向：主动地为使自己和她人实现甚至超越工作目标而不停努力。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：设定有挑战性目标并监控自己进程工作质量高坚持不懈地克服阻力，完成关键工作即使在没有明确指导情况下也能有效安排时间并分清工作轻重缓急未达成目标时采取改善行动表现出主动、自信态度发展这项能力：1、行动/练习持主动、愿意尝试态度，从处理问题角度去迎接挑战。努力寻求其它处理措施而不是专注于为何事情不能完成；多参与那些能让你感觉兴奋活动；建立项目跟踪体系；依据紧急性和关键性建立每日工作清单；定时回顾自己目标进展情况；统计、监测你一周工作时间分配情况，对安排做合适调整使其和你工作关键一致；假如你没能达成某个目标，分析原因并纠正错误；明确她人对你期望；当你达成目标时不妨奖励自己，给自己动力；从数量和质量上衡量你工作是否达成预定标准。2、培训课程

3、以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：了解用户业务步骤和目标估计用户需求立即对用户需求做出反应并更新用户信息主动向用户提供有利于其取得成功信息主动了解用户满意度并采取改善行动 发展这项能力：1、行动/练习参与用户沟通/工作会议；访问用户以处理问题；建立用户备忘录方便立即跟进；经过模拟用户所面对情形来愈加好了解用户；和用户面谈并总结出那些和用户业务程序和目标相关需求；用“头脑风暴”方法找出愈加好满足用户需求方案；处理用户投诉后一周再和用户电话联络，了解用户满意度；向本企业擅长“以用户为中心”人员请教在这一点上怎样取得成效；和内部用户共进午餐，向她们咨询怎样改善“以用户为中心”方面工作提议；和某位用户共同工作一周，总结出她们关键业务挑战和你体会；从用户角度概括描述某种工作情形；从用户那里搜集信息，和内、外部用户保持良好沟通，并了解她们埋怨、意见和提议。2、培训课程

4、发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：提出提升生产力和降低成本提议为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险对新见解和工作方法持开放态度工作中能举一反三，触类旁通发展这项能力：1、行动/练习将你能够改善工作步骤标准化；不要对自己第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法；有意识地在做出最终决定前从相关人员处搜集更多信息并依据将她们意见做决定；观察她人工作，借鉴并尝试新方法；思索改善工作步骤或提升效率新方法，和你合作同事和主管具体讨论这些方法；接手“不能做”工作（比如多个人去做均告失败）；领导处理工作难题任务小组；找出你应该满足而没有满足用户需求，制订计划去满足这些需求；克服你畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）；阅读你不常常接触读物，比如，假如你常常阅读商务类刊物，则能够尝试读一读自传或其它领域读物。2、培训课程

5、分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：利用相关信息立即做出决议、制订计划找出问题根本原因利用过往经一向了解、处理新情况依据改变环境调整计划和各团体、部门之间协调完成工作计划发展这项能力：1、行动/练习当接收一个项目或工作时，考虑该项目和其它人或部门关联并和她们一起讨论；为具体行动设计步骤以达成目标；评定量划每一步骤成本和潜在收益；接收任务时和主管一起确定具体完成期限；制订计划后征求同事意见，找出潜在问题并做对应修改；参与某个计划小组工作；在日志中统计关键项目信息；将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题其它方法；参与“头脑风暴”会议，找四处理难题方法；从错误中吸收教训并定时检验、加强其在工作中实施效果。2、培训课程

6、技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：掌握完成工作必需知识和技能不停更新、充实工作领域知识和技术和她人分离技术/职能专业知识以帮助她们实现目标必需时向她人寻求帮助发展这项能力：1、行动/练习请一位对企业结构或对你工作尤其了解职员做你老师；制订有利于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识行动计划；和一位在你想要发展领域有专长同事共同工作；寻求到另一部门和你相同职能不一样岗位或不一样职能不一样岗位工作轮岗机会；问询你直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你知识最关键工作任务；主动要求接收有挑战性技术性项目；和同类型企业同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业最新技术动态；担任新职员老师或向其它人传授你工作知识。2、培训课程

7、沟通：为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：将清楚、简练信息传达给沟通对象视情况选择合适沟通工具主动倾听她人意见传输信息时保持自信、可依靠和机智和她人分享对其有影响信息或决定用提问方法澄清见解，确保了解她人想法发展这项能力：1、行动/练习定时和你主管和同事交谈，和她们分享会对她们产生影响信息；主动要求做演讲，事先在精于此道同事面前排练，取得反馈；会前做好准备（如列出所关注问题），会上提出这些问题并总结统计自己了解；和她人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和激励对方做出反应等主动倾听技巧；统计你何时、怎样利用不一样沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话题、增强了解或建立关系时采取面对面沟通方法；沟通前研究沟通对象情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备；在和人沟通时注意对方非语言信息，依据对方表示感爱好、兴奋、受挫、迷惑等非语言信息来调整沟通方法；在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息清单。2、培训课程

8、重视她人价值：尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：在任何情况下尊重她人，维护她人尊严善意地指出她人不妥行为认识并充足利用个人差异以改善工作效果主动了解、聆听她人见解发展这项能力：1、行动/练习请其它人，尤其是和你背景、经历或思维方法不一样人对你提出意见和提议，将其用于实践以示对她们尊重；请持有和你不一样意见人解释她见解，并表明这么做只是想愈加好地了解她想法而不是让她证实自己见解；和你想促进了解人共进午餐；经过旅行、读书、看电影、参与当地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观；检验你定式思维和语言，在日常交往中少部分判定和评价；从你主管和值得信任同事处了解在哪些情形下你表现过于自私；小心自己任何拿个体差异开玩笑倾向；做一位有不一样背景和经历人老师；当碰到她人或她们意见、见解不被尊重情况时立即指出；对她人见解和成功表示赞赏。2、培训课程

9、追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：采取行动提升知识、技术和能力负担新、有挑战性责任，巩固学习效果征求绩效反馈意见并对应改变自己行为向她人提供有建设性反馈和帮助发展这项能力：1、行动/练习勇于负担你现在可能仍缺乏一些技能去完成工作，这么能够加强这些能力；寻求机会提升本身能力；在同行中找一位老师或教练，请她给你提提议；制订并更新发展计划；列出你想在下6个月、十二个月或3年内学习事物清单，定时回顾实际进展；跟踪检验所学知识用于实践情况；在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？学习将负面反馈和批评看作你需要更深入了解潜在有利信息；从每个和你共事职员那里学习她们优点；建立你能够向她人提出正面和负面信息人际关系；不停寻求她人反馈并将反馈用于绩效改善中；寻求和工作相关反馈并采取对应行动；接手“不能做”工作（比如多个人去做均告失败）；教某项工作非专业人员怎样愈加好完成工作；请你主管将你安排到不明确工作环境中并指导你怎样应对。2、培训课程

10、职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：在任何情况下全部能保持镇静、客观对自己行为负责保守机密遵守诺言言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）发展这项能力：1、行动/练习回顾A-B企业价值观，评定自己日常行是否表现这些价值观；在应对有压力情形前做好充足准备，考虑最坏情况下应对策略；改善你和同事工作关系；问询你同事对你客观性和坚韧性见解；假如你犯了错误，认可错误并从中吸收教训；做出承诺前考虑可能后果，确保自己能推行承诺；假如你没有推行某个承诺，分析原因并修正问题；定时和你主管和同事交换信息；向你主管提供有利于她/她和她/她主管合作想法和信息；在采取行动前考虑你行动潜在影响。2、培训课程

11、影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：决定要实现什么目标和为何了解何时让何人参与了解她人动机和见解，明确她们所关注问题确定共同目标以取得承诺制订影响她人多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）发展这项能力：1、行动/练习寻求使你有机会领导或影响她人工作任务；碰到挑战时不轻易退缩，重述你立场并确保其它人了解了你语意；和你主管和同事就她们目标和关注点进行非正式交谈，在你需要考虑她们意见时利用这些信息；问询你同事你说服力和影响力怎样，请她们提出提议帮你加强影响力；在处理人际关系时坚持对事不对人标准，用开放式问题去了解她人想法，确定共同目标；持主动、愿意尝试态度，从处理问题角度去迎接挑战。主动寻求其它处理措施而不是专注于为何事情不能完成。找出不一样工作从第一步到一个双赢结果共同之处；在会议中总是最先发表意见人之一（假如你常常这么则将机会让给她人）；假如你需要其它人支持，找出能让她们认为这是一项互利工作最好方法来表示你需求；当你和她人见面时，快速站起身并介绍自己。2、培训课程

12、团体合作：主动支持团体工作和目标。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：为团体目标主动做出贡献为了团体成功和团体组员分享信息、技术支持团体角色、基础规则和决定技巧、开放地表示见解以确保团体成功激励团体组员更多参与，认可她人贡献建立、保持和她人良好人际关系发展这项能力：1、行动/练习激励全部团体组员参与，用多种形式感谢她们想法和工作；请同事或主管给你团体合作能力方面反馈；即使你对活动方法不满意也应主动参与团体活动。比如，应在团体会议上提出建设性意见而不是在事后埋怨会议是怎样差；和团体组员分享更多信息来表明你对团体信任；列出需要了解你工作及相关行感人员名单；避免对她人想法和提议不成熟判定；重申团体目标，确保全部组员了解并接收这些目标；为达成团体和你个人成功，确定实现目标方法；主动参与任务小组或处理紧迫工作难题；一直坚持团体目标，在团体偏离目标时应立即将团体带回原方向；多花时间和她人交往，对她们需求或关注点表示爱好。2、培训课程

关键能力模型：主管/专业人员能力定义1以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。实施计划以提升生产率、降低成本确保自己和其它人工作和整体目标和战略一致了解企业各职能部门和分支相互关联把握机遇，发明竞争优势使其它人了解企业竞争地位做出支持企业整体财务目标预算和决议2以结果为导向：主动地为使自己和她人实现甚至超额实现工作目标而不停努力。依据部门目标明确各人分工和职责设定有挑战性目标和绩效标准以达成高质量工作结果推进她人在工作中表现出紧迫感和责任感使她人对完成结果负责控制工作进程，确保实现工作目标实现目标时给反馈和赞赏3以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。了解用户业务步骤和目标帮她人明确她们对用户责任激励其它人和用户保持一致紧迫感估计用户需求并采取对应行动建立标准程序来监控和提升用户满意度采取能提升用户满意度必需行动立即对用户需求做出反应并更新用户信息4发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。为增加业务价值提出新方法为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险使股东参与实施改变行动中在高度改变环境中保持主动心态激励其它人表示新想法依据需求改变修改目标和计划明了改变对个人、步骤和企业影响5分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。依据企业目标和战略制订部门计划分析复杂和不明确情况，立即做出正确决定搜集、应用对分析问题相关键作用信息在各部门间协调资源、整累计划以达成最好结果在处理问题时进行问题根源分析6技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。了解并掌握成功所需专业知识和资源和最新技术发展和行业趋势保持同时和她人分享技术/职能专业知识以帮助她们实现目标在合适时尽可能利用专业资源7沟通：为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。清楚地传达部门目标和工作关键就绩效期望进行清楚地沟通就相关决定、基础标准及对她人影响进行沟通将清楚、简练信息传达给沟通对象主动倾听并提出问题，确保了解她人想法视情况选择合适沟通工具传输信息时保持自信、可依靠和机智8重视她人价值：尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。任用、提升和发展不一样背景职员发明一个职员能够做到最好并享受她们工作环境主动了解职员想法并对她们贡献表示赞赏在做出和传达决定时考虑其它人想法支持利于工作和生活平衡做法善意地指出她人不妥行为9追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。主动主动地为自己和她人制订、实施发展计划对有意义活动、责任和权力进行授权发明学习机会，支持所学知识在工作中应用对她人错误有耐心，帮助她们制订取得发展行动计划向她人提供正确、建设性和立即反馈主动征求反馈意见，以开放心态对待反馈10职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。对自己行为负责保守机密遵守诺言将企业利益置于个人利益之前支持/代表职员言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）11影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。决定要实现什么目标和为何了解何时让何人参与了解她人动机和见解，明确她们所关注问题建立合作关系以赢得对业务目标承诺制订影响她人多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）激励她人超越目标和期望12团体合作：主动支持团体工作和目标。建立实力和能力互补团体为团体设置明确目标监督团体工作进展，确保团体实现业务目标使团体组员对共同目标做出承诺，建立团体内、外协作关系为团体项目提供资源以确保项目成功认可团体成绩

1、以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：实施计划以提升生产率、降低成本确保自己和其它人工作和整体目标和战略一致了解企业各职能部门和分支相互关联把握机遇，发明竞争优势使其它人了解企业竞争地位做出支持企业整体财务目标预算和决议发展这项能力：1、行动/练习参与任务小组，攻克紧迫业务难题；跟踪观察一个新产品/系统全部开发过程；将你所在工作领域最新发展信息和职员和其它部门分享；了解其它人对企业目标和优、劣势见解；阅读企业年报、其它相关企业书籍或文章和股票经纪人相关A-B企业及其竞争对手研究汇报；问询同事你团体怎样对她们产生影响；向其它部门人员了解相关她们部门信息；阅读《华尔街日报》和其它商业刊物。分析企业能够借鉴哪些其它企业战略。2、培训课程

2、以结果为导向：主动地为使自己和她人实现甚至超额实现工作目标而不停努力。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：依据部门目标明确各人分工和职责设定有挑战性目标和绩效标准以达成高质量工作结果推进她人在工作中表现出紧迫感和责任感使她人对完成结果负责控制工作进程，确保实现工作目标实现目标时给反馈和赞赏发展这项能力：1、行动/练习花更多时间和职员进行面对面交流，了解各方面工作进展；评定职员工作负荷，如发觉工作分配不均，则重新分配职责；每七天定时和职员面谈，了解她们工作进展；保留必需日志、笔记和统计；目标实现后表示赞赏并给奖励；立即向职员提供和工作相关反馈。2、培训课程

3、以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：了解用户业务步骤和目标帮她人明确她们对用户责任激励其它人和用户保持一致紧迫感估计用户需求并采取对应行动建立标准程序来监控和提升用户满意度采取能提升用户满意度必需行动立即对用户需求做出反应并更新用户信息发展这项能力：1、行动/练习了解用户对你自己企业见解；从用户角度概括描述某种工作情形；造访用户以处理问题；向本企业擅长“以用户为中心”人员请教在这一点上怎样取得成效；设计用户满意度调查问卷并请用户回复，利用调查结果提升服务水平；建立超出用户要求产品和服务标准；接待一位不满意用户；在每一次职员会议上强调用户服务问题。2、培训课程

4、发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：为增加业务价值提出新方法为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险使股东参与实施改变行动中在高度改变环境中保持主动心态激励其它人表示新想法依据需求改变修改目标和计划明了改变对个人、步骤和企业影响发展这项能力：1、行动/练习激励你职员向你表示她们想法，将这些见解传达给更高一层并给大力支持和信任；在其它职能领域做短期工作；参与引进一个新产品或项目；管理一支在你专业领域之外教授小组；向那些你认为能娴熟处理不明确情况人请教，学习她们应对这些情况方法和策略；阅读你不常常接触读物，比如，假如你常常阅读商务类刊物，则能够尝试读一读自传或其它领域读物；研究并实施更有效工作方法；定时向其它人咨询反馈和意见，采纳有价值内容；克服你畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）；总结一个新趋势或技术并和其它人交流；避免对她人见解不成熟判定，无须在意这些见解是否按逻辑陈说；让受计划和实施过程影响人员参与到这些工作中。2、培训课程

5、分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：依据企业目标和战略制订部门计划分析复杂和不明确情况，立即做出正确决定搜集、应用对分析问题相关键作用信息在各部门间协调资源、整累计划以达成最好结果在处理问题时进行问题根源分析发展这项能力：1、行动/练习要求接收需要周密计划和注意细节工作任务，如时间限制紧迫任务；学习企业长久计划，考虑计划对你所在部门要求；取得相关你计划风格反馈；了解其它人对一个具体问题正、反意见以全方面了解她人想法，避免潜在矛盾或混乱；列出你实现目标过程中能够取得资源和潜在障碍；学习使用相关分析、计划工具，如MicrosoftProject，鱼骨图、步骤图和帕累托表等；指导其它人学会使用计划工具；为正在进行一个工作画出步骤图。2、培训课程

6、技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：了解并掌握成功所需专业知识和资源和最新技术发展和行业趋势保持同时和她人分享技术/职能专业知识以帮助她们实现目标在合适时尽可能利用专业资源发展这项能力：1、行动/练习请一位对企业结构或对你工作尤其了解职员做你老师；跟踪观察一个新产品/系统全部开发过程；找出3个最有可能对你所在领域产生影响新兴技术，制订对应行动计划；和其它部门人员讨论其工作职责和满意度，考虑自己进行跨部门培训；和不一样管理职能人员合作；要求负担不一样职能领域工作任务和项目；将你所在领域各工作做成图表，列出每项工作成功所需专业知识和资源，将图表内容传达给职员；主动参与非专业领域外任务小组。2、培训课程

7、沟通：为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：清楚地传达部门目标和工作关键就绩效期望进行清楚地沟通就相关决定、基础标准及对她人影响进行沟通将清楚、简练信息传达给沟通对象主动倾听并提出问题，确保了解她人想法视情况选择合适沟通工具传输信息时保持自信、可依靠和机智发展这项能力：1、行动/练习主动要求做演讲，事先在精于此道同事面前排练，取得反馈；和她人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和激励对方做出反应等主动倾听技巧；召开季度会议讨论部门目标和工作关键，和直接下属面谈，明确其绩效期望、角色和职责；和人沟通时注意对方非语言信息，依据对方表示感爱好、兴奋、受挫、迷惑等非语言信息来调整沟通方法；在沟通前列出关键目标、讯息和支持信息清单；请一位你信任同事评论你将要进行沟通，看你是否能有效达成沟通目标；不要依靠于书面沟通，因为你不能确保对方会读这份文件；问询你职员期望从你这里了解哪些信息并告诉她们你想从她们那里了解什么。2、培训课程

8、重视她人价值：尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：任用、提升和发展不一样背景职员发明一个职员能够做到最好并享受她们工作环境主动了解职员想法并对她们贡献表示赞赏在做出和传达决定时考虑其它人想法支持利于工作和生活平衡做法善意地指出她人不妥行为发展这项能力：1、行动/练习每七天定时和职员会谈，回顾工作进展；将职员关注问题呈报给上一级管理人员；取得相关你管理不一样职员能力反馈；和不一样人员建立友好关系，了解她们对企业尤其贡献；参与一个跨部门或多层级工作小组，处理难题；向一个不一样背景职员给指导；经过旅行、读书、看电影、参与当地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观；以开放和尊重方法给出反馈；广泛地向各类人员征求意见。2、培训课程

9、追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：主动主动地为自己和她人制订、实施发展计划对有意义活动、责任和权力进行授权发明学习机会，支持所学知识在工作中应用对她人错误有耐心，帮助她们制订取得发展行动计划向她人提供正确、建设性和立即反馈主动征求反馈意见，以开放心态对待反馈发展这项能力：1、行动/练习和职员单独讨论她们职业目标，明确要实现目标所需技能；当你不在岗位时，让职员替换你行使职责，派她们代表你参与会议；激励连续改善，即奖励犯错后采取行动更正，将错误视作有益学习机会；将能有一定压力任务分配给职员（如，经过轮岗使其轮换到关键岗位或接收临时任务）；将一个项目标全部职责授权（从始至终）；深入了解怎样更有效利用本《指南》中绩效评定表和发展计划表；给出具体、有具体行为而不是概括性和判定性反馈；建立部门公告板，张贴个人或职业相关信息。2、培训课程

10、职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：对自己行为负责保守机密遵守诺言将企业利益置于个人利益之前支持/代表职员言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）发展这项能力：1、行动/练习回想你不能推行承诺情形，分析原因并更正问题；给出回复前略作考虑而不要很快做答；对有职业化表现职员表示赞赏；当你发觉某位管理人员比较傲慢或挑剔，则试着在下一次坦诚和之相处；当碰到一个给你很深感受情形时，计划怎样表示这种感受，接着就去做；召集相关人员研究某个问题多种处理方法，以客观态度比较这些方法优、缺点；阅读企业《商务行为及操守准则》、《企业安全驾驶政策》和《保护环境承诺》，向职员解释这些政策影响。2、培训课程

11、影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：决定要实现什么目标和为何了解何时让何人参与了解她人动机和见解，明确她们所关注问题建立合作关系以赢得对业务目标承诺制订影响她人多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）激励她人超越目标和期望发展这项能力：1、行动/练习激励你职员向你表示她们想法，将这些见解传达给更高一层并给大力支持和信任；经过日常交谈来了解其它人。当她人讲话，注意发觉她们爱好、爱好和忌讳；请教她人怎样更有说服力和影响力；和你想加深了解人共进午餐；当你看到一位同事对一项工作束手无策时，问询你是否能够提供帮助；假如你需要其它人支持，找出能让她们认为这是一项互利工作最好方法来表示你需求；尝试“巡查管理法”，如到工作区域实地查看工作情况，并常常这么做；在“第三个地点”——会议室，餐厅（而非你办公室），和每位职员进行正式会谈，更多了解职员爱好和需求；在进行一项任务或项目时，考虑谁会受到影响或需要谁意见，向这些人征求意见并将其融入你计划中。2、培训课程

12、团体合作：主动支持团体工作和目标。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：建立实力和能力互补团体为团体设置明确目标监督团体工作进展，确保团体实现业务目标使团体组员对共同目标做出承诺，建立团体内、外协作关系为团体项目提供资源以确保项目成功认可团体成绩发展这项能力：1、行动/练习设法使内向组员参与团体活动而不至于使她们感到尴尬，尝试提开放性问题并耐心倾听；问询团体组员她们期望和目标是什么——以此确定她们完全了解；和团体组员分享成功，对团体成就给奖励；发动团体组员确定团体愿景、使命和目标；和团体组员分享更多信息来表明你对团体信任；为职员组织工作相关活动或社会活动；组织年度总结回顾以鼓舞团体精神，加强对目标责任感；定时和团体组员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或障碍；列出每一位组员在团体中优势并加以利用开发。2、培训课程

关键能力模型：经理能力定义1以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。有效结合战略和资源，最大程度提升生产率和降低成本对于发明竞争优势机会很快做出选择对企业优、劣势及市场竞争情况有清楚了解依据业务情况改变调整目标以加强绩效表现利用跨部门知识和资源完成业务目标2以结果为导向：主动地为使自己和她人实现甚至超额实现工作目标而不停努力。确保部门各层均制订、沟通并实施了战略计划使职员对完成目标负责和职员进行部分沟通，激励她们完成目标、取得成功清除实现目标过程中组织障碍依据组织战略设定人员分工、职责和目标将战略目标转换为可衡量指标并用这些指标来评价绩效表现3以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。和用户高层人员建立并保持开放沟通经过了解用户业务环境来和其建立伙伴关系引导组织不停了解用户需求确保工作体系运转能取得用户连续反馈确保企业步骤满足用户要求4发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。引入并领导为实现战略目标而进行变革行动提倡一个在主动气氛下引导变革过程愿景激励并赞赏组织内创新保持组织内角色、工作体系和结构一致性以支持变革行动认可变革需要并抓住机遇实施变革5分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。在制订战略计划时综合考虑相关数据和组织愿景使团体目标上下一致以支持企业目标和战略以企业整体利益为重，立即做出正确决议监控现有工作步骤有效性，支持企业战略目标激励其它人从大局出发制订计划和进行决议6技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。确保已含有了实现组织目标和战略所需技术/职能专业知识将新兴技术融入组织战略和工作关键中尽可能利用专业资源展现专业领域以外工作知识7沟通：为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。清楚地传达愿景和战略目标清楚地传达绩效目标就相关决定、基础标准及对她人影响进行沟通发明开放沟通渠道传输信息时保持自信、可依靠和机智8重视她人价值：尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。任用、提升和发展不一样背景职员以身作则并激励其它人接收和重视不一样背景和见解主动了解职员想法并对她们贡献表示赞赏评定战略计划对职员影响支持利于工作和生活平衡行为9追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。确定关键岗位继任者并使其取得发展确保职员能取得充足发展能力所需反馈、经历和资源建立能力互补管理团体支持职员在组织内发展和流动，使业务和职员取得最大程度发展主动征求反馈意见，以开放心态对待反馈10职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。在任何情况下保持沉着、客观行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）对自己职权范围内行为负责信守承诺发明高度信任和老实工作环境11影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。为愈加好实现目标战略性地建立人际关系设置共同目标，推行承诺采取多个战略影响她人（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）塑造关键人员见解激励她人超越目标和期望12团体合作：主动支持团体工作和目标。必需时组建团体，达成最好工作成效拥护团体目标并清除实现目标组织障碍明确团体工作范围和目标确保组织绩效反馈、表彰和奖励体系有益于团体合作工作环境

1、以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：有效结合战略和资源，最大程度提升生产率和降低成本对于发明竞争优势机会很快做出选择对企业优、劣势及市场竞争情况有清楚了解依据业务情况改变调整目标以加强绩效表现利用跨部门知识和资源完成业务目标发展这项能力：1、行动/练习进行竞争性分析；定时听取企业整体业绩汇报；让同事和其它部门了解你工作领域新进展；请教用户你企业怎样在竞争中获胜；设置有挑战性预算目标并传达给职员；建立全部竞争对手具体资料档案，这有利于制订取得竞争优势战略。档案包含以下内容：

—竞争对手产品或服务质量和价格，并和本部门/企业同类数据对比

—市场份额、营销战略和目标市场

—创新程度和/或研发费用

—业内著名度、优势和劣势

—企业领导人——她们策略和经营管理理念2、培训课程

2、以结果为导向：主动地为使自己和她人实现甚至超额实现工作目标而不停努力。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：确保部门各层均制订、沟通并实施了战略计划使职员对完成目标负责和职员进行部分沟通，激励她们完成目标、取得成功清除实现目标过程中组织障碍依据组织战略设定人员分工、职责和目标将战略目标转换为可衡量指标并用这些指标来评价绩效表现发展这项能力：1、行动/练习花更多时间和职员进行面对面交流，了解各方面工作进展；统计计划中显著错误或工作中障碍，寻求处理这些问题方法；实现目标后给奖励；回顾企业使命和愿景，确定对应目标；使职员参与设定目标，并让她们了解结果；对目标实施进展常常、定时检验；确定业务目标评定标准，定时跟踪进展；建立信息起源，如月度进展汇报，这有利于你监控工作进展，推进职员取得成功；定时和你服务团体和服务于你团体沟通，问询你能够采取哪些方法使双方愈加好合作。2、培训课程

3、以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：和用户高层人员建立并保持开放沟通经过了解用户业务环境来和其建立伙伴关系引导组织不停了解用户需求确保工作体系运转能取得用户连续反馈确保企业步骤满足用户要求发展这项能力：1、行动/练习向本企业擅长“以用户为中心”人员请教在这一点上怎样取得成效；列出你认为用户需求所在，然后问询用户她们需求是什么，找出二者差异及造成差异原因；为每位用户建立一个相关它们新闻、贸易和商业刊物、年报及市场调研结果信息档案，这么能够对用户业务愈加了解；和一线人员讨论你怎样支持她们和用户相关工作；向组织其它人介绍和用户相关改变或新趋势；确定你不熟悉高层管理人员，找机会和之进行非正式接触，促进双方了解；在每一次职员会议上强调用户服务问题；和用户和其它部门保持联络，关注双方共同利益或只是定时给对方打个电话。2、培训课程

4、发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：引入并领导为实现战略目标而进行变革行动提倡一个在主动气氛下引导变革过程愿景激励并赞赏组织内创新保持组织内角色、工作体系和结构一致性以支持变革行动认可变革需要并抓住机遇实施变革发展这项能力：1、行动/练习使那些受改变影响人员参与计划和实施过程；利用“头脑风暴法”。假如你一时没有主意，休息一下；稍后从新角度重新审阅存在问题；避免对她人见解不成熟判定，无须在意这些见解是否按逻辑陈说；和其它人讨论某个改变意味着什么，听听其它人反应；寻求机会，主动准备并提议变革；避免过于保守，在决议时有更多冒险意识；管理一支在你专业领域之外教授小组；阅读你不常常接触读物，比如，假如你常常阅读商务类刊物，则能够尝试读一读自传或其它领域读物；庆贺并广泛交流所取得成功，包含基层人员；建立本部门愿景，使部门人员了解它、常常回顾它。2、培训课程

5、分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：在制订战略计划时综合考虑相关数据和组织愿景使团体目标上下一致以支持企业目标和战略以企业整体利益为重，立即做出正确决议监控现有工作步骤有效性，支持企业战略目标激励其它人从大局出发制订计划和进行决议发展这项能力：1、行动/练习成立任务小组，包含跨部门小组，处理某个工作问题，使其它领域教授在开放沟通中提出提议；在做决定前搜集足够信息，但不要沉迷于评价正、负影响细节问题中；能够很清楚解释企业愿景和战略方向，明了它们含义、带来机会和你部门需要资源；确定问题需要长久处理方案还是短期处理方案，任何情况下全部要重视需要花费时间处理方案；对将要影响企业现在/未来战略或竞争地位外部机遇/威胁和内部机遇/挑战进行“环境扫描”，将分析结果和上一层管理者沟通；阅读《华尔街日报》和其它商业刊物，分析企业能够借鉴哪些其它企业战略；做出一项计划后，请一位同事从反面指出计划中可能错误，立即更正你忽略问题。2、培训课程

6、技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。这项能力行为表现：你知道你表现了这项能力当你：确保已含有了实现组织目标和战略所需技术/职能专业知识将新兴技术融入组织战略和工作关键中尽可能利用专业资源展现专业领域以外工作知识发展这项能力：1、行动/练习定时听取相关企业整体业绩汇报；选择企业内